Gerencia projeto e pmo

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GERENCIA DE PROJETOS
COM FOCO NO
PMO
(Escritório de Projetos)

Eduardo Castro, MSc
ejrcastro@gmail.com

Eduardo Castro
Agenda
• Introdução
• Instituto de Gerenciamento de Projeto
PMI e o PMBOK
• Projeto
• Gerência
• Gerência de Projeto – GP
• Processos de GP
• Áreas de GP
• Responsabilidade do Gerente Projeto
• Escritório de Gerenciamento de Projeto – PMO
• Softwares para o GP

2 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)

Eduardo Castro
Introdução

• As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o
início dos tempos.

Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve
projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a
pavimentar e leis a serem escritas.

Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias
avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas
de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os
riscos envolvidos em seus projetos.


Eduardo Castro
Introdução
Projeto e Gerenciamento

• Um velho exemplo...

• 4500 anos atrás
• Processo definido, organizado e controlado
• 5.000 trabalhadores especializados, auxiliados por 20.000
temporários
• 20 anos para conclusão


Eduardo Castro
Introdução

• Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as
técnicas para controle de custo, desenvolvimento da
programação, procura e compra de recurso e gerenciamento
de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de
projetos

Seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou
decidindo como se governar.

Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de
técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
“Gerenciamento de Projetos moderno”.


Eduardo Castro
Introdução
Projeto e Gerenciamento

• Um novo exemplo...

• 10 anos
• 12 bilhões de euros
• 4 milhões de peças de 16 unidades diferentes
• Fábricas: Alemanha, Grã-Bretanha, França, Espanha
• Montagem final em Toulouse, França


Eduardo Castro
Projeto Bem Sucedido
• Um projeto bem sucedido é aquele para o qual se
aplicam os aspectos seguintes:

– Cliente/usuário satisfeito;
– Auxiliou positivamente na obtenção da meta do
negócio;
– Executou o escopo exatamente como previsto e o
software está sendo utilizado como previsto;
– Atendeu às especificações técnicas de qualidade e
desempenho;
– Atendeu às restrições de prazo e custo.

• Pouquíssimos projetos de T.I. seriam classificados
como bem sucedidos.


Eduardo Castro
PMI e o PMBOK

O que é o PMI

O PMI® - Project Management Institute, fundado em 1969, é a
maior organização não-governamental em nível mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminação dos conhecimentos,
técnicas e práticas em gerenciamento de Projetos.

Site: www.pmi.org


Eduardo Castro
PMI e o PMBOK
O que é o PMI

O PMI apóia a criação de redes de informação e
intercâmbio entre os profissionais em todo o mundo.

PMI Chapters - dispersos em 45 países, com 140 capítulos
formados, 40 potenciais e 9 em estudo.
• São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná,
Brasília-DF, Rio Grande do Sul,

PMP - Project Management Professional
• Certificação profissional com reconhecimento de
qualificação internacional

PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge


Eduardo Castro
PMI e o PMBOK
• PMI® no Brasil

Hoje, além do de São Paulo, estão estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros:
• São Paulo: http://www.pmisp.org.br
• Rio: http://www.pmirio.org.br
• Minas Gerais: http://www.pmimg.org.br
• Distrito Federal: http://www.pmidf.org/
• Rio Grande do Sul: http://www.pmirs.org.br
• Paraná: http://www.pmipr.org.br
• Bahia (Potencial)
• Amazonas (Potencial)
• Pernambuco (Potencial)
• Santa Catarina (Potencial)
• Espírito Santo (Potencial)
• Ceará (Potencial)


Eduardo Castro
PMI e o PMBOK

O PMBOK

PMBOK Guide® – A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)” congrega a
soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de
gerenciamento de projetos, incluindo práticas tradicionais
comprovadas, e amplamente aplicadas, além de práticas
inovadoras.

O PMI® está compromissado com a expansão e melhoria
contínua do PMBOK® Guide, assim como com o
desenvolvimento de padrões adicionais.


