Educacao emcena oct_08

Educação
outubro/08•ano2•número4
Publicação do Instituto Ayrton Senna
Claudia Costin
Avanços e desafios da política
educacional brasileira
PRÊMIO GESTÃO NOTA 10
A prova de que é possível, com
planejamento e gestão adequados,
alcançar a tão almejada qualidade
na educação
POLÍTICAS
DE GESTÃO
EM DEBATE
Entrevista
MARIA HELENA GUIMARÃES
Secretária de Educação de São Paulo comenta o desafio
de gerir a educação no Estado mais populoso do Brasil

Educação em Cena 5
Foto•JuanGuerra/InstitutoAyrtonSenna
editorial
UM MEIO PARA O SUCESSO
Dentre os diversos matizes que compõem o quadro de uma educação pública de qualidade
encontra-se, sem dúvida, a gestão. É ela que imprime o tom dos resultados, conferindo-lhe
maior ou menor grau de sucesso. Por isso, a gestão está na essência dos Programas do Insti-
tuto Ayrton Senna e caracteriza suas ações, de forma a colaborar com os municípios e estados
parceiros na adoção de práticas e ferramentas que confiram eficiência e eficácia às suas po-
líticas públicas na área da educação. A gestão, entendida como articulação entre os diversos
tipos de recursos – humanos, materiais e financeiros – e os conhecimentos existentes em to-
dos os níveis, não é uma simples formalidade. Ela é um meio que possibilita ao gestor não só
detectar os problemas com que a educação pública se depara, mas, principalmente, propor
soluções efetivas de superação, em tempo real. A experiência do Instituto ao longo de mais
de uma década com a educação pública em nosso País, aliada às contínuas e sucessivas ava-
liações externas aplicadas aos seus Programas, permitiu-lhe ir além dos entraves ao sucesso
mais visíveis, como o analfabetismo e a defasagem entre a idade e a série cursada, e verificar
que, na realidade, o maior problema é introduzir no dia-a-dia dos profissionais da educação a
observância de quatro fases durante o processo educacional, praticadas de forma continua-
da: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação, para novamente diagnosticar, planejar,
executar e avaliar. Essa rotina precisa estar presente em todas as etapas e esferas do pro-
cesso educacional, para que o aluno possa desenvolver, de fato, as competências cognitivas,
produtivas, relacionais e afetivas, de forma a dar concretude aos quatro pilares educacionais:
aprender a conhecer, a fazer, a conviver e a ser. Dessa forma, é possível praticar, de maneira
integrada, a gestão da aprendizagem, do ensino, da rotina escolar e da política educacional.
Se há dificuldades na aprendizagem, é preciso buscar as explicações no ensino, ainda que
essas dificuldades possam residir nas limitações da rotina escolar ou mesmo na indefinição
ou ausência da política educacional. É esse olhar amplo do processo educacional cultivado no
Instituto que precisa ser institucionalizado nas redes de ensino, mas com o compromisso de
cada um dos atores envolvidos. Este tema será amplamente debatido nesta edição, tendo por
base três focos da gestão. No Artigo, Cláudia Costin fala da gestão educacional. Em Opinião,
Fernando Machado, da Boston Consulting Group, discorre sobre princípios da gestão empre-
sarial que podem auxiliar na discussão da gestão da rotina escolar, ainda falha na educação
pública por falta de práticas rotineiras que visem resultados. Na Entrevista, Maria Helena Gui-
marães responde questões sobre a gestão da aprendizagem, que prepare crianças para terem
sucesso na vida. O Depoimento traz o testemunho de um aluno dos Programas do Instituto que
está vivenciando gestão no seu dia a dia, no resultado de seu aprendizado – passou a aprender
porque o professor soube ensinar. Por fim, no Pingue-Pongue, uma troca de experiências e
vivências dos gestores de educação, parceiros de nossos Programas. O que se conclui disso
tudo – e que é a nossa rotina de trabalho – é que o gerenciamento é uma ferramenta a serviço da
gestão. Por isso, o Instituto estabeleceu indicadores de aferição do sucesso do aluno, com suas
respectivas metas, apresentados aqui, e um reconhecimento do compromisso e avanços de 33
municípios de diferentes estados do Brasil, por meio do Prêmio Gestão Nota 10, que teve sua
primeira edição neste ano. Vale destacar que esses 33 municípios e o Estado de Tocantins, que
adotaram os Programas desenvolvidos pelo Instituto Ayrton Senna, atingiram ou aproximaram-
se consideravelmente das metas propostas, são hoje referência em gestão e qualidade educa-
cional no País. Mas isso você também poderá conferir na página 58. E entender como essas
práticas estão, de fato, revolucionando a educação pública brasileira.
Boa leitura!
Viviane Senna

6 Educação em Cena
sumário
Gestão do
conhecimento
radar
Garantir eficácia ao processo
educacional é o grande
desafio que o Brasil se propôs
a enfrentar nos últimos
tempos na área da educação,
principalmente quando se
considera o número dos que
devem ser beneficiados com o
sucesso dessa empreitada
14
artigo
AVANÇOS E DESAFIOS DA POLÍTICA
EDUCACIONAL BRASILEIRA
As mudanças no sistema educacional brasileiro
proporcionaram a universalização do ensino no País,
mas ainda requerem novas formas de gestão frente ao
desafio de melhorar a qualidade da educação no Brasil.
Por Cláudia Costin
08
opinião
IMPACTOS DO BOM PLANEJAMENTO
Gerenciamento de resultados. Essa prática corporativa
tem muito a oferecer para que o ensino público no
País, já universalizado, ganhe também qualidade,
afirma Fernando Machado, da BCG
24
entrevista
O DESAFIO DA MUDANÇA
Maria Helena Guimarães, a atual Secretária de
Educação de São Paulo, comenta o desafio de gerir
a educação no Estado mais populoso do Brasil
29

Excelência
reconhecida
prêmio
É possível, com planejamento
e gestão adequados, alcançar
a tão almejada qualidade
na educação, que pode ser
conferida na primeira edição
do Prêmio Gestão Nota 10
depoimento
UM NOVO COMEÇO
Vencer o medo de aprender é o
primeiro passo de uma caminhada
rumo ao conhecimento
38
41
52
pingue-pongue
GESTORES NOTA 10 E SUAS VITÓRIAS COTIDIANAS
Vencedores do Prêmio Gestão Nota 10 se reuniram
em São Paulo para debater as conquistas obtidas
na área da educação em seus municípios
vivências
GESTÃO E TECNOLOGIA COMO ALIADAS DO ENSINO
Para que boas práticas de gestão levem a resultados
que contribuam decisivamente para o sucesso
do aluno, é fundamental o acompanhamento
exercido pelos agentes técnicos
58

Avanços e desafios
da política educacional
brasileira
Nos últimos anos, as mudanças pelas quais passou o sistema
educacional brasileiro proporcionaram a universalização do ensino
no País, mas passaram a requerer novas formas de gestão frente
ao desafio de melhorar a qualidade da educação no Brasil. Porém,
para atingirmos esse objetivo, novas posturas precisam ser
adotadas, tanto pelas esferas de governo quanto pela sociedade.
artigo

Por Claudia Costin
partir da universalização do acesso ao
Ensino Fundamental, por volta de 1996,
um intenso debate começou a ser trava-
do sobre a qualidade da educação rece-
bida pelas crianças e pelos jovens no Brasil. Dado
o atraso vivido pelo País na oferta de vagas para
as crianças, a aceleração da entrada da população
excluída, por meio de bons sistemas de incentivos,
como o Fundef (Fundo de Manutenção e Desenvol-
vimento do Ensino Fundamental e de Valorização do
Magistério) –, posteriormente transformado em Fun-
deb (Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da
Educação Básica e de Valorização dos Profissionais
da Educação) – que transfere recursos a estados e
municípios de acordo com o número de crianças e
jovens matriculados, e a Bolsa Família, que repassa
dinheiro às famílias cujos filhos freqüentam a escola,
colocou forte pressão sobre o número de escolas, as
condições físicas das instalações e, sobretudo, so-
bre a quantidade e o preparo dos professores.
A introdução de uma cultura de avaliação, a partir
de um fortalecimento do Inep (Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), a
partir de meados dos anos 1990, trouxe à tona a tris-
te realidade do ensino brasileiro: a quase totalidade
das crianças e dos jovens estavam na escola, mas o
aprendizado deixava (e ainda deixa) a desejar. Dos
jovens de 8ª série, 60% não conhecem porcentagens
e, das crianças de 4ª série, 65% não sabem as quatro
operações, revelou a Prova Brasil de 2005. O susto
a

das se saíram melhor que outras
de bairros de classe média.
Essa cultura de avaliação trou-
xe também a mobilização de
setores da sociedade que, frus-
trados com os pífios resultados
dos testes, resolveram agir para
mudar esta realidade. Assim
nasceu o Compromisso Todos
pela Educação, movimento que
congrega empresários, orga-
nizações não-governamentais,
especialistas em educação e em
políticas públicas e dirigentes
públicos da área para garantir,
até 2022, Educação Básica de
qualidade para todos os brasi-
leiros. A atuação do Compro-
misso inclui o monitoramento
da qualidade da educação rece-
bida pelas crianças e pelos jo-
vens no Brasil, a partir das cinco
metas a serem atingidas até o
ano de 2022: toda criança e todo
jovem de 4 a 17 anos na escola,
toda criança plenamente alfabe-
tizada até os 8 anos, todo aluno
com aprendizado adequado à
sua série, todo jovem com En-
sino Médio concluído até os 19
anos e investimento em educa-
ção ampliado e bem gerido.
foi grande e talvez decisivo para
mobilizar a sociedade para mu-
dar este quadro de descalabro.
Desde então, governos que ain-
da não haviam reagido para-
ram, aos poucos, de lamentar
a reserva orçamentária para a
educação que lhes retirava a
possibilidade de alocar recur-
sos discricionariamente e alguns
tentaram acompanhar a situação
do aprendizado em suas redes.
De fato, foi um grande avanço a
adoção da Prova Brasil, em que
todas as crianças e todos os jo-
vens de 4ª e 8ª séries foram ava-
liados, proporcionando aos pais,
dirigentes públicos e diretores de
escola um instrumento poderoso
para responsabilização social e
reformulação de políticas e prá-
ticas de ensino adotadas.
Houve, é verdade, resistências.
Alguns sindicatos denunciaram
a avaliação e a divulgação dos
resultados como um indutor de
competição entre escolas ou de
discriminação de escolas mais
pobres. Curiosamente, como
mostra pesquisa realizada pelo
MEC com o Unicef, algumas es-
colas de zonas menos favoreci-
Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna

Educação em Cena 11Educação em Cena 11
Estas metas foram incorporadas pelo MEC em do-
cumentos de planejamento e o fizeram estabelecer
um indicador de qualidade da educação, o Ideb (Ín-
dice de Desenvolvimento da Educação Básica) que
procura reunir e expressar dados referentes ao de-
sempenho de uma escola ou rede no Saeb (Sistema
de Avaliação da Educação Básica) e na Prova Brasil,
com os de aprovação, reprovação e abandono, me-
didos pelo Censo Escolar.
Trata-se, evidentemente, de um instrumento de ges-
tão da política educacional, mas pode se revelar em
um bom dado para controle social. Sua divulgação
sistemática permitirá à sociedade vigiar os resulta-
dos da educação e a eficiência no uso de recursos
públicos. Vários estados e municípios têm estabe-
lecido metas baseadas no Ideb ou em outros índi-
ces por eles desenvolvidos, inclusive criando boni-
ficações a professores e diretores e programas de
recuperação de escolas com dificuldades. O MEC
deveria acompanhar com atenção esses esforços.
Outra ação do Governo Federal, influenciada pelo
Compromisso Todos pela Educação, foi a realiza-
ção de um teste de verificação junto às crianças das
redes públicas de ensino, a Provinha Brasil, com o
objetivo de realizar um diagnóstico de seu nível de
alfabetização. Já com duas safras de resultados do
Ideb (2005 e 2007) divulgados, alguns desafios me-
recem atenção:
• houve claramente um avanço, com a média bra-
sileira de 1ª a 4ª séries subindo de 3,8 para 4,2 e
de 5ª a 8ª de 3,5 para 3,8. Contudo, ainda estamos
em níveis muito baixos de aprendizagem (cons-
De fato, foi um
grande avanço a
adoção da Prova
Brasil, em que todas
as crianças e jovens
de 4ª e 8ª séries
foram avaliados,
proporcionando
aos pais, dirigentes
públicos e diretores
de escola um
instrumento
poderoso para
responsabilização
social e reformulação
de políticas e práticas
de ensino adotadas

Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna

tatados especialmente quan-
do expurgamos do índice os
dados de fluxo escolar – re-
provação e abandono).
• estas melhoras são mais fáceis
no início do processo (espe-
cialmente em estados com pior
desempenho) e tornam-se pro-
gressivamente mais difíceis,
cabendo, pois, uma atuação
incisiva de gestores públicos
para manter o ritmo de melho-
ra nos anos subseqüentes.
• a proposta do Governo Fe-
deral de estabelecer um piso
nacional para o professor, de
R$ 950,00, foi um avanço, pois
pode atrair melhores profis-
sionais para a educação e re-
conhecê-los, mas não garante
a qualidade por eles oferecida.
É fundamental se rever o que
é ensinado em faculdades que
formam professores. O exces-
sivo academicismo, que pri-
vilegia o ensino de correntes
pedagógicas em detrimento
de técnicas específicas para
o ensino de cada área e dos
próprios conteúdos transmi-
tidos pelos professores, tem
levado a uma prática ineficaz
em sala de aula. Cumpre, pois,
fortalecer a formação inicial e
continuada dos professores.
• a expressiva dispersão do
Ideb, com variações impor-
tantes entre redes e escolas,
justifica a abordagem do MEC
para identificar, entre elas,
as mais frágeis, apoiando-as
com recursos e assistência
técnica para promover sua re-
cuperação. Isso, no entanto,
não pode servir como incen-
tivo para inoperância ou eco-
nomia de recursos e esforços
de governos descomprometi-
dos com a educação em seus
estados ou municípios.
O saldo, no entanto, parece posi-
tivo. Instrumentos e sistemas de
incentivo estão presentes e exis-
te hoje mobilização e indignação
com a situação da aprendizagem
nas nossas escolas. E disso, em
época de eleições, poderão re-
sultar votos e vetos. Com a pala-
vra, os futuros prefeitos. ●
Claudia Costin é professora do IBMEC–SP e vice-
presidente da Fundação Victor Civita. Foi Ministra da
Administração Federal e Reforma do Estado, Secretária
de Cultura do Estado de São Paulo e professora
visitante da Escola Nacional de Administração Pública,
da Universidade de Quebec (Canadá). É membro
da Comissão Técnica do Compromisso Todos pela
Educação.
Essa cultura de avaliação trouxe também a mobilização de setores
da sociedade que, frustrados com os pífios resultados dos testes,
resolveram agir para mudar esta realidade

14 Educação em Cena14 Educação em Cena
radar
Garantir eficácia ao processo educacional é o grande desafio
que o Brasil se propôs a enfrentar nos últimos tempos na
área da educação, principalmente quando se considera o
número dos que devem ser beneficiados com o sucesso
dessa empreitada. Colaborar com o País para que isso se
efetive é o objetivo dos Programas da Área de Educação
Formal do Instituto Ayrton Senna, dentre os quais merece
destaque o Gestão Nota 10, fruto da experiência acumulada
ao longo dos 14 anos de existência da instituição. Entendida
como a articulação não apenas entre os recursos disponíveis
— humanos, materiais e financeiros — mas também entre as
duas vértices do conhecimento — a teoria e a prática —, a
gestão viabiliza o pleno desenvolvimento das competências
cognitivas, relacionais, produtivas e afetivas dos alunos.
Gestão do
conhecimento

Educação em Cena 15Educação em Cena 15
Foto•GeisonGenga/InstitutoAyrtonSenna

artigo
omo uma nova maneira de pensar a
aprendizagem dos alunos, a ação gesto-
ra na educação ganhou relevo na estrutu-
ração dos Programas do Instituto Ayrton
Senna, com o objetivo de promover a articulação de
todas as condições necessárias para a eficácia dos
processos educacionais nas redes públicas de ensi-
no. Isso fez com que os princípios de gestão fossem
direcionados para as quatro esferas presentes na
educação formal, isto é, a aprendizagem, o ensino,
a rotina escolar e a política educacional, de forma a
levar as redes de ensino a praticá-las e a incorporar
práticas que as integrem.
Essas rotinas permitem ter um “olhar observador”,
que inclui instrumentos diagnósticos para identi-
ficação dos pontos nevrálgicos, registro e análise
das informações, planejamento das intervenções
de superação com base nas informações, e acom-
panhamento da execução das ações planejadas,
além da avaliação dos resultados. Isso possibilita
reorganizar as redes de ensino, preparando-as para
combater, de forma eficiente, problemas crônicos
c da educação, como o analfabetismo, a repetência,
o abandono e a evasão escolar, assim como a inevi-
tável distorção entre a idade e a série, que decorre
dos problemas anteriores.
Pensar e praticar a gestão dessa maneira permite ir
além da simples administração, gerenciamento ou
monitoramento, os quais, muitas vezes, são enten-
didos como equivalentes da própria gestão, quan-
do, na verdade, são recursos a serem incorporados
pelos profissionais da educação à sua prática. Uma
gestão eficaz articula recursos e conhecimentos
para que, nas ações daqueles que dela participam,
haja compromisso e envolvimento responsável.
Em contrapartida, é preciso que eles disponham
de considerável nível de autonomia nos campos
administrativo, pedagógico e financeiro nas pró-
prias unidades escolares, sempre com ênfase na
qualidade do processo e dos resultados. Com essa
postura, viabiliza-se a participação da sociedade
e das comunidades na busca da eficiência educa-
cional, co-responsáveis que são pelo sucesso da
aprendizagem. Nesse sentido, o Programa Gestão

Nota 10, desenvolvido pelo Instituto Ayrton Senna,
tem como objetivo fortalecer a competência técnica
das lideranças e das equipes de trabalho. O cerne
do Gestão Nota 10 possui, pois, uma estratégia dife-
renciada, na medida em que atua a partir do aluno e
de sua aprendizagem, mas tendo as Secretarias de
Educação como responsáveis por garantir o apoio
necessário às unidades escolares.
Maior do que a capacidade individual de cada um
dos programas, o Gestão Nota 10 permite uma vi-
são abrangente e aponta para diferentes níveis de
atuação e distintos recursos — materiais, financei-
ros e humanos —, numa combinação eficiente de
possibilidades. Por isso, dentre os programas de-
senvolvidos pelo Instituto, é o primeiro que deve
ser adotado, uma vez que, a partir dele, as demais
ferramentas se irradiam para que os gestores das
redes de ensino tenham em mãos um mecanismo
hábil e eficaz para fazer um profundo diagnósti-
co de suas escolas, levantando pontos positivos e
negativos, antes de mudar o que for preciso ou de
adotar outras soluções.
Ações articuladas
A implantação e o desenvolvimento dos demais pro-
gramas na área de educação formal — em parcerias
com redes públicas de ensino em todas as regiões
do País — deram ao Instituto a oportunidade de co-
nhecer as grandes necessidades e fragilidades que
ameaçam a aprendizagem, e permitiram chegar,
a partir de 2005, à formatação atual do Programa
Gestão Nota 10, tendo como princípio garantir que
o ingresso, a permanência e o sucesso sejam reali-
dade para todos os alunos.
Suas diretrizes indicam, ainda, que a rede seja com-
posta por escolas autônomas e que os diretores
sejam selecionados pelo critério da competência
técnica. Para isso, o Programa investe na liderança
do diretor de forma a permitir-lhe o bom uso dos re-
cursos que lhe forem garantidos pela Secretaria de
Educação. O Gestão Nota 10 também oferece su-
porte técnico por meio das equipes interna e exter-
na do Instituto Ayrton Senna, de formas presencial
e à distância. Assim, a Área de Educação Formal do
Maior do que a capacidade individual de cada um dos programas, a
gestão permite uma visão abrangente e aponta para diferentes níveis
de atuação e distintos recursos — materiais, financeiros e humanos —,
numa combinação eficiente de possibilidades

Instituto é, em si mesma, uma área de gestão. É a
partir do diálogo estabelecido com os profissionais
dos estados e municípios parceiros que a educação
passa a ser vista como uma composição de muitas
variáveis, a serem geridas pelas próprias redes de
ensino e, principalmente, pelas unidades escolares
que a compõem.
Para a Coordenadora da Área de Educação Formal
do Instituto Ayrton Senna, Inês Kisil Miskalo, o Pro-
grama Gestão Nota 10 está ajudando a desmistificar
o processo de gerir a educação. “Estamos quebran-
do os compartimentos para alinhar as partes, isto é,
estamos levando para dentro das secretarias e das
escolas a responsabilidade pelo sucesso educacio-
nal. Com isso, as redes públicas de ensino passam
a detectar quais são suas forças e quais são suas
fragilidades, o que precisa ser mantido, melhora-
do ou modificado e, o mais importante, quem é o
responsável em cada ação”, avalia Inês, para quem
o olhar de todo sistema educacional, embora am-
plo e abrangente, “deve ser voltado primeiramente
e sempre para o aluno”. A Coordenadora observa
ainda que “esse tipo de visão macro é fomentado
pelo Instituto nas secretarias e nas escolas, pois a
solução dos problemas, mesmo quando localizados
pontualmente, são de responsabilidade de ambas as
equipes, pelo trabalho integrado e complementar”.
O próprio Instituto Ayrton Senna trata a gestão de
forma articulada — e isso é uma constante em cada
um de seus programas —, porém, com estratégias e
operacionalização diferenciadas. Assim sendo, suas
propostas para as redes são amparadas na mesma
idéia de articulação, sob o formato de práticas muito
simples, que não só lhes permite identificar os mo-
tivos pelos quais o gerenciamento funciona melhor
em determinados lugares do que em outros, mas,
também, principalmente, colaborar na correção das
falhas detectadas. Por exemplo, se há registros de
distorção, de analfabetismo ou de despreparo de
professores, é preciso considerar a influência que
esses fatores exercem no processo educacional,
pois somente visões abrangentes permitem atacar a
DA
APRENDIZAGEM
DO
ENSINO
DA ROTINA
ESCOLAR
DA POLÍTICA
EDUCACIONAL
DIRETOR
EQUIPE SE
SECR. EDUCAÇÃO
PREF./GOV.
ALUNO
PROFESSOR
PROFESSOR
COORD. PEDAG.
EQUIPE ESCOLAR
DIRETOR
C
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N
S.
A
T
O
R
E
S
CO-
A gestão e seus atores

raiz dos problemas. Por servir ao sistema como um
todo e de modo pleno, a prática da gestão permite
também ao diretor conhecer o conjunto de pessoas
envolvidas nas escolas, agregando o conhecimento
da equipe, possibilitando que a pessoa certa esteja
no lugar certo, para agir de forma alinhada e inte-
grada. Afinal, para atingir um padrão de excelência
na gestão escolar, é necessário identificar os sabe-
res e as competências de todos os atores partici-
pantes, com base em uma visão de complementari-
dade, ou seja, considerando que todos os recursos
só fazem sentido se os responsáveis pelas ações
gestoras tiverem uma proposta definida, e soube-
rem por onde caminhar. Contudo, para colocar em
prática esses conceitos, é indispensável ter à dis-
posição instrumentos adequados. Para isso, o Ins-
tituto Ayrton Senna desenvolveu ferramentas como
o Siasi (Sistema Instituto Ayrton Senna de Informa-
ções), um mecanismo gerencial que opera integral-
mente em plataforma eletrônica, na internet. Sob a
responsabilidade das coordenações locais — com
um conjunto de informações sobre os indicadores
de sucesso do Programa adotados pelo Instituto —,
esse sistema, alimentado mensalmente, possibilita
a extração de relatórios quantitativos e qualitati-
vos que permitem conferir o avanço do rendimento
escolar em direção às metas estipuladas em cada
escola e pela rede de ensino, para cada indicador.
Um conjunto conciso de apenas sete indicadores
com suas respectivas metas é suficiente para que
se obtenha um quadro da realidade local e se façam
as análises que embasarão as tomadas de decisão.
São eles: cumprimento do calendário (800 horas,
dentro dos 200 dias letivos), freqüência do profes-
sor (98%), freqüência dos alunos (98%), aprovação
com aprendizagem compatível com a série (95%),
reprovação por falta (máxima de 2%), alfabetização
(95% das crianças com sete anos na primeira série)
e correção do fluxo escolar (95%). As análises, com
base em dados coletados em tempo real, oferecem
às redes, por exemplo, diagnósticos consistentes
para direcionarem as políticas educacionais e ações
“Estamos quebrando
os compartimentos
para alinhar as partes,
isto é, estamos
levando para dentro
das secretarias
e das escolas a
responsabilidade pelo
sucesso educacional.
Com isso, as redes
públicas de ensino
passam a detectar
quais são suas
forças e quais são
suas fragilidades, o
que precisa ser
mantido, melhorado
ou modificado e,
o mais importante,
quem é o responsável
em cada ação”
Inês Kisil Miskalo, Coordenadora da Área de
Educação Formal do Instituto Ayrton Senna

