1) A CEMIG, um dos maiores grupos do setor energético brasileiro, iniciou uma transformação na gestão de seu capital humano em 2004 para enfrentar os desafios estratégicos decorrentes de mudanças no setor. 2) A transformação focou no alinhamento estratégico da área de recursos humanos e no desenvolvimento das lideranças, visando contar com profissionais capacitados e engajados com a estratégia da empresa. 3) Após várias iniciativas como a redefinição de competências, diagn

1. Alinhando a gestão
do capital humano à
estratégia: o case da
CEMIG
A indústria de energia elétrica no Brasil
vem passando por um movimento grande
de consolidação, que traz desafios para
todas as empresas do setor no sentido de
buscar oportunidades de aquisição de ativos
existentes e aumento da competitividade
nos leilões de expansão de geração e de
transmissão.
Por Eduardo Faro

3. 56
Temas
Tendo em vista estes desafios,
a CEMIG, um dos maiores
grupos empresariais do
setor energético brasileiro
iniciou no fim de 2004 uma
profunda transformação
na gestão de um dos seus
principais ativos: o capital
humano. Esta transformação
foi motivada pela percepção
dos executivos da empresa
de que ela somente seria
capaz de enfrentar os novos
desafios estratégicos que
estavam sendo demandados
pelas transformações de
seu ambiente, se contasse
com profissionais engajados
com as mudanças e
capazes de desempenhar as
competências necessárias para
a consecução da estratégia.
Eles decidiram investir na
melhoria do processo de
gestão de capital humano,
contemplando, inicialmente,
duas frentes de trabalho: o
“alinhamento estratégico” da
área de recursos humanos
e o “desenvolvimento das
lideranças”.
O objetivo da primeira
frente de trabalho era
aumentar a aderência entre
a atuação da área de RH e
a estratégia organizacional.
Tradicionalmente, a imagem
interna da RH estava associada
ao foco excessivo nos
processos transacionais de
gestão de recursos humanos
e ao papel de “policial interno”,
ou seja, basicamente, uma
área voltada à manutenção
da conformidade. Essa
percepção equivocada era
vista internamente como um
Ficou evidente, também, a
preocupação dos clientes
internos e dos executivos em
relação à falta de uma gestão
sucessória efetiva.
fator restritivo para que o RH
obtivesse resultados mais
efetivos em termos de apoio
estratégico.
Para propor o novo perfil
da área de RH, foi feito um
diagnóstico detalhado da
gestão de capital humano
na empresa com foco na
identificação dos elementos
determinantes para os
resultados da área em termos
de alinhamento estratégico. O
modelo utilizado se baseou em
três perspectivas para
determinar quais as mudanças
necessárias para a área de
RH se tornar mais estratégica:
a perspectiva dos desafios
e necessidades impostos
pela estratégia de negócios,
a perspectiva das melhores
práticas do mercado e a
perspectiva da “voz do cliente”.
Para a última, foi desenvolvido
um questionário a fim de
verificar a percepção dos
clientes internos em relação
aos serviços providos pela área
de RH.
A estratégia, o planejamento
e a gestão do desempenho
foram identificados como os
determinantes mais críticos
durante o diagnóstico,
destacando-se a percepção
da falta de efetividade e de
vinculação dos resultados da
avaliação do desempenho
a outros subsistemas de
RH – como remuneração,
treinamento e carreira –, e da
falta de clareza e participação
das áreas clientes no
planejamento estratégico de
RH. Ficou evidente, também,
a preocupação dos clientes
internos e dos executivos
em relação à falta de uma
gestão sucessória efetiva
que garantisse a reposição
de pessoal ao longo do
tempo e a identificação de
potenciais lideranças. Em uma
organização com faixa etária
em torno de 40 anos e na qual
cerca de 5% da população
gerencial se aposenta a
cada ano, esse era um ponto
altamente sensível.