Eduardo Castro
PROJETO
 CONCEITO DE PROJETO

PROJETO é um empreendimento único e não repetitivo, de
duração determinada, formalmente organizado, e que
congrega e aplica recursos, visando o cumprimento de
objetivos pré-estabelecidos

Os projetos constituem-se em um meio das organizações
atingirem seus planejamentos estratégicos.

Sendo assim, os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estratégicos das
organizações.


Eduardo Castro
PROJETO
- CONCEITO DE PROJETO

Temporário significa que todo projeto tem um início e um término
definidos.
- Quando os objetivos do projeto foram alcançados
- Quando os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser alcançados
- Quando a necessidade estratégica do projeto não mais existir

Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo,
diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.


Eduardo Castro
PROJETO
• CONCEITO DE PROJETO

Além dos projetos, as organizações também executam
trabalhos operacionais com o propósito de atingir um
conjunto de objetivos.

Os trabalhos operacionais e os projetos têm muitas
características comuns, dentre as quais podemos destacar:
- São realizados por pessoas;
- Possuem recursos limitados;
- Têm que ser planejados, executados e controlados.

As operações e projetos diferem entre si principalmente
porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo,
ao passo em que os projetos têm um caráter temporário e
único.


Eduardo Castro
PROJETO
EXEMPLOS DE PROJETO

Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informação
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral


Eduardo Castro
PROJETO
CONCEITOS ASCENDENTES

Plano é um instrumento que representa o planejamento de alto
nível, normalmente, implementado em nível governamental,
mostrando uma certa coerência entre os diversos programas e
projetos

Programa é um grupo, família ou conjunto de projetos que é
conveniente administrar de forma coordenada.

Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou seqüencialmente


Eduardo Castro
PROJETO
CONCEITOS DESCENDENTES

Atividade é o conjunto de ações cujo resultado, em dado
período, contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional

Tarefa é o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto


Eduardo Castro

Conceitos “algo novo”

Atividades com
Características do Projeto acompanhamento e
• Empreendimento não repetitivo controle
• Seqüência clara e lógica de eventos
• Início, meio e fim “ciclo de
• Objetivo claro e definido vida”
• Conduzido por pessoas
• Projetos utilizam recursos Metas e resultados
estabelecidos
• Parâmetros pré-definidos Alguma
dúvida?

Referências
Humanos,
materiais,
financeiros


Eduardo Castro
GERÊNCIA
CONCEITO DE GERÊNCIA

“Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que têm como propósito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que não podem ser alcançados caso as pessoas
atuem por conta própria.” [Koontz e O’Donnel]

“Há um consenso na literatura de que a gerência – ou
a ausência de gerência – é um dos aspectos mais
críticos dos projetos de software.” [Thayer]


Eduardo Castro

GERENCIAMENTO DE PROJETO
• CONCEITO
Segundo o Guia PMBOK® Terceira Edição, gerenciamento de
Projetos é:

“...a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos”.

‘O gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz,
permitindo aos executivos seniores a perceber, dentro das
organizações

“o que está acontecendo” e
“para onde as coisas estão indo”


Eduardo Castro

Ao gerenciar um projeto, os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de “restrição tripla”, composta
pelo escopo, tempo e custo do projeto.

Estas necessidades conflitantes do projeto têm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto.

Um projeto tido como de alta qualidade é aquele cujo
produto, serviço ou resultado é entregue dentro do escopo,
prazo e orçamento planejados.


Eduardo Castro

Portfólios e Gerenciamento de Portfólios

É o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estratégicos dos negócios das organizações.

Os programas e projetos que compõem um portfólio não
necessitam, obrigatoriamente, ser inter-relacionados ou
interdependentes.

Uma das tarefas do gerenciamento de portfólio é manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estratégicos e da alta direção.


Eduardo Castro

Visão Estratégica
de Projetos


Eduardo Castro

• Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)

“Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execução ou do término do
projeto.” (Guia PMBOK® Terceira Edição)

A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem são as partes interessadas no projeto e quais são suas
expectativas, uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto.