20 Educação em Cena20 Educação em Cena
efetivas para capacitar seu quadro profissional.
A partir do Siasi, o acompanhamento do desenvol-
vimento dos alunos que fazem parte dos programas
ganha eficiência, pois os dados coletados, com-
partilhados com as equipes técnicas do Instituto,
refletem o desempenho de cada aluno, adquirem
gradativamente maior consistência e impactam
considerável e positivamente a qualidade da apren-
dizagem e do ensino, além da maneira de gerir a
rotina escolar.
Gerenciamento integral
e transparente
Para a seleção dos indicadores, o Instituto Ayrton
Senna se valeu das conclusões das avaliações rea-
lizadas pelas Fundações Cesgranrio e Carlos Cha-
gas, sobre conjuntos de indicadores utilizados para
aferir a eficiência de redes de ensino e das unida-
des escolares, que revelaram não serem necessá-
rios muitos itens para se conduzir bons processos
de gestão. Tal conclusão endossa aquilo que já era
praticado pelos Programas Se Liga, Acelera Brasil e
Circuito Campeão, que se valiam de poucos e bons
indicadores de avaliação. Assim, o Gestão Nota 10
concentrou o acompanhamento apenas nos sete
indicadores mencionados, com suas respectivas
metas, registradas tanto pelas unidades escolares
quanto pelas Secretarias de Educação em seus res-
pectivos Planos de Metas. Isso justifica pontos de
partida diferenciados, em função das diferentes re-
alidades encontradas em cada uma das unidades,
Foto•MicheleZollini/InstitutoAyrtonSenna

mas o ponto de chegada é sempre o mesmo, isto é,
a meta da cada indicador. Em termos de funciona-
lidade, o Siasi foi ampliado neste ano de 2008, em
parceria com a empresa Auge Tecnologias e Siste-
mas, e passou a ser composto por dois módulos já
disponibilizados aos parceiros do Instituto Ayrton
Senna. O primeiro módulo, Gestão de Programas
(Siasi-GP), é uma ferramenta de apoio a cada um
dos programas desenvolvidos pelo Instituto, imple-
mentado sob a responsabilidade das Secretarias de
Educação. A unidade de inserção de dados neste
módulo é a turma de alunos, e as consultas podem
ser feitas tanto no nível da rede de ensino, como
nos níveis da escola ou mesmo da turma.
O segundo módulo é o Gestão de Rede (Siasi-GR),
voltado ao gerenciamento da rede de ensino, desta
vez tendo o aluno como unidade a partir da qual os
dados são inseridos. Neste caso, a inserção é feita
sob a responsabilidade da própria diretoria da esco-
la. Esse módulo permite acompanhar o desempenho
e o histórico dos alunos, o quadro de servidores, do-
centes e não docentes, e a própria rede física, entre
outras possibilidades. Assim, o uso dessa ferramen-
ta disponibiliza recursos que facilitam a operação e
o gerenciamento do dia-a-dia das escolas e da rede
de ensino como um todo. Este módulo gera, como
subproduto, o Siasi-GP, de maneira a não colocar
em risco o apoio técnico, compromisso do Instituto
Ayrton Senna com seus parceiros. Desse modo, a
qualidade e os diversos filtros e níveis das informa-
ções inseridas permitem às Secretarias de Educa-
ção focar e priorizar suas ações relativas à gestão
da aprendizagem, do ensino, da rotina escolar ou da
política educacional, e acompanhar sua eficácia.
Todavia, não basta disponibilizar ferramentas ge-
renciais. É preciso integrá-las ao acompanhamento
técnico, o que ajuda as equipes a utilizarem-nas de
maneira eficiente, visto que a cultura educacional,
principalmente na esfera pública, ainda não absor-
veu a idéia de gestão para resultados. “É preciso ve-
rificar quais são os problemas de base, que atravan-
cam o processo e impedem um avanço conjunto. É
PLANEJAMENTO
DIAGNÓSTICOAVALIAÇÃO
EXECUÇÃO
Gerenciamento integral

importante que o diretor saiba, por exemplo, que a
merenda tem um caráter pedagógico, assim como o
transporte escolar e a presença do professor na sala
de aula, e, ao não acontecerem a contento, colocam
em risco o sucesso do aluno”, lembra Inês. Por isso,
a necessidade de ampliar a visão dos profissionais,
comprometendo-os com o processo educacional e
seus resultados, melhorando as formas de capaci-
tação, transformando-as em oportunidades de aná-
lise e reflexão. “Somente a partir dessa reflexão é
que se justificam quaisquer outras condutas”, afir-
ma a Coordenadora, para quem a comunidade de-
sempenha um papel de co-responsabilidade nesse
processo, pois a visão de fora contribui para am-
pliar os horizontes do professor ou coordenador, ao
mesmo tempo em que, numa conduta caracterizada
pela transparência e pela ética, se deve satisfação à
comunidade pelas ações e pelos resultados.
Autonomia com responsabilidade
Os instrumentos de gestão devem ser pensados em
conjunto, de forma coerente, visto que somente o
uso combinado de diferentes mecanismos é capaz
de assegurar o sucesso do aluno. “Se cada parte for
efetiva e eficaz, o conjunto das partes será maior
do que o todo. Em outras palavras, as partes de-
vem funcionar de modo articulado, para que o todo
seja, de fato, um sistema orgânico relacionado. A
gestão é algo que permite distinguir gasto de in-
vestimento, mas o gestor precisa saber conciliar os
recursos disponíveis com as necessidades existen-
tes, porque, se for preciso refazer as ações que não
foram bem feitas da primeira vez, os investimentos
se transformam em gastos, comprometendo todo o
trabalho”, alerta Inês.
SegundoaCoordenadora,aindaquealegislaçãocon-
fira autonomia às escolas, é importante lembrar que
nela também está a responsabilidade dos municípios
pelo atendimento prioritário ao Ensino Fundamental
e à manutenção das redes de ensino integradas pe-
las unidades escolares, seguidoras de um mesmo
princípio. “Ter autonomia não significa ter soberania
e independência, mas, antes, assumir responsabili-
dades. A gestão é necessariamente ampla, e a ca-
pacitação profissional para ampliar a competência
dos envolvidos é fundamental, pois o gestor precisa,
por exemplo, de conhecimentos variados para poder
cumprir satisfatoriamente seu papel. Isso significa
que é indispensável que ele conheça direitos e de-
veres dos atores, isto é, aspectos legais, além dos
instrumentos e dos recursos desenvolvidos durante
ALUNO
PROFESSOR
COORD. PEDAG. DIRETORES DE ESCOLA
EQUIPE DOS PROGRAMAS
COORD. DOS PROGRAMAS NA
SECRETARIA E NAS REGIONAIS
SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO
GOVERNADOR / PREFEITO
ALUNO
PROFESSOR
ALUNO
PROFESSOR
COORD. PEDAG. DIRETORES DE ESCOLA
EQUIPE DOS PROGRAMAS
COORD. DOS PROGRAMAS NA
SECRETARIA E NAS REGIONAIS
SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO
GOVERNADOR / PREFEITO
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Ações articuladas

o processo. Os programas do Instituto Ayrton Senna
são ferramentas que contribuem para que a gestão
seja eficiente e para que, em sintonia e alinhamento,
as equipes das Secretarias e das unidades escolares
estejam mais próximas umas das outras”.
Por meio do Gestão Nota 10, o foco do Instituto está
voltado para o gestor da escola, responsável tam-
bém por acompanhar e avaliar os resultados pro-
postos pelos programas, incluindo o cumprimento
de metas, mas sem perder de vista, por nenhum ins-
tante, o aluno. Para isso, o diretor e o profissional
responsável por apoiá-lo — chamado pelo Progra-
ma de superintendente —, passam por uma quali-
ficação inicial e por uma capacitação em serviço
baseada no estudo de textos voltados para os prin-
cípios de gestão, incluindo seus aspectos legais.
Essa capacitação em serviço, chamada FOCO IAS-
Diretor, acontece mensalmente, ao longo do ano, e
parte sempre das análises gerenciais de cada esco-
la, com base nos relatórios do Siasi. Desse modo,
o gerenciamento de dados desperta nas redes de
ensino a consciência para a importância das infor-
mações como fonte para superar as dificuldades.
Como resultado dessa postura, o professor trans-
forma-se em gestor da aprendizagem junto ao seu
aluno, isto é, em gestor da sala de aula, apoiado
pelo coordenador pedagógico para que a gestão do
ensino seja efetiva. “O diretor faz a gestão direta da
rotina escolar, além de estar necessariamente pre-
sente nas etapas anteriores, sendo que a equipe da
Secretaria e o Secretário de Educação são os ges-
tores da política educacional”, sintetiza Inês. Essas
atribuições são ajustadas pelos diversos instrumen-
tos legais, desde os Planos de Educação — Nacio-
nal, Municipal e Estadual —, até o plano de aula de
cada professor, sob a responsabilidade de todos os
profissionais, em suas respectivas funções.
Em 2008, já foram atendidos 592.219 alunos pelo
Gestão Nota 10, e formados 19.248 educadores,
em 55 municípios do País. Para que esses números
sejam sustentados, o processo de gestão deve ser
inovador e complexo, agregando uma série de me-
canismos de participação e de divisão de respon-
sabilidades. Conseqüentemente, a busca de alter-
nativas deve ser uma constante, para que tanto o
planejamento das rotinas escolares quanto a avalia-
ção mais ampla da educação resultem de uma con-
quista coletiva, que leve à construção de uma nova
cultura escolar. Em outras palavras, gerar, aplicar
e ampliar conhecimentos em prol da qualidade da
aprendizagem é, também na gestão, um compro-
misso do Instituto Ayrton Senna. ●
“É importante que o diretor saiba, por exemplo, que a merenda
tem um caráter pedagógico, assim como o transporte escolar e a
presença do professor na sala de aula, e, ao não acontecerem a
contento, colocam em risco o sucesso do aluno”

artigoopinião
Impactos
do bom
planejamento

Assim como no setor privado, o gerenciamento de resultados
desempenha papel fundamental na esfera pública, ajudando a definir
o foco de atuação e metas para atingir os objetivos projetados. No
tocante à educação, essa prática corporativa tem muito a oferecer
para que o ensino público no País, já universalizado, ganhe também
qualidade a partir de boas práticas de gestão. É sobre esse tema o
artigo de Fernando Machado, diretor da Boston Consulting Group
(BCG), uma das principais empresas de consultoria de gestão global
e líder mundial em estratégia de negócios, presente em 38 países.
Por Fernando Machado
excelência em gestão é algo que se deve
buscar com afinco, para garantir os me-
lhores resultados em qualquer processo
ou organização. Prática constante no
setor privado, esse aspecto precisa estar presente
também no setor público. Para isso, é preciso, em
um primeiro momento, ter um objetivo claro e uma
estratégia definida para atingi-lo. Caso se pense em
longo prazo, é necessário que exista uma finalidade
ambiciosa ou ousada, mas factível. Num segundo
momento, esses objetivos devem se transformar
em metas, para que possam ser buscadas e acom-
panhadas, com base em uma metodologia.
O papel da gestão é permitir que haja um desdo-
bramento tanto das metas quanto das métricas,
isto é, das maneiras de medir a busca pelos objeti-
vos, de acordo com a instituição e sua área de atu-
ação. Essa soma de metas e métricas leva ao que
se objetivou atingir, em um processo que se reforça
constantemente, com a prática. Todavia, para isso
a