4. PricewaterhouseCoopers
57
A partir desse diagnóstico,
foram identificadas as
principais demandas para o
efetivo alinhamento estratégico
da área de RH, além de
determinar os direcionadores
para seu novo modelo.
Os direcionadores visaram
a definir um conjunto de
premissas que deveriam
nortear a etapa seguinte de
detalhamento do modelo.
Foram definidos como
direcionadores: a missão e
a visão da área de RH, os
produtos e os resultados
entregues pela área, o desenho
do modelo de operação e
sua estrutura organizacional.
O modelo de operação foi
um dos elementos centrais,
pois sintetizava o racional do
funcionamento da área de
RH, ou seja, demonstrava
quais os principais vetores que
determinam “como” a área de
RH entregará os resultados.
Esse modelo foi denominado
de “sistema de gestão
integrada de capital humano”, o
qual, com base na metodologia
da consultoria, apresentaria as
seguintes características:
A gestão do desempenho
como processo central do
sistema de gestão de capital
humano.
Uma ligação evidente entre
a estratégia da CEMIG e
os processos de gestão de
capital humano por meio
do desdobramento de
competências e resultados
(objetivos e metas) do
nível organizacional ao das
equipes.
•
•
A integração dos
processos de gestão de
capital humano por meio
da utilização de uma
“linguagem comum”: o
desempenho.
Políticas, práticas e
processos com base
no desempenho dos
empregados da CEMIG.
Políticas, práticas e
processos de sustentação
da gestão de capital
humano garantindo
a manutenção do
desempenho e das
competências dos
empregados da CEMIG.
•
•
•
A partir da definição dos
direcionadores do novo modelo
da área de RH, iniciou-se uma
terceira fase de detalhamento
dos processos e das políticas
de gestão de recursos
humanos. Esse detalhamento
envolveu participação
intensa dos profissionais de
RH que, com a consultoria,
redesenharam todos os
fluxogramas dos processos,
indicando as atividades, os
responsáveis, os indicadores
de desempenho e os fatores
críticos para o sucesso destes.
Foram investidos quase dois
meses no redesenho e mais de
120 horas em workshops com
os profissionais da área de RH.
A CEMIG é um dos, dos maiores grupos
empresariais do setor energético brasileiro
transformando-se numa sociedade de
participação (holding), a qual tem como
subsidiárias integrais a CEMIG Geração e
Transmissão S.A. e a CEMIG Distribuição S.A.,
além de participações importantes na Light S.A.
e em outros ativos de transmissão e geração
de energia localizados em vários estados
brasileiros. Possui, também, investimentos em
distribuição de gás natural, transmissão de dados
e está construindo uma linha de transmissão
de energia elétrica no Chile. É esperado um
movimento de consolidação na indústria de
energia elétrica do Brasil, no qual a CEMIG
pretende atuar fortemente. Nesse sentido a
CEMIG vem adotando várias iniciativas para
consecução dessa estratégia de crescimento com
sustentabilidade.

5. 58
Temas
Partindo-se da premissa de
que a melhoria do processo
de gestão de capital humano
na CEMIG dependia não só
da transformação da área
de recursos humanos, mas,
também, de uma transformação
nas competências de seu
corpo gerencial, paralelamente
à frente de “alinhamento
estratégico” da área de
RH, foi conduzida a frente
de “desenvolvimento das
lideranças”. Essa frente de
trabalho tinha três objetivos:
redefinir as competências
requeridas às lideranças
vis-à-vis os novos desafios
estratégicos da CEMIG,
diagnosticar o nível de
prontidão (avaliação do
perfil) de todas as lideranças
e desenhar um plano de
desenvolvimento dessas
lideranças para eliminar as
lacunas identificadas no
diagnóstico.
O primeiro foco dessa segunda
frente de trabalho foi buscar
consistência estratégica nas
competências requeridas,
ou seja, fazer com que as
competências selecionadas
para avaliar o perfil das
lideranças fossem capazes
de traduzir o necessário
para o logro estratégico.
Como base em entrevistas
com dirigentes e gestores
de projetos estratégicos e
na análise do planejamento
estratégico, foi elaborada
uma lista de 14 necessidades
e prioridades para o
desenvolvimento das
lideranças, a partir da qual
foi extraído um rol de dez
competências, detalhadas em
diversos workshops.
Gestão
do
Desempenho
(Resultados
e Competências)
Prover
Capacitar
e
Desenvolver
Carreira,