As expectativas, que normalmente são diferentes e
conflitantes, e influências devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto.


Eduardo Castro

Durante a condução de um projeto os níveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia.

Relação entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOK® Terceira Edição)


Eduardo Castro

As principais partes interessadas nos projetos incluem, mas
não se limitam a:

- Gerente de Projetos: Sobre o qual já tratamos
anteriormente;
- Cliente ou Usuário: Quem utilizará o produto do projeto,
podendo ser uma pessoa ou organização;
- Organização Executora: Organização que está conduzindo,
através de seus colaboradores, a execução do projeto;
- Equipe do Projeto: Grupo de pessoas no projeto que está
executando seus trabalhos;
- Equipe de gerenciamento de Projetos: Grupo de pessoas
diretamente ligados às atividades de gerenciamento de
projetos;


Eduardo Castro


- Patrocinador: Pessoa, grupo ou organização que fornece os
recursos financeiros para o projeto;

- Influenciadores: Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto, apesar de não estarem
relacionados à aquisição ou uso do produto do projeto,
devido à sua posição na organização cliente ou na
organização executora;

- PMO: Nas organizações em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada.


Eduardo Castro

FASES DO GERENCIAMENTO
• Fases do Projeto

Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligações com as operações da organização executora, os
projetos são divididos em fases.

As fases dos projetos têm como característica a entrega, ou
término, e aprovação de um ou mais produtos do projeto.


Eduardo Castro


As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas, como por exemplo:
requisitos, projeto, construção, testes, etc...

As fases dos projetos são encerradas, normalmente, com a revisão
do trabalho realizado e de seus produtos.


Eduardo Castro


A partir da revisão, decide-se pela necessidade ou não de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual.

Entretanto, o encerramento de uma fase não autoriza,
automaticamente, o início da fase seguinte, sendo necessária a
autorização formal para início da fase.


Eduardo Castro

• Produto

O Guia PMBOK® Terceira Edição chama genericamente de
produto:

“o resultado mensurável e verificável do trabalho, como
uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade,
um documento de projeto detalhado ou um protótipo.

Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
São os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido.


Eduardo Castro

PROCESSOS DE GERÊNCIA
Processo

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos,
resultados ou serviços.

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saídas.


Eduardo Castro

Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais:
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns à maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo é
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto.
Esses processos interagem entre si e também podem interagir em
relação a escopo, custo, cronograma do projeto, etc., que são
denominadas áreas do conhecimento.
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto. São normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação.


Eduardo Castro

Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o
tempo.

Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem
que haja algum entendimento básico de como criar o produto
especificado.


Eduardo Castro

Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos, cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto

Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto
deve:

- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos
como grupos de processos) necessários para atender aos
objetivos do projeto


Eduardo Castro

Grupos de Processos

Iniciação
Planejamento

Controle Execução

Encerramento


Eduardo Castro



Eduardo Castro


Não confundir processos com as fases do projeto

Iniciação Planejamento

Controle Execução Controle Execução Controle Execução

Encerramento Encerramento
Encerramento

Fases

Inicial Intermediária Final


Eduardo Castro



Eduardo Castro
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
•Ciclo de Vida do Projeto

É o conjunto de fases que compõem um projeto, ou seja,
define as fases do projeto do seu início até o seu término.

Como já citamos, uma fase normalmente inicia-se após a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas.

Entretanto, não é incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovação das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos são baixos e/ou aceitáveis.


Eduardo Castro


Não existe um ciclo de vida ideal, bem como não existe um
número exato ou ideal de fases que o comporão.

A definição do ciclo de vida depende da natureza do
projeto.

Muitas organizações estabelecem ciclos de vida padrão para
seus projetos de uma mesma natureza, ou seja, que
comungam características comuns.