é preciso compreender o contexto em que se atua:
o perfil da instituição, quem são seus atuais e futu-
ros clientes, quais são suas necessidades, qual é o
ambiente em que o trabalho se desenvolve, como é
a regulamentação do setor em que atua a organi-
zação, quais são as tecnologias disponíveis. Todas
essas variáveis devem ser consideradas já no mo-
mento em que o projeto de gestão está sendo pen-
sado, para que sejam considerados o escopo e o
organograma da instituição e dos profissionais que
a compõem, seja ela uma empresa privada ou uma
escola pública. Assim, se define uma meta.
No caso da educação, antes de tudo é preciso saber,
em relação a todos os atores envolvidos, que tipo
de aprendizado e ensino se deseja ter. Da mesma
forma, é preciso desenvolver meios e fins factíveis.
Se a qualidade é medida por proficiência, é preciso
traçar as aspirações, os objetivos, as metas, as mé-
tricas e, para isso, uma série de iniciativas e proje-
tos deve ser planejada e colocada em prática. Por
exemplo, se em uma empresa podemos pensar em
um projeto de redução de custos, em uma escola
podemos pensar em algo equivalente, guardadas as
proporções e especificidades.
Contudo, nenhum passo pode ser dado sem que
haja um modelo de gestão, para acompanhar pro-
cedimentos e fazer correções, sempre que neces-
sário. E para a boa gestão da educação pública, é
fundamental determinar papéis e responsabilidades
entre Secretários de Educação, diretores, professo-
res, pais e alunos, de maneira análoga à que ocor-
re no setor empresarial, onde as responsabilidades
são distribuídas entre todos os membros de uma
organização. Seguindo esse paralelo, cabe identifi-
car quem são os “clientes” da escola, considerando
o público interno e o externo, chegando-se à comu-
nidade, ao ambiente no qual a escola está inserida.
O uso de tecnologias educacionais também causa
Foto•GlaucoSpíndola/InstitutoAyrtonSenna

impacto, pois são instrumentos importantes para
dar um caráter profissional ao processo de gestão.
É fundamental implantar, utilizar e aperfeiçoar esses
instrumentos, para que se possa medir o desempe-
nho dos alunos, dos professores e do sistema de
educação pública como um todo. Se, por um lado,
o Brasil atingiu a meta em termos de quantidade de
alunos nas escolas, por outro, o desafio é atingir a
qualidade na educação, para o quê a rede pública
ainda precisa livrar-se de muitas amarras, visto que
seu escopo continua muito rígido e arcaico.
Assim como em uma empresa, outro ponto a se tra-
balhar nas escolas é o combate ao desperdício, para
que possa haver diminuição dos custos. E não nos
referimos aqui apenas ao combate à dilapidação de
bens materiais na escola, mas também à evasão de
alunos e ao analfabetismo, resultados da má ges-
tão que, igualmente, revelam desperdício. A falta de
eficiência, nesses casos, pede uma intervenção rá-
pida e com foco definido, com a identificação dos
problemas e a aplicação de soluções eficientes, por
meio de uma metodologia. O uso de metodologias
é típico do setor empresarial, mas é um recurso que
pode servir muito bem ao setor público, inclusive na
área da educação.
Esses fatores contribuirão para melhorar a maneira
de gerenciar o ensino nas redes, que, apesar das
especificidades, poderão experimentar alavancas
sociais comuns no setor privado, como o reconhe-
cimento da sociedade. E este reconhecimento pode
surgir de diferentes formas. No setor privado, se
metas e objetivos forem alcançados, os resultados
são recompensados com a valorização da empre-
sa e de todos que nela atuam, incluindo melhores
salários e condições de trabalho. Trata-se de um
mecanismo de equilíbrio, que visa a valorização do
melhor desempenho.
No setor público há um nível de hierarquização e
responsabilidade que poderia funcionar como em
uma empresa privada, na qual um diretor, que ga-
rante que todos cumpram as metas, responde a um
presidente, que responde a um conselho, e assim
Assim como em
uma empresa,
outro ponto a
se trabalhar nas
escolas é o combate
ao desperdício,
para que possa
haver diminuição
dos custos. E não
nos referimos aqui
apenas ao combate
à dilapidação de
bens materiais na
escola, mas também
à evasão de alunos
e ao analfabetismo,
resultados da
má gestão que,
igualmente, revelam
desperdício

sucessivamente. Entretanto, não se nota ainda no
setor público este tipo de prática. Uma inovação,
por exemplo, seria um diretor responder pelos resul-
tados da escola a um comitê de pais e alunos. Isso
poderia ser o início de uma estrutura com espaço
para o monitoramento de resultados, com integra-
ção entre todas as partes. Haveria cobrança, mas
haveria também ajuda mútua. Assim como no setor
privado, os mecanismos de checagem de controle
na educação pública precisam funcionar. No Brasil,
a centralização impõe poucos mecanismos de ação
aos responsáveis pelas escolas e, como algumas
decisões não estão em suas mãos, é preciso ter
formas criativas de influenciar a equipe.
Tendo em vista que a gestão é uma tomada de
decisão estratégica para alocar recursos escas-
sos, sejam financeiros, humanos ou tecnológicos,
é preciso definir prioridades e estabelecer formas
de obter o melhor retorno, para agir da maneira
mais eficiente possível e ampliar os resultados na
educação. Por isso, é preciso ter criatividade, mas
também é preciso tomar decisões em parceria, dis-
cutindo idéias para alocar recursos de forma priori-
tária e estratégica.
Se no setor privado a boa gestão viabiliza um im-
pacto social, como, por exemplo, a geração de em-
pregos e a qualificação profissional, a boa gestão
nas escolas vai gerar melhorias na vida de todas as
pessoas, visto que a educação é a base da socieda-
de. E nenhum país melhora suas condições sociais
e econômicas sem trabalhar com afinco a área da
educação, porque – para o bem ou para o mal – os
impactos acabam sempre multiplicados. Por isso,
assim como nas empresas privadas, a boa gestão
da educação pública é fundamental para que haja
uma melhoria exponencial na sociedade. ●
Fernando Machado é diretor do The Boston Consulting Group no Brasil (BCG)

entrevista
Com experiência à frente do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais, da Secretaria
Nacional de Educação Superior e da
Secretaria-Executiva do Ministério
da Educação, quando foi responsável
pela implantação do Exame Nacional
do Ensino Médio (Enem) e do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação
Básica (Saeb), a atual Secretária
de Educação de São Paulo, Maria
Helena Guimarães, comenta o
desafio de gerir a educação no
Estado mais populoso do Brasil. Para
ela, tão importante quanto manter
conquistas como a universalização
do acesso à educação é propiciar
condições para um salto qualitativo
no resultado da aprendizagem, ainda
que consideradas as dimensões
da maior rede pública de ensino da
América Latina, com 5,5 mil escolas,
240 mil professores e cinco milhões
de alunos. Para garantir que o foco
esteja sempre no direito de o aluno
aprender com qualidade, ela defende
a prática da gestão da aprendizagem
como forma de enfrentar e superar
as dificuldades que impedem a
promoção da eqüidade.
Em Cena – Recentemente, as políticas educacio-
nais têm sido marcadas pelo foco no resultado, di-
ferentemente do que ocorria antes, quando o foco
estava mais no processo. A que a senhora atribui
essa mudança?
Maria Helena Guimarães – A busca por resultados
não é exclusividade das políticas educacionais,
mas, sim, preocupação de todas as políticas públi-
cas da área social. No caso da educação, os de-
safios são maiores. Até o início dos anos 90, não

conhecíamos os resultados efetivos do processo de
ensino e aprendizagem. Aparentemente, o processo
de inclusão de todos aos sistemas de ensino avan-
çava, mas com altas taxas de reprovação e abando-
no. Para cada 100 alunos que ingressavam no ensi-
no fundamental, apenas 45 concluíam os oito anos
de educação obrigatória, o que hoje não é mais su-
ficiente para formar cidadãos plenos.
O mundo atual e o mercado de trabalho cobram
maior preparo e novas habilidades e competências.
A tão dinâmica revolução tecnológica e científica,
que caracteriza a sociedade do conhecimento, tem
cada vez mais exigido do futuro cidadão uma edu-
cação que vai muito além dos antigos currículos
enciclopédicos e elitistas, típicos do início do sé-
culo 20. Hoje, a educação é para todos e não adian-
ta apenas garantir vagas nas escolas sem oferecer
mais qualidade.
De que maneira essa educação de resultados pode
influenciar o desempenho dos alunos durante e
após sua vida escolar?
O mercado de trabalho, hoje, não quer apenas pro-
fissionais que dominem com maestria suas ocupa-
ções, mas sim que sejam capazes de utilizá-las para
provocar transformações no ambiente de trabalho e
na sociedade. No caso dos estudantes, não se trata
apenas de fazê-los conhecer o conteúdo das disci-
plinas, mas de como aplicá-lo ao desenvolvimento
de competências que os ajudem a entender melhor
o mundo que os cerca, com autonomia e criativi-
dade para resolver problemas e, ao mesmo tempo,
com capacidade de fazer escolhas que respeitem os
valores éticos, a diversidade cultural e o pluralismo
de idéias. Falo de uma educação transformadora.
E, nesse sentido, a rede estadual paulista tem dado
sua contribuição. Seja por meio de uma proposta
curricular atualizada, capaz de dar as diretrizes para
o trabalho docente, seja por meio de programas de
avaliação externa, para verificar a aprendizagem
dos alunos. Nosso foco é garantir o direito do aluno
à aprendizagem com qualidade.

Existem indicadores e medidas confiáveis para que
uma política seja pautada no resultado de aprendi-
zagem do aluno? O que precisa melhorar?
Sim. O Brasil investe pesadamente em sistemas de
avaliação da aprendizagem, como o Saeb (Sistema
de Avaliação da Educação Básica), o Enem (Exame
Nacional do Ensino Médio) e, mais recentemente,
a Prova Brasil, bem como na melhoria das esta-
tísticas educacionais e na participação em avalia-
ções internacionais. O Ideb (Índice de Desenvol-
vimento da Educação Básica), síntese de outros
indicadores, foi criado justamente para monitorar
o desempenho dos sistemas públicos de ensino.
Vários estados e municípios também implantaram
sistemas próprios de avaliação e monitoramento
da aprendizagem dos alunos. O Governo do Esta-
do de São Paulo, por meio da Secretaria de Estado
da Educação, deu importante passo neste ano, no
sentido de estabelecer indicadores e metas para a
educação paulista, quando lançou o Programa de
Qualidade da Escola. A principal finalidade desse
programa é justamente promover a melhoria da
qualidade da aprendizagem na rede estadual pau-
lista, identificando as dificuldades e atuando a par-
tir delas, a fim de favorecer a maior eqüidade do
sistema e o sucesso do aluno, para o que é preciso
haver envolvimento e compromisso de professores
e educadores. Em vista disso foi criado, para cada
escola estadual, um indicador de qualidade, o Idesp
(Índice de Desenvolvimento da Educação do Estado
de São Paulo), que estabelece metas para seu apri-
moramento ao longo dos próximos anos, com base
nos resultados do Saresp (Sistema de Avaliação do
Rendimento Escolar do Estado de São Paulo) e das
taxas de aprovação em cada ciclo.
Como funciona este índice?
Por meio do Idesp, cada escola do Estado tomou
conhecimento do que precisa ser melhorado e tam-
bém das metas que precisa atingir já a partir des-
te ano. O Idesp é um guia anual de orientação que
objetiva melhorar o projeto pedagógico de cada

escola, na medida em que lhes permite conhecer a
distribuição dos alunos pelos níveis de aprendiza-
gem, tornando possível uma comparação consigo
mesma e a escolha dos caminhos que permitirão a
seus alunos o desenvolvimento esperado e deseja-
do. Para isso, foi fundamental estabelecer uma base
curricular comum para todas as 5.500 escolas es-
taduais e expectativas de aprendizagem, com base
nas diretrizes curriculares nacionais, de tal forma
que as metas estabelecidas pelo Idesp sinalizas-
sem com clareza para as escolas o que é preciso
melhorar para atingir o sucesso.
A senhora considera que as provas de proficiência
sejam eficazes e que haja confiabilidade e qualida-
de suficientes para que sirvam de indicadores de
uma política com foco no resultado do aluno?
Como instrumento de diagnóstico, o desempenho
dos alunos nas avaliações externas é indicador bá-
sico na aferição do resultado de qualquer progra-
ma que vise melhorar os caminhos da educação.
Dentro do conjunto de indicadores de qualidade,
dispomos hoje de metodologias que conferem
maior confiabilidade e precisão ao resultado das
provas, como a TRI (Teoria de Resposta ao Item),
que permite estabelecer uma métrica de avaliação
de desempenho comparável ao longo dos anos.
Para isso, a Matriz de Referência Curricular do
Saeb e da Prova Brasil são os parâmetros básicos
de orientação da elaboração dos itens de provas,
que devem abranger todas as competências e ha-
bilidades previstas e contemplar graus diferen-
ciados de dificuldade nas provas. Em São Paulo,
adotamos, desde 2007, a mesma métrica do Saeb
na avaliação estadual, conhecida como Saresp.
Considero importante que os sistemas estaduais
e municipais de avaliação sejam comparáveis às
avaliações nacionais e que sigam as suas dire-
trizes. Mas, a simples análise dos resultados das
provas não é suficiente para embasar diagnósticos
que subsidiem as políticas educacionais. É preciso
pesquisar os fatores associados à aprendizagem,