Eduardo Castro

De forma geral, os ciclos de vida definirão:

- Quais trabalhos serão realizados em cada fase

- Quem estará envolvido nestes trabalhos

- Quando as entregas serão geradas em cada uma das fases

- Como as entregas serão revisadas, verificadas e validadas

- Como o controle será exercido em cada fase e como cada
uma delas será aprovada;

- Quais ações de transição no final do projeto serão
realizadas para ligar o projeto às operações da organização
executora.


Eduardo Castro


Eduardo Castro

Ciclo de Vida do Projeto x do Produto

Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto.
- O ciclo de vida do projeto possui uma seqüência de fases
para criar e entregar o produto.
- Já o ciclo de vida do produto continua até que o mesmo
seja descontinuado.

- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto.
- O ciclo de vida do produto poderá contar com novo(s)
projeto(s) para atualização do produto.


Eduardo Castro

Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relação entre o produto e o ciclo de vida do projeto
(Guia PMBOK® Terceira Edição)


Eduardo Castro

PRÁTICA
Formalização do Início do Projeto

Project Charter

• É o documento legal que reconhece a existência de um projeto.
• Designa o Gerente do Projeto.
• Pode ter outros “nomes”.
• Sugestão:
– Título do Projeto
– Condições que definem o Projeto
– Nome do Gerente de Projeto
– Necessidades básicas
– Descrição do produto do Projeto
– Cronograma básico
– Estimativas de custo
– Critérios de aceitação


Eduardo Castro

PRÁTICA
Plano do Projeto
• Project Charter
• Declaração do Escopo
• EAP – Estrutura Analítica do Projeto
• Estimativas de custo e prazo
• Cronograma
• Orçamento
• Marcos importantes
• Planos de gerenciamento:
– Escopo
– Cronograma
– Custos
– Qualidade
– Comunicações
– Aquisições
– Riscos
– …


Eduardo Castro

PRÁTICA
Execução do Projeto

• Executar o que foi planejado (Plano do Projeto);

• Processos: Assegurar que o Projeto está dentro dos
padrões de qualidade estabelecidos.
“conformidade com os requisitos e
– Garantia da Qualidade adequação ao uso”

– Distribuição de Informações Fazer com que as informações estejam
disponíveis a todos os envolvidos

– Administração de Contratos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
– Desenvolver a equipe de execução fornecimentos

– Monitorar os recursos Identificar as necessidades da
equipe

Time-sheets, por
exemplo


Eduardo Castro

PRÁTICA
Controle do Projeto
• Garantir, proativamente:

– Que eventos planejados aconteçam como planejados;

– Que eventos não planejados possam ser avaliados e
introduzidos, se necessário;

– Que eventos indesejáveis não apareçam.

• Garantir, reativamente:

– Que as variações ao que foi planejado possam ser identificadas,
analisadas e corrigidas.


Eduardo Castro

PRÁTICA
Encerramento do Projeto

• Encerramento de contratos com terceiros;

• Fechamento do Projeto;

• Documentar o Projeto.


Eduardo Castro
ÁREAS DE GERÊNCIA DE PROJETO

O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento, onde cada
uma destas áreas é descrita através de processos

- Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerência de projetos.

- A não execução de processos de uma área afeta negativamente
o projeto, pois o projeto é um esforço integrado.


Eduardo Castro


Eduardo Castro
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua

-todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o
projeto possa ser completado com sucesso.

- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão do
projeto dentro dos prazos estabelecidos.

- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusão do
projeto dentro do orçamento aprovado.

- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderá às necessidades para as quais foi empreendido.


Eduardo Castro

- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.

- Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar a coleta
e disseminação apropriada de todas as informações do projeto.

- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificação,
análise e tomada de ações necessárias aos riscos do projeto,
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
conseqüências de eventos adversos.

- Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos a
organização necessários ao andamento do projeto.


Eduardo Castro

- Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir que os vários
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada,

-- realizando as negociações dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto

-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
-


Eduardo Castro

ÁREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO


Eduardo Castro
RESPONSABILIDADES DO GERENTE

- Planejar o trabalho a ser realizado para atender às necessidades do
projeto.
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos.
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através do
acompanhamento e medição do progresso do projeto, e da tomada de
ações corretivas quando necessárias.
- Assegurar que os requisitos do cliente estão sendo atendidos.
- Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do
planejado.


Eduardo Castro
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos.

- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas.

- Formalizar a aceitação dos produtos de fases ou etapas do projeto.

- Realizar a prospecção de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementação.

- Facilitar e coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do
projeto.

- Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do
projeto.

- Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.


Eduardo Castro
GERENTE DE PROJETO & ÁREA DE APLICAÇÃO

Atenção: A disciplina de gerência de projeto é independente da área
de aplicação – mas os gerentes de projeto não.

- É fundamental o conhecimento técnico da área de
aplicação do projeto.


Eduardo Castro
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
(PMO – Project Management Office)

Conceitos

“Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organização possa
implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”. (DINSMORE,
2005)

É um Local físico dentro de uma organização que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos, ao time do projeto e aos patrocinadores.


Eduardo Castro

Conceitos

O escritório de projetos pode abranger toda organização ou a
um único projeto, podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organização, com características distintas e atuando
também em níveis distintos na estrutura organizacional.

Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General), onde
as questões relevantes para o sucesso dos projetos estarão
sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de decisão
concentrando-se no planejamento, priorização e execução
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organização.


Eduardo Castro


Objetivos

• Representar fisicamente o projeto
• Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos
• Ser o elemento central de informações
• Ser um centro de apoio aos times de projetos
• Estimular o espírito de equipe
• Manter histórico dos projetos
• Realizar comparações de desempenho entre projetos
• Estimar riscos e ações de mitigação aos mesmos
• Oferecer uma sala de reuniões entre o time e o cliente


Eduardo Castro

E porque um PMO é necessário?

Não há um padrão para reportar desempenho.

Os gerentes de projeto estão sobrecarregados e sem tempo para
análise de dados e tomada de decisão.

As lições aprendidas não são documentadas.

Reconhece-se a gerência de projetos como competência crítica
para o seu sucesso.


Eduardo Castro
Tipos de PMO

De forma análoga as metodologias de gerenciamento de projetos,
existem inúmeras modalidades de PMO’s.

Os modelos mais comuns, conforme a literatura técnica, estão
listados conforme abaixo.

a) Escritório de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)

b) Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team)

c) Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support
Office)


Eduardo Castro

Tipos de PMO

a) Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team)

Pontos fundamentais para o sucesso de um APT:

• A experiência do gerente de projetos e a maturidade da equipe;
• Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar
fatores externos ao projeto;


Eduardo Castro
Tipos de PMO

b) Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support Office )

É escritório de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultâneos.

Fornece suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de
prazos, custos, qualidade, dentre outros.

Fornece recursos técnicos, metodologia de gerenciamento de projetos,
metodologia de gestão do conhecimento, interfaces
organizacionais.


Eduardo Castro

Tipos de PMO


Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO:

Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetos.Esta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos;

Interfaces: em organizações de estruturas matriciais a comunicação em
linhas horizontais e verticais é de alta relevância ( Comunicação Cross )


Eduardo Castro
Tipos de PMO


Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO:

Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
técnico;

Recursos técnicos: equipamentos (Hardware), ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa.


Eduardo Castro
Tipos de PMO

c) Escritório de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)

É escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento
estratégico de todos os projetos da organização.

Suas principais funções são:

- planejamento estratégico dos projetos;
- gerenciamento de projetos interdepartamentais;
- gestão do conhecimento empresarial.


Eduardo Castro
Tipos de PMO

c) Escritório de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)

É a referência de projetos na empresa, mas não assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos.
Na prática, esse tipo de estrutura é recomendada para empresas cujos
projetos são de naturezas bem diversificadas.
Assume como responsabilidade maior prover informações às partes
diretamente interessadas ao invés de comandar projetos.
É como um núcleo de conhecimentos, que dita e profere diretrizes básicas
para a confecção do projeto desde sua fase inicial, seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida até o seu encerramento.