tanto os fatores internos como externos às esco-
las, para afinarmos o diagnóstico, identificarmos o
que precisa ser melhorado e estabelecermos estra-
tégias de intervenção para apoiar as escolas com
maiores dificuldades, planejando coletivamente as
ações necessárias para cada unidade escolar. Este
é o sentido principal da avaliação. Mais importan-
te ainda é entender que a Secretaria da Educação
deve nortear e apoiar as unidades escolares, fa-
zendo com que os resultados e análises cheguem
à escola, seus dirigentes, professores, alunos e
pais, de modo que todos compreendam os resul-
tados das avaliações, reflitam sobre eles, revejam
o projeto pedagógico da escola e, coletivamente,
construam estratégias de ações pedagógicas, que
superem os problemas identificados e garantam
que o aluno aprenda.
Tendo por base os resultados dos alunos, qual sua
análise, no Brasil e no mundo, das políticas de res-
ponsabilização dos servidores?
É preciso tomar cuidado quando falamos em vin-
cular responsabilidades a resultados para não criar
uma falsa idéia de caráter punitivo ou mesmo atri-
buir demérito àqueles que não correspondem a de-
terminado indicador de qualidade. O fundamental
é assegurar a total transparência dos resultados,
para que a responsabilidade por eles seja compar-
tilhada entre a escola, as famílias, a comunidade
escolar e os órgãos dirigentes das redes de ensi-
no. O aluno terá melhor aprendizagem quando o
professor se valer dos resultados das avaliações
para monitorar o próprio trabalho. Para isso, é in-
dispensável a liderança do diretor da escola, e o
apoio da Secretaria de Educação na condução do
processo, inclusive incentivando a participação
dos pais. A Secretaria de Estado da Educação im-
plantou o Idesp, inclusive tornando a consulta do
índice transparente ao público — em especial aos
pais, alunos e responsáveis — no endereço ele-
trônico www.educacao.sp.gov.br. No caso de São
Paulo, entendemos que é necessário recompensar
O aluno terá melhor
aprendizagem
quando o professor
se valer dos
resultados das
avaliações para
monitorar o próprio
trabalho. Para isso,
é indispensável a
liderança do diretor
da escola, e o
apoio da Secretaria
de Educação
na condução do
processo, inclusive
incentivando a
participação
dos pais

aqueles profissionais que se destacam pelo bom
desempenho dos alunos, por meio da concessão de
bônus anual.
Existe algum mecanismo complementar às políticas
de remuneração e bonificação pautadas em exames
de aferição de competências?
É importante tomar medidas que auxiliem. É preci-
so avaliar, divulgar resultados, melhorar a gestão
da aprendizagem e das escolas, criar incentivos e
melhorar a carreira dos professores, investindo na
formação continuada dos profissionais da educa-
ção. Não se trata, portanto, somente de dizer que é
preciso melhorar, mas sim de apontar como e onde
melhorar, e estar junto para que isso se torne reali-
dade. Assim, importantes alicerces do Programa de
Qualidade da Escola foram lançados, tais como a
contratação de 12 mil professores-coordenadores
para, com base na Proposta Curricular do Estado
de São Paulo, dar suporte a todo o corpo docente
do Estado, e a ampliação do corpo de supervisores
de ensino, com o objetivo de que se responsabili-
zem pelo acompanhamento de, no máximo, cinco
escolas, e possam identificar as dificuldades de
aprendizagem, além de colaborar para que sejam
superadas. É preciso deixar claro que o Estado,
enquanto detentor da responsabilidade de pôr em
prática políticas de resultado, está fornecendo sub-
sídios de trabalho para o quadro de 240 mil profes-
sores da rede.
Quais os riscos e avanços desse tipo de política?
No caso do Estado de São Paulo, é uma chance de
darmos um passo significativo rumo à melhoria da
qualidade de ensino da rede, a maior da América
Latina, com 5 milhões de alunos e 5,5 mil escolas.
Superamos o desafio da inclusão e, agora, acredito
que, com o conjunto de medidas citadas (o Idesp, a
proposta curricular, a contratação de professores-
coordenadores, entre outras iniciativas), vamos dar
Para cada 100 alunos
que ingressavam no
ensino fundamental,
apenas 45 concluíam
os oito anos de
educação obrigatória,
o que hoje não é mais
suficiente para formar
cidadãos plenos.
O mundo atual e o
mercado de trabalho
cobram maior preparo
e novas habilidades e
competências

um salto qualitativo no resultado da aprendizagem
e na capacidade de formar jovens mais bem prepa-
rados para a vida.
É comum o argumento de que ensinar as competên-
cias para a vida é mais importante do que preparar
o aluno para ir bem no teste de aferição de com-
petência. No entanto, esses testes são para aferir
competências básicas para os alunos prosseguirem
os estudos com sucesso. Na sua opinião, qual é o
verdadeiro valor desses testes? Eles mostram com
exatidão o que o aluno sabe e o que falta aprender?
Mostram apenas um exato momento, uma situação,
mas isso muda a todo instante. É importante dei-
xar claro que não formamos o aluno para ir bem no
teste. Isso é uma conseqüência da aprendizagem,
do que foi ensinado em sala de aula, e não elimina
a formação para valores que são essenciais para a
vida. Pelo contrário, são aspectos complementares
e indispensáveis do processo educacional. Toda
avaliação de aprendizagem tem limites, porque são
apenas indicadores do que os alunos sabem e são
capazes de fazer, um termômetro do processo de
aprendizagem, que só apresenta bons resultados
em conseqüência da boa gestão do ensino, pois
não é possível formar cidadãos sem garantir-lhes o
direito de aprender, de fato. E todo o trabalho que
temos desenvolvido na Secretaria de Estado da
Educação visa mostrar aos estudantes da rede que
eles têm condições de ascender pessoal e, em se-
guida, profissionalmente. Dessa forma, não é nosso
intuito fabricar campeões de aferições, mas formar
pessoas que aprendam a pensar, a desenvolver sua
criatividade e raciocínio crítico, sua capacidade de
resolver problemas, sem deixar de lado os valo-
res éticos e morais que devem orientar toda a sua
formação. O domínio das competências básicas é
imprescindível, mas nunca estará à frente da edu-
cação transformadora, aquela que processa o co-
nhecimento em experiência de vida. ●

depoimento
Vencer o medo de
aprender é o primeiro
passo de uma caminhada
rumo ao conhecimento, mas,
para que o aluno obtenha êxito
nesse percurso, é necessário
que a escola tenha processos
de gestão adequados, que
permitam criar as condições
ideais de ensino e, mais do
que apenas aprender a ler
e escrever, proporcionem
o sucesso do aluno.
Um novo

eu nome é Tailan dos Santos Gon-
dim. Eu tenho dez anos. Eu estudo
na terceira série da Escola Muni-
cipal Antonio Sambrano Guerra. A
minha escola é em Santa Cruz Cabrália, na Bahia.
Ainda estou um pouco atrasado nos estudos, mas
eu sei que já estou no caminho certo. É que antes
eu ia na escola só porque não tinha outro jeito. Eu
ia lá só porque ia mesmo, ia pra fazer bagunça, pra
brigar e xingar todo mundo, mas aprender que é
bom eu não aprendia era nada, porque eu era da-
nado. Eu era tão briguento que arrumava confusão
com os colegas e com as professoras. Até a meren-
deira e o porteiro da escola não gostavam de mim
e eu vivia indo pra diretoria. Como eu não aprendia
nada e só aprontava na aula, a professora me disse
que se eu não mudasse meu jeito eu ia ser alguém
que ninguém ia gostar de ter pelo caminho.
No ano passado, a diretora da escola me disse que
eles iam me ajudar a arrumar esse meu atraso,
porque eu já tava na escola fazia três anos e não
aprendia nem a ler. Antes eu não gostava de estu-
dar, achava ruim qualquer lição da escola e nem ler
eu lia porque não conhecia as sílabas. Eu não pa-
rava quieto. Não conseguia tirar nota boa, era tudo
nota vermelha, quase tudo.
Depois mudou o jeito de ensinar na escola, a pro-
fessora ficou mais junto da gente e foi daí que eu
comecei a estudar e gostar de aprender aos pou-
cos. Antes eu ia na aula mas eu ainda continuava
sem entender nada de matemática e de português.
Nesse ano aqui eu comecei no Se Liga e fui apren-
dendo rápido. Veio outra professora e ela ensina di-
ferente. Ela fica mais tempo com a gente e do jeito
que ela ensina eu gosto de estudar. Agora eu acho
bom ficar na sala de aula. Eu ainda não sei tudo,
mas já to sabendo ler e escrever frases. A professo-
ra me ajuda muito e todos os dias melhora a leitura
e as contas da aula de matemática.
Agora que me dou bem com a professora eu con-
sigo fazer atividade todo dia. Ela está me ajudan-
do muito a aprender e ler melhor e aí eu ajudo ela
nos trabalhos que a gente faz na sala. Ela disse que
eu mudei mesmo, que estou mais amoroso e cari-
nhoso, mas é porque agora eu gosto demais das
atividades em grupo que a gente faz na sala. Todo
m
Antes eu ia na aula mas eu ainda
continuava sem entender nada
de matemática e de português.
Nesse ano aqui eu comecei no
Se Liga e fui aprendendo rápido.
Veio outra professora e ela
ensina diferente. Ela fica mais
tempo com a gente e do jeito que
ela ensina eu gosto de estudar

dia no fim da aula tem uma entrevista que a gente
faz, com microfone de brinquedo e tudo, pra saber
quem está aprendendo e quem está com dificulda-
de. Dá um pouco de vergonha de responder, mas
a gente vai conseguindo e acaba contando o que
aprendeu porque tem coisa nova todo dia. Tem vez
que a professora escolhe que aluno que vai ser en-
trevistador e tem vez que a gente que escolhe. Mas
todo mundo sempre quer ser entrevistador, daí, pra
não ter confusão, tem vez que a professora precisa
fazer sorteio.
Na escola eu também estou melhorando e gostando
dos colegas e eles também gostam de mim, porque
eu não sou mais bagunceiros, não. A professora
está ensinando a ler e escrever e também está ensi-
nando pra gente um monte de outras coisas, como
organizar o nosso tempo de estudo, que antes eu
nem sabia nada disso e ela está mostrando que é
importante a gente saber. A professora gosta da
gente. No intervalo eu posso brincar com os outros
porque eu não brigo mais. Quando eu brigava muito
ninguém queria deixar eu brincar e era ruim ir para a
escola. Antes a professora dava a lição e a gente ti-
nha que fazer sozinho. Eu não conseguia fazer mas
agora a gente se organiza, faz muita coisa em grupo
e todo mundo aprende mais.
Um dia eu tava indo pegar a merenda e tinha a su-
pervisora da escola que olha tudo que acontece na
escola. A supervisora disse pra merendeira que eu
era um dos melhores alunos da classe, mas ela não
acreditou mas daí ela ficou sabendo que agora eu
estudo e não vou mais pra diretoria. Aí ela acabou
acreditando. A minha mãe é que está feliz que só.
Eu sou bom aluno e ela não tem que ir na escola
toda hora ouvir reclamação. Eu quero estudar mui-
to, para aprender muito mesmo e no futuro quero
ser um professor igual a minha professora, porque
é bom ajudar as pessoas e é ela que tá me ajudando
a aprender e a mudar as coisas. ●
Tailan dos Santos Gondim tem 10 anos e é aluno do programa Se Liga, na terceira série
na Escola Municipal Antonio Sambrano Guerra, em Santa Cruz Cabrália, na Bahia.
A professora está ensinando
a ler e escrever e também
está ensinando pra gente um
monte de outras coisas, como
organizar o nosso tempo de
estudo, que antes eu nem
sabia nada disso e ela está
mostrando que é importante
a gente saber. A professora
gosta da gente