Eduardo Castro
Diretrizes de Implantação do PMO

Em geral há 4 Estágios de Implementação

- Estágio 1 – Criação do Project Office (Foco em Padronização)

- Estágio 2 – Entrada em Operação (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)

- Estágio 3 – Realimentação (Foco em Melhoria Contínua)

- Estágio 4 – Alinhamento com o Negócio (Foco Corporativo /
Estratégico)


Eduardo Castro

- Estágio 1 – Criação do Project Office
Foco em Padronização:
􀀇 Localização
􀀇 Infra-estrutura
􀀇 Papéis e responsabilidades
􀀇 Alocação de recursos
􀀇 Escopo do Project Office e sua implementação
􀀇 Metodologia
􀀇 Procedimentos
􀀇 Ferramentas
􀀇 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)


Eduardo Castro

- Estágio 2 – Entrada em Operação
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos:
􀀇 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
􀀇 Criação e Manutenção da base de dados
􀀇 Revisão documentação existente
􀀇 Correção de desvios
􀀇 Atualização de documentação de projeto
􀀇 Produção e distribuição de relatórios
􀀇 Revisão e suporte a projetos-problema


Eduardo Castro

- Estágio 3 – Realimentação
Foco em Melhoria Contínua:
􀀇 Refinamento de processos existentes
􀀇 Base de dados com performance em projetos anteriores
􀀇 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilização em projetos
􀀇 Recomendações de treinamento em função de performance
passada e de necessidades futuras
􀀇 Base de dados com capital intelectual para reutilização e
transferência de conhecimento


Eduardo Castro

- Estágio 4 – Alinhamento com o Negócio
Foco Corporativo / Estratégico:
􀀇 Definição de critérios de seleção e priorização de projetos
􀀇 Gerenciamento de portfólio de recursos e projetos
􀀇 Previsão de demanda de recursos
􀀇 Divulgação de práticas de gerência de projetos por toda a
empresa


Eduardo Castro


Eduardo Castro
Responsabilidades da Direção / Gerência do PMO

• Definir os níveis de atuação do PMO;
• Definir os processos básicos para geração de workflow;
• Desenhar processos baseados nas práticas atuais assim como seus
respectivos fluxos;
• Validar desenho de processos e fluxogramas;
• Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades;
• Elaborar cronograma de implantação do PMO;
• Captar recursos físicos e humanos para a implantação do PMO;
• Elaborar plano de comunicação da implantação;
• Prover treinamento operacional e acadêmico (Certificações);
• Iniciar Piloto;
• Adequar piloto, promover e ampliar o PMO para outros projetos;


Eduardo Castro
Ferramentas de Gerencia de Projetos

Usados nas fases de planejamento e controle
• Principais do mercado:
– Primavera Project Planer (P3) / SureTrack
www.primavera.com
– Artemis
www.artemispm.com
– Microsoft Project
www.microsoft.com/project
– Superproject
www.ca.com
– Oracle Projects
www.oracle.com


Eduardo Castro
Ferramentas de Gerencia de Projetos

EPM – MS Project
Market Share: + 90%
• Características positivas:
– Preço
– Uso Amigável
– Customização
• Enterprise Project Management (EPM)
– Project 2002 Professional
– Project Server 2002
– MS SharePoint


Eduardo Castro
Cuidado com os Mitos

• Não acredite que implantar um escritório de projetos é
instalar um software, é muito mais do que isso

• Não buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO é meramente técnico

• Implantar um PMO visando à criação de um ambiente de
fiscalização e não de colaboração

• Achar que PMO é moda no mercado e segui-la porque todo
mundo está fazendo


Eduardo Castro
CONTATO

Eduardo Jose Ribeiro de Castro

ejrcastro@gmail.com

www.quaddract.com.br


Eduardo Castro
Referências
• ALADWANI, A. M. IT project uncertainty, planning and success, Information Technology
& People, Volume 15, no. 3, pág. 210 a 226, 2002.
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Eduardo Castro
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