Vencedores do Prêmio Gestão Nota 10, Prefeitos e
Secretários de Educação de diferentes cidades do
Brasil se reuniram em São Paulo para debater as
conquistas obtidas na área da educação em seus
municípios e fazer um balanço de suas atuações. A
seguir, alguns dos administradores premiados, entre
os 33 que conquistaram avanços significativos na
educação pública de suas cidades, discorrem acerca
das ações implantadas e os resultados alcançados,
fruto do tratamento dado à educação, que foi
colocada entre as prioridades em seus municípios.
identificar os problemas, traba-
lho sério para que eles sejam
superados, e investimentos que
acabam por serem superiores,
no caso de Teresina, aos que a
lei manda. Além disso, é preciso
o compromisso com a prestação
de contas que detalhe a manei-
ra como os recursos são gastos.
Posso dizer que a maior obra em
andamento hoje, em Teresina, é
a educação.
Em Cena – Efetivamente, quais
os resultados obtidos durante
sua gestão?
Silvio – Em 2000, um ano antes
de iniciarmos a parceria com o
Instituto, tínhamos uma evasão
de 5,8%. Dos alunos que fre-
Em Cena – Como é o processo
de gestão da educação na rede
municipal de escolas públicas de
Teresina?
Silvio Mendes de Oliveira Filho,
Prefeito de Teresina (PI) – Apren-
di, durante minha formação em
medicina, sobre a importância
de um bom diagnóstico para o
sucesso de um tratamento, bem
como ser preciso muito empenho
e dedicação, além do conheci-
mento. Essa aprendizagem, além
de uma experiência acumulada
em dez anos na área da saúde,
foi muito importante para im-
primir uma boa gestão em edu-
cação. Resultados são obtidos
quando há políticas públicas,
isto é, ações estratégicas para
Pingue-pongue
Gestores nota 10
e suas vitórias cotidianas

qüentavam a escola, 44,2% apre-
sentavam distorção entre a idade
e a série que cursavam. Em 2007,
a evasão caiu para 0,82% e a dis-
torção para 7,41%. A aprovação
também registrou avanços ao
subir de 75,5 para 89%. São sete
anos que produziram significati-
vos avanços na educação muni-
cipal. Por entendermos que a for-
mação e a qualidade do professor
exercem importante papel para a
obtenção desses resultados, e
que é preciso dar-lhes suporte
continuamente, implantamos no
município um centro de forma-
ção continuada de professores,
e hoje grande parte deles possui
mestrado e doutorado.
Em Cena – Além da qualificação
dos professores, quais mudan-
ças foram promovidas nas esco-
las?
Silvio – Entendemos que, para a
criança aprender não basta ser
matriculada, é preciso que ela fi-
que na escola, e seja estimulada
a lá permanecer. Assim, é pre-
ciso que sejam desenvolvidas
ações que ampliem sua perma-
nência e que, paralelamente, lhe
transmitam valores. Uma das es-
tratégias foi investir em leitura, o
que permitiu ao município contar
hoje com 70 bibliotecas e salas
de leitura, muitas com acesso à
internet. O ideal seria que isso
acontecesse em todas as esco-
las, o que infelizmente ainda não
é realidade. Utilizamos a litera-
tura de cordel e a música como
instrumentos de educação, com
maestros e compositores res-
ponsáveis por 40 bandas escola-
res e uma orquestra de violões,
além de atividades de teatro, xa-
drez e esporte, e a aproximação
das famílias em escolas abertas
no final de semana.
Em Cena – Qual é a cobertura
escolar garantida pela rede mu-
nicipal e como o atendimento é
planejado?
Silvio – Em Teresina, o ensino
fundamental está universaliza-
do, mas 8,7% das crianças ain-
da estão sem acesso ao ensi-
no pré-escolar. Por isso, temos
como meta também a universa-
lização do ensino infantil. Quan-
do a creche e o ensino infantil
são qualificados, a criança já
chega ao ensino fundamental
alfabetizada, o que faz diferença
para que os alunos mantenham-
se nas escolas. Porém, para
isso, precisamos de um plane-
jamento adequado, para que,
por exemplo, as escolas este-
jam localizadas a um raio máxi-
mo umas das outras e os alunos
possam chegar caminhando até
elas, em poucos minutos. A ges-
tão, na Secretaria, inclui pensar
em uma distribuição equilibrada
das unidades, pois isso também
é uma forma de fazer com que
um número maior de alunos es-
teja presente nas salas de aula,
para que fatores externos, como
a necessidade de transporte por
ônibus, por exemplo, não impli-
Pensamos que
o aluno, ainda
nas últimas
séries do Ensino
Fundamental,
precisa ser
incentivado para
permanecer na
escola e ir para
o Ensino Médio,
sabendo que vai
encontrar ações
de apoio, inclusive,
no caso de querer
cursar uma
universidade

quem em perda de tempo e na
possibilidade de queda no ren-
dimento escolar. Na zona rural
isso ainda é muito difícil, mas no
perímetro urbano, onde se con-
centra a maior parte de nossas
escolas, isso é perfeitamente
possível.
Em Cena – E como ações conjun-
tas podem ajudar a melhorar, por
exemplo, o fluxo escolar e a per-
manência dos alunos na escola?
Silvio – Sabemos que o abando-
no escolar, agora, concentra-se
entre a 5ª e a 8ª série, muitas ve-
zes por influência de condições
inadequadas de estudo, dentro
e fora da escola. Alunos deses-
timulados não apresentam bom
desempenho e podem acabar
reprovados, o que leva ao aban-
dono escolar. Para impedirmos
que isso aconteça, as ações da
Secretaria nas escolas precisam
considerar fatores externos, an-
tecipando-se e criando atrativos
não apenas para que o aluno
permaneça na escola, mas para
que encontre ali condições de
aprender, para que se sinta esti-
mulado, tenha bom desempenho
e seja promovido. Pensamos que
o aluno, ainda nas últimas séries
do Ensino Fundamental, precisa
ser incentivado para permane-
cer na escola e ir para o Ensino
Médio, sabendo que vai encon-
trar ações de apoio, inclusive,
no caso de querer cursar uma
universidade. E esse estímulo
deve ser constante, porque in-
terfere diretamente no fluxo es-
colar. Planejamos a educação de
um modo mais amplo, para que
outras ações se somem para o
sucesso dos alunos. Assim, se o
aluno faz o Ensino Fundamental
e não continua o ciclo escolar,
não teremos atingido nosso ob-
jetivo, que é o de qualificar cida-
dãos, inclusive para o mercado
de trabalho. E, para eliminarmos
o abandono escolar e aumen-
tarmos o fluxo, é importante
mantermos os alunos na esco-
la, com ensino de qualidade. Por
isso, na educação, a boa gestão
do ensino, mostrando que o es-
tudo pode ser uma chave para
uma vida melhor, acaba sendo
ainda mais importante do que
outros fatores, como a simples
construção de novas unidades.
Em Cena – Nos últimos anos,
Petrolina conseguiu reduzir pela
metade a defasagem entre os alu-
nos, melhorando sensivelmente o
fluxo escolar na rede municipal.
Como isso foi possível?
Plínio José de Amorim Neto, Se-
cretário de Educação de Petro-
lina (PE) – Em 2001, quando Pe-
trolina firmou a parceria com o
Instituto Ayrton Senna, tínhamos
algo em torno de 66% de nossos
alunos com mais de dois anos de
atraso em relação à sua série re-
gular. Isso, sem dúvida, era fruto
de uma gestão inadequada do
ensino. Com as estratégias dos
Programas Se Liga e Acelera, im-
plantados a partir de um convênio

com o Governo do Estado, pas-
samos a oferecer os Programas
para diversas turmas nas escolas
da rede municipal. Foi por meio
dessa intervenção, e mostrando
a importância do bom gerencia-
mento dessas ações, que con-
seguimos diminuir a distorção,
que está agora em torno de 7%,
índice que deverá diminuir ainda
mais, porque continuamos com
os Programas de maneira con-
sistente. Para isso, investimos
na qualidade do ensino na série
regular, gerenciando recursos
e programas para que o aluno,
com competência e domínio de
conteúdo, seja aprovado. Desse
modo, usamos o know how em
gestão do ensino adquirido com
o Instituto para fazermos uma in-
tervenção com êxito.
Em Cena – Mas vocês conside-
ram que já atingiram um ponto
próximo do ideal?
Plínio – Ainda não é o ideal, por-
que 7% significam, em nossa
rede, cerca de 2.300 alunos, ou
seja, é um número muito alto,
o que nos obriga a intensificar
nossos trabalhos de intervenção
até 2009. Nosso grande desafio,
agora, é não dar espaço à dis-
torção, alfabetizando os alunos
na idade certa e aprovando com
base na proficiência por eles ad-
quirida. E para não alimentarmos
a distorção, precisamos continu-
ar vigilantes, fazendo com que
nossa gestão mostre resultados
positivos, porque o problema
ainda não foi sanado. Por isso,
essa parceria continua sendo
imprescindível, para continuar-
mos nessa evolução.
Em Cena – E qual relação foi es-
tabelecida entre a Secretaria de
Ensino e a rede, diretores, coor-
denadores, professores e alunos?
Todos percebem essa mudança?
Plínio – Existiu, no início, uma
resistência corporativa dos pro-
fessores, porque a parceria com
o Instituto realmente dá ênfase à
necessidade de um comprome-
timento de todos os profissio-
nais envolvidos com a educação.
Para que pudéssemos construir
um vínculo saudável, as relações
interpessoais, paralelas à gestão
pedagógica, tiveram de ser mui-
to bem estabelecidas, para que
cada um entendesse e pudesse
desempenhar da melhor manei-
ra possível o seu papel, dentro
de um organograma definido. O
Programa Gestão Nota 10, de-
senvolvido pelo Instituto, favore-
ce uma capacitação permanente
de todos os gestores, que, hoje,
não apenas compreendem a im-
portância dos trabalhos desen-
volvidos em parceria com o Ins-
tituto, como defendem o mérito
desse trabalho para o sucesso
dos alunos. Posso dizer que a
rede, hoje, é comprometida com
essas ações e busca resultados,
não apenas seguindo orienta-
ções, mas trabalhando com au-
tonomia pedagógica, adminis-
trativa e financeira, porque, com

a parceria bem fundamentada
com o Instituto, com ações que
se traduzem em uma educação
de qualidade, aprendemos que
esse é o caminho.
Em Cena – Então a autonomia é
um dos pilares da boa gestão do
ensino? E como ela pode garan-
tir continuidade às ações da Se-
cretaria?
Plínio – Embora a Secretaria te-
nha o papel de estabelecer quais
ações devem ter continuidade
nas escolas, nem tudo fica cen-
tralizado nela. Por isso, é preciso
que a equipe se nutra da certeza
de que, por meio desse modelo
de gestão, certamente seremos
vitoriosos. E esse tipo de admi-
nistração passa por toda a rede
de educação municipal de Pe-
trolina, não apenas no Se Liga
e no Acelera. É uma gestão que
busca o sucesso, mas depende
do empenho de todos. Traba-
lhamos com a determinação de
manter esse tipo de gestão, in-
dependentemente de quem vier
a administrar a cidade depois.
Por isso, alguns mecanismos
adotados consistem em posi-
cionar estrategicamente profis-
sionais com domínio técnico ab-
soluto da gestão da Secretaria,
com competência comprovada
e mandatos definidos também
nas escolas, para garantir que
as conquistas sejam mantidas,
mesmo que haja uma mudança
política. A gestão é de compe-
tência, justamente para que, no
futuro, as intempéries políticas
não interfiram nesse quadro.
Em Cena – Sobral atingiu entre
95 e 100% de suas metas de al-
fabetização, com 98% dos alu-
nos tendo permanecido nas es-
colas, até o 5º ano. Como foi o
processo para obtenção desses
resultados?
José Leônidas de Menezes Cristi-
no, prefeito de Sobral (CE) – Mes-
mo que Sobral já tivesse recu-
perado a infra-estrutura de suas
escolas e melhorado os salários
dos professores e o material di-
dático, o principal não estava
acontecendo, ou seja, os alunos
não estavam aprendendo, nem
sequer sendo alfabetizados no
período correto. Por isso, nos-
so primeiro passo foi fazer um
diagnóstico para saber exata-
mente onde estávamos e aonde
queríamos chegar, algo essencial
para que pudéssemos trabalhar
a alfabetização na série corre-
ta. Decidimos nos concentrar na
alfabetização e, com o aumento
de um ano no período do Ensino
Fundamental, reforçamos nossas
ações para que os professores
pudessem estar mais tempo com
os alunos, favorecendo a alfa-
betização na idade correta. Os
resultados obtidos foram exce-
lentes porque, alfabetizados, me-
lhoraram muito as condições de
aprendizagem desses alunos ain-
da na 1ª série e seu preparo para
a série posterior. Esse trabalho
de diagnóstico foi essencial, para
O Programa
Gestão Nota 10,
desenvolvido pelo
Instituto, favorece
uma capacitação
permanente de todos
os gestores, que,
hoje, não apenas
compreendem
a importância
dos trabalhos
desenvolvidos
em parceria com
o Instituto, como
defendem o mérito
desse trabalho para
o sucesso dos alunos

corrigirmos um problema básico
e que acarretava outros proble-
mas, como o abandono escolar,
que praticamente eliminamos.
Esse processo, acompanhado
por avaliações permanentes, nos
permitiu avançar muito na alfabe-
tização e aprendizagem nas sé-
ries iniciais.
Em Cena – Mas houve mudan-
ças no processo de gestão do
ensino?
José Leônidas – As mudanças ini-
ciadas na administração anterior
continuaram na atual. Graças ao
diagnóstico inicial, pudemos pla-
nejar as mudanças posteriores.
Continuamos e sofisticamos as
mudanças, numa seqüência de
ações, o que nos permitiu ultra-
passar essas dificuldades. É cla-
ro que precisamos melhorar, mas
esse primeiro passo foi importan-
tíssimo. As coisas caminham do
modo como planejamos porque,
agora, sabemos aonde queremos
chegar. O mais importante é per-
sistir nesse tipo de gestão, para
termos uma escola de qualidade,
da qual o aluno aprenda e possa
sair do ensino fundamental para
o ensino médio em condições de,
ao final desse ciclo, entrar numa
faculdade ou em uma escola téc-
nica e ter uma profissão.
Em Cena – Para isso, o que mu-
dou em termos de autonomia
para as escolas?
José Leônidas – Para a inde-
pendência das escolas, na par-
te administrativa e financeira, é
preciso disponibilizar recursos
mensais, de acordo com a quan-
tidade de alunos, para que os di-
retores possam gerir cada unida-
de no que diz respeito a gás para
o preparo da merenda, energia
elétrica, água, telefone e peque-
nos reparos no prédio. Descen-
tralizando, permitimos que cada
diretor use sua criatividade para
gerir os recursos. Temos uma
política educacional definida,
mas diretores e professores com
boas idéias têm nosso apoio para
que o aluno, de fato, aprenda e
não abandone a escola. O ato de
aprender já é importantíssimo
para que ele não saia da escola,
mas é preciso ter outros atrati-
vos, como escolas mais arejadas
e com quadra poliesportiva. E a
equipe precisa estar compromis-
sada com os alunos, para impe-
dir que eles tenham faltas, o que
influencia diretamente sua per-
manência na escola.
Em Cena – Em termos de alfabe-
tização e permanência na esco-
la, quais índices foram herdados
e como eles estão hoje?
José Leônidas – Houve uma dife-
rença muito grande. A cada ano
aumentamos o índice de alfabe-
tização na série inicial. É claro
que quando se ultrapassam os
90%, elevar esse índice de ma-
neira exponencial fica mais com-
plicado, mas falta pouco para
isso. Estamos caminhando para
que possamos ter, num futuro
Estamos
caminhando para
que possamos ter,
num futuro próximo,
todos os nossos
alunos alfabetizados
na 1ª série, mas, ao
longo de dez anos
de parceria com
o Instituto Ayrton
Senna, já obtivemos
conquistas
importantes, como
o fim da evasão no
1º e no 2º ano,
que hoje é zero
em Sobral

próximo, todos os nossos alunos
alfabetizados na 1ª série, mas,
ao longo de dez anos de parce-
ria com o Instituto Ayrton Senna,
já obtivemos conquistas impor-
tantes, como o fim da evasão no
1º e no 2º ano, que hoje é zero
em Sobral. E quanto mais os alu-
nos progridem na escolaridade,
quanto mais aprendem, menor é
a evasão, cuja tendência é dimi-
nuir drasticamente. É importante
frisar que os índices alcançados
decorrem do planejamento em
termos de gestão municipal, in-
cluindo a autonomia das esco-
las, para que os Programas se-
jam seguidos.
Em Cena – Nesse caso, como
está a posição de Sobral em re-
lação aos demais municípios do
Ceará?
José Leônidas – Há cerca de dez
anos, estávamos em um pata-
mar de alfabetização em torno
de 50% e, com a adoção dos
Programas do Instituto, chega-
mos aos nossos melhores ín-
dices, devido a uma mudança
sistêmica em nossa gestão do
ensino. Inclusive, na avaliação
da alfabetização promovida pelo
Governo do Estado, Sobral foi a
melhor colocada. Fazemos ava-
liações semestrais, com todos
os alunos, o que permite identi-
ficar um problema numa escola,
numa sala de aula específica,
porque temos todos os dados de
cada um dos alunos e podemos
contatar a professora e os pais.
Em Cena – Qual a sintonia des-
sas ações com as propostas dos
Programas do Instituto Ayrton
Senna?
José Leônidas – Os Programas do
Instituto estão na Secretaria mu-
nicipal desde 1997. Começamos
com o Se Liga e o Acelera, mas
hoje trabalhamos apenas com o
Gestão Nota 10 e o Circuito Cam-
peão. É um trabalho permanen-
te. Se houver descuido, surgem
os problemas. Por isso, o gestor
precisa estar atento, preocupado
com a priorização da educação,
que é o caminho mais fácil para
desenvolver os municípios. Os re-
sultados não são imediatos, por-
que é um processo contínuo. E a
população está ciente disso. Nos-
sa política não é mais de governo,
tornou-se política pública na área
de educação em Sobral, para que
esses projetos continuem, inde-
pendentemente de quem estiver
à frente da gestão municipal.
Em Cena – Mais de 90% dos alu-
nos da 1ª série na rede de ensino
de Ponta Grossa localizaram-se
dentro dos níveis de alfabetização
esperados para alunos com sete
anos de idade, de acordo com a
avaliação aplicada pela Fundação
Carlos Chagas. A rede também
cumpriu as metas de permanên-
cia e de fluxo. O que foi feito para
chegar a esses números?
Zélia Maria Lopes Marochi, se-
cretária de Educação de Ponta
Grossa (PR) – Buscar a qualidade
da educação com a inclusão de

100% dos alunos no processo de
aprendizagem foi um grande de-
safio. Primeiro, fizemos um diag-
nóstico do sistema municipal de
educação e passamos a desen-
volver um trabalho intenso para
identificar quanto e como os alu-
nos da rede estavam aprendendo,
qual era o comprometimento das
escolas com os processos de lei-
tura e escrita, que são atividades
diferenciadas e que precisam ser
intencionalmente trabalhadas.
Trabalhamos com uma intencio-
nalidade expressa em todas as
atividades da escola, com todos
os componentes curriculares e,
como eixo articulador, o proces-
so de leitura e escrita.
Em Cena – Como esse eixo arti-
culador se relaciona com as de-
mais ações de gestão?
Zélia – Estamos trabalhando para
esclarecer cada vez mais qual é
a função social da escrita, o que
faz toda a rede se mobilizar em
processos de leitura e escrita.
Isso está ajudando a alavancar
os resultados em outras áreas,
pois, para que haja leitura e es-
crita, a permanência dos alunos
em sala de aula é fundamental.
Assim, nossa ação precisa ser
contínua, sistemática e intencio-
nal, porque a leitura está presen-
te em todos os processos na es-
cola. Estamos em um processo
de gestão cada vez mais rico e
criterioso, que considera tam-
bém a necessidade de avaliação
interna, isto é, de comparar o
aluno com ele mesmo e não com
o outro, porque ele é uma pessoa
única, não um índice. O próprio
aluno precisa estar ciente de sua
importância e, para a boa gestão
do ensino, deve-se sempre ter
em mente que o aluno é, de fato,
essencial nesse processo.
Em Cena – Quais ações têm sido
implementadas pela Secretaria,
no gerenciamento das atividades
de alunos e professores?
Zélia – Ações como o alargamen-
to do tempo de aprendizagem
dos alunos nas escolas e inten-
sificação do trabalho de leitura,
por exemplo, com espaço para
a discussão de clássicos da lite-
ratura infantil. Temos um projeto
de intensificação de aprendiza-
gem porque, embora o índice
seja alto, pontualmente ainda
encontramos algumas situações
mais difíceis, e estamos atentos
em relação aos itens que possam
interferir nesse resultado, seja o
desempenho do professor ou a
assistência da Secretaria, au-
mentando o tempo para a crian-
ça poder aprender, sobretudo
para as que ainda estão em um
processo mais lento de aprendi-
zagem. Ao identificarmos essas
necessidades, vimos um poten-
cial extremamente rico nesses
alunos. Também intensificamos
o processo de formação conti-
nuada em língua portuguesa com
os professores e pedagogos da
rede, que também têm formação
com alfabetização, ajudando no

planejamento das aulas. Nossos
índices de alfabetização são re-
ferência para percebermos que
o trabalho está dando resultado.
Também na própria Secretaria a
equipe central participa mais de
perto da escola, atuando para re-
solver as causas dos problemas
da educação, que podem ser
externas, mas que também são
internas, e essas nós não pode-
mos nos furtar a resolver, pois
temos maior poder de decisão e
de interferência.
Em Cena – Mas como foi esse
processo de mudança em ter-
mos de gestão?
Zélia – A parceria com o Institu-
to Ayrton Senna é antiga, mas foi
interrompida em 2004. Quando
houve a sucessão municipal, pu-
demos conversar com o Instituto
para retomar a parceria, porque
já conhecíamos seus progra-
mas e resultados. Outro fator
importante nesse processo de
gestão foi a socialização da in-
formação. Começamos a perce-
ber que muitas das informações
que disseminávamos às vezes
não chegavam ou chegavam dis-
torcidas na escola. Passamos a
fazer reuniões sistemáticas com
representação de pais, funcioná-
rios, professores e diretores da
escola, sempre com o apoio do
Instituto. Com os pais, estamos
trabalhando o estímulo da famí-
lia para que a criança queira se
escolarizar com qualidade, ou
seja, não basta estar na escola,
é preciso aprender. Nosso obje-
tivo é tornar Ponta Grossa uma
cidade leitora, e estamos co-
meçando isso com as crianças.
Criamos no município um centro
de educação de jovens e adultos
e começamos a chamar os adul-
tos que eram alfabetizados, mas
não escolarizados, de volta para
a escola. Isso também é uma
maneira de incentivar crianças e
jovens a não abandonarem a es-
cola. Incentivamos a população
a fazer sua carteirinha na biblio-
teca pública, o que tem dado re-
sultados, porque ver adultos de
volta para a escola, com carteira
da biblioteca pública, favorece a
aprendizagem das crianças. Ele-
vando o nível de escolarização
da população, aumentamos as
possibilidades de os alunos se
comprometerem com sua pró-
pria escolaridade.
Em Cena – Sendo assim, criar um
ambiente favorável em nível ad-
ministrativo, mas também entre
a própria população, é uma es-
tratégia para que os resultados
sejam mantidos e ampliados?
Zélia – De certa forma, pois, para
que nossa gestão tenha efetivida-
de de resposta, precisamos criar
um clima educacional favorável
ao desenvolvimento das crian-
ças, com participação da escola,
da Secretaria de Educação e das
famílias. Nesse sentido, o fato de
termos a parceria com o Instituto
Ayrton Senna, que prima por uma
gestão ampla e de qualidade, re-
Elevando o nível
de escolarização
da população,
aumentamos as
possibilidades
de os alunos se
comprometerem
com sua própria
escolaridade

quer, também de nossa parte,
uma responsabilidade constante
para com os resultados do nosso
próprio trabalho.
Em Cena – O município de Rio
Verde conseguiu alfabetizar en-
tre 90 e 94% de seus alunos na 1ª
série, atingindo também a meta
total de fluxo escolar. A que o se-
nhor atribui esse desempenho?
Paulo Roberto Cunha, prefeito de
Rio Verde (GO) – De início, vale
lembrar que, antes de adotarmos
os programas do Instituto Ayrton
Senna, as condições da educa-
ção na rede de escolas do mu-
nicípio eram muito precárias e,
se não havia qualidade de apren-
dizagem e de ensino, tampouco
havia infra-estrutura para que os
professores pudessem trabalhar
e os alunos, estudar. Com isso,
o desempenho dos alunos era
muito ruim. A partir da parceria
com o Instituto, que demonstrou
ter programas bem estruturados
e uma metodologia com começo,
meio e fim, pudemos estabelecer
nossas metas e decidir quais ca-
minhos deveriam ser seguidos
para revertermos aquele quadro.
Em Cena – E quais foram esses
caminhos?
Paulo – Concentramos nossos
esforços na alfabetização, no
aumento do número de vagas e
na correção de fluxo. Primeiro,
decidimos intensificar o acom-
panhamento dos alunos na sala
de aula, para garantir que fos-
sem alfabetizados na idade e na
série corretas. E a qualidade das
aulas também melhorou, pois
os professores, que passaram a
contar com incentivos para seu
aprimoramento profissional, co-
meçaram a se empenhar mais
na atividade de ensino, inclusive
com casos de alunos e professo-
res indo buscar os colegas que
faltavam às aulas. Vale mencio-
nar que estimulamos os profes-
sores a ter curso superior, pois
acreditamos que a formação é
um elemento motivador para que
ele se empenhe em elevar o nível
de suas aulas. Também aumen-
tamos o número de vagas nas
escolas e, em cinco ou seis anos,
mais de 40 mil novos alunos pas-
saram a estudar. Ainda assim,
detectamos três mil alunos com
problema de defasagem entre
idade e série, o que, na compa-
ração, ocupavam o espaço de
seis escolas com 500 vagas cada
uma. Por isso, investimos na cor-
reção de fluxo, na aprendizagem
com qualidade. Hoje, dificilmen-
te uma criança fica defasada no
município.
Em Cena – Isso passou a ser vis-
to também como uma prioridade
para a gestão das escolas?
Paulo – É preciso entender que o
A educação não
é momentânea,
e só propaganda
não adianta. Se
a tratarmos com
seriedade, se não
nos contentarmos
com resultados
medianos e lutarmos
por qualidade total,
a educação tende
a melhorar, em
qualquer lugar
do Brasil

crescimento econômico precisa
vir acompanhado de políticas pú-
blicas de gestão. Por isso, com a
reestruturação e o crescimento
da rede, desenvolvemos meca-
nismos permanentes de corre-
ção para atender os alunos que,
de algum modo, continuassem
defasados. Corrigir constante-
mente o fluxo de alunos passou
a ser uma preocupação para que
as conquistas obtidas na área da
educação fossem mantidas. As-
sim, foi instituída na rede a políti-
ca de correção de fluxo, para que
o aluno aprenda na idade certa.
Nossa rede conta com 21 mil alu-
nos e ainda apresenta uma média
de 300 alunos com distorção ida-
de/série que demandam atenção
para superarem a defasagem.
Para sustentar práticas positivas
de gestão, estabelecemos que a
direção das escolas terá ainda
mais dois anos de gestão após
a troca da administração muni-
cipal, o que deverá garantir que
essa política tenha continuidade.
Os professores também estão se
organizando para que possam
ajudar a decidir os programas
educacionais. E, se o corpo do-
cente é consciente de seu papel
e dos resultados, a manutenção
dos programas acontece.
Em Cena – E como essa prática é
vista pela população?
Paulo – Esse envolvimento dos
profissionais da educação para
o sucesso dos alunos é essen-
cial para poder envolver também
a população, porque a educação
não é momentânea, e só propa-
ganda não adianta. Se a tratar-
mos com seriedade, se não nos
contentarmos com resultados
medianos e lutarmos por quali-
dade total, a educação tende a
melhorar, em qualquer lugar do
Brasil. No nosso caso, com po-
líticas públicas bem definidas
nessa área, o grande desafio,
agora, é envolver a todos, do
transporte escolar, onde os pró-
prios motoristas fazem o con-
trole da freqüência dos alunos,
até a capacitação técnica para
a direção das escolas. Ao longo
dos seis anos de parceria com o
Instituto, percebemos a necessi-
dade de implementar cursos de
gestão para os diretores, com
provas de capacitação. Este ano
iniciamos esse processo, mas
quem se submeter e for aprova-
do para atuar na direção das es-
colas precisará ainda ser eleito
pela comunidade. Desse modo,
fazemos com que a gestão dê
espaço para que a população
acompanhe de perto o desempe-
nho dos alunos, mas também de
professores, diretores e demais
profissionais envolvidos, poden-
do cobrar resultados e colaborar
para o aprimoramento da educa-
ção no município. ●

vivências

Para que boas práticas de gestão sejam adotadas
nas escolas e Secretarias de Educação e levem
a resultados que contribuam decisivamente
para o sucesso do aluno, o acompanhamento
exercido pelos agentes técnicos é fundamental,
possibilitando que as redes de ensino das mais
diferentes regiões do País alcancem seus objetivos.
o tocante à gestão dos programas edu-
cacionais do Instituto Ayrton Senna nas
redes públicas de ensino, Cleneide Nunes
e Silene Ferreira desempenham um papel
essencial. Elas são duas das agentes técnicas res-
ponsáveis pelo contato entre os coordenadores e
superintendentes com os gestores das Secretarias
de Educação nas escolas que adotaram os Progra-
mas. Mais do que isso, elas já desenvolveram um
trabalho de acompanhamento da aplicação desses
Programas, orientando as práticas pedagógicas e a
administração escolar em redes de ensino de mais
de 20 municípios, em todas as regiões do Brasil.
Para que a aprendizagem aconteça como decorrên-
cia da condução do ensino, as agentes têm a mis-
são de fazer com que os Programas desenvolvidos
pelo Instituto sejam bem gerenciados nas escolas
em que estão implantados. Na verdade, o enfoque
dado à gestão junto às Secretarias de Educação e às
escolas confere ao gerenciamento dos Programas
o mesmo tipo de visão administrativa que orienta
Gestão e tecnologia
como aliadas do ensino
n

todas as ações do Instituto, sempre com vistas aos
melhores resultados. Desde que as agentes técni-
cas, imbuídas desse princípio norteador, passaram
a acompanhar a forma como as ações eram con-
duzidas, muita coisa mudou nas redes de ensino, e
as escolas deixaram de ser locais em que a defasa-
gem dos alunos ganhava espaço, em detrimento da
aprendizagem e do conhecimento.
Para corrigir a distorção entre o que se fazia e o
que se objetivava fazer, ao longo de uma década
as agentes enfatizaram a necessidade de trazer a
gestão para o centro da cena. “Precisávamos fazer
com que os princípios de gestão fossem vistos tan-
to como a melhor maneira de administrar quanto de
alcançar resultados positivos. Noutras palavras, a
gestão devia ser pensada como a espinha dorsal da
escola, um instrumento capaz de corrigir os erros.
Isso porque, em seu organograma, a gestão, con-
forme é proposta pelo Instituto Ayrton Senna, apre-
senta uma estrutura em que o mais importante é o
aluno”, observam. Contudo, elas afirmam que, para
que o sucesso do aluno seja atingido, as Prefeituras
e Secretarias de Educação devem agir como elo in-
centivador da gestão nas redes.
Desde o início desse trabalho de monitoria, as visi-
tas aos locais em que os Programas seriam implan-

tados e a verificação de seu desenvolvimento eram
ações que exigiam total empenho das agentes, que,
muitas vezes, enfrentaram dificuldades maiores do
que o isolamento de algumas cidades e a precarie-
dade dos meios de transporte. Como exemplo, Sile-
ne conta que na cidade de Cabedelo, na Paraíba, em
2004 os dados revelavam apenas 56% dos alunos
alfabetizados na 1ª série. Após a implantação do Se
Liga, o coordenador da rede de ensino local infor-
mou que esse índice havia sido elevado em apenas
dois pontos percentuais, diferentemente do que se
esperava. “Resignar-se com aquele número seria o
mesmo que aceitar que o município deixaria de alfa-
betizar 42% de seus alunos. Havia algo errado com
a gestão do ensino, que precisava ser corrigida de
imediato”, advertiu a agente.
Segundo ela, essa observação provocou uma refle-
xão, fazendo com que os coordenadores daquela
rede revissem sua maneira de conduzir a gestão
nas escolas. Com isso, foram alterados todos os
procedimentos administrativos em relação ao ensi-
no, incluindo metodologia de ensino, carga horária
e acompanhamento dos alunos. “O uso de meca-
nismos de monitoramento permitiu apurar de perto
as falhas na gestão e corrigi-las, o que ajudou a me-
lhorar os resultados”, afirma. Embora ainda exista
necessidade de aperfeiçoamento, hoje, Cabedelo
está com 90% de seus alunos alfabetizados na ida-
de e série corretas.
Outro caso em que a gestão mudou os resultados
aconteceu em 2001, no município de Boca do Acre,
no Amazonas. Na cidade havia uma estrutura extre-
mamente precária, com deficiências de instalações,
transportes e comunicação, o que criava grandes
dificuldades não só para as agentes, mas para a
própria população. “A estrutura era bastante limi-
tada, faltava asfalto e, na chuva, tivemos que tirar o
sapato e levantar as barras das calças, além de usar
um barco para ir à escola, que estava instalada em
uma choupana”, contam.
Nesse contexto, em que a gestão dos recursos dei-
xava a educação em segundo plano, a falta de es-
trutura no município, que se refletia por todos os
lados, também era visível na precariedade de condi-
ções das escolas e na deficiente formação dos pro-
fessores. “As dificuldades eram grandes e alguns
rumores davam a entender que havia, no município,
até mesmo casos de exploração de trabalho infan-
til”, lembram. Por isso, foi proposta uma reunião
para discutir formas de combate ao problema, que
afetava diretamente o desempenho escolar dos alu-
nos. “A partir dessa discussão, a juíza da cidade,
Precisávamos fazer com que os princípios de gestão fossem vistos tanto
como a melhor maneira de administrar quanto de alcançar resultados
positivos. Noutras palavras, a gestão devia ser pensada como a espinha
dorsal da escola, um instrumento capaz de corrigir os erros

que vinha de Manaus, resolveu fundar o Conselho
Tutelar e o Conselho Municipal de Educação, fato-
res decisivos para o aprimoramento da gestão es-
colar no município”.
Na época, de acordo com as agentes, 70% dos alu-
nos matriculados nas primeiras séries do Ensino
Fundamental estavam com problemas de distorção
entre a idade e a série cursada e não havia nenhum
professor com curso superior. “Era preciso fazer
um trabalho basilar, de orientação e consultoria,
para que os gestores municipais responsáveis pela
área da educação entendessem que o direciona-
mento de recursos, bem como sua correta admi-
nistração, eram essenciais para reverter o quadro
de analfabetismo, distorção e abandono escolar”.
Elas constataram que os próprios diretores de es-
cola estavam mal preparados para desempenhar
uma boa gestão, devido às difíceis condições de
vida na localidade e às próprias deficiências em
sua formação. Após o trabalho de acompanha-
mento, a Secretaria de Educação Municipal come-
çou a reavaliar o perfil do profissional da educação
antes da contratação, incluindo professores e dire-
tores. No ano seguinte, em 2002, uma universidade
foi instalada no município e, atualmente, todos os
professores têm curso superior, inclusive os que
atuam na zona rural. Se antes não havia nem se-
quer telefone, hoje, os profissionais da educação
em Boca do Acre usam celular e internet rápida,
ferramentas que passaram a ajudar na comunica-
ção e no desenvolvimento de seu trabalho no mu-
nicípio, fazendo com que a cidade se transformas-
se em modelo na área da educação no Estado do
Amazonas.
Os problemas de comunicação foram resolvidos
com os avanços proporcionados pela internet, que
permitiu o uso de tecnologias em prol do trabalho,
como o Skype e o MSN, instrumentos que agiliza-
ram a troca de informações entre todos os profis-
sionais envolvidos. Ao final de quatro anos, tam-
bém os pais passaram a acompanhar e monitorar
a agenda das atividades nas escolas, que passou
a ser publicada. Com essas medidas, o problema
da distorção entre a idade e a série cursada caiu
Era preciso fazer um trabalho basilar, de orientação e consultoria,
para que os gestores municipais responsáveis pela área da educação
entendessem que o direcionamento de recursos, bem como sua
correta administração, eram essenciais para reverter o quadro de
analfabetismo, distorção e abandono escolar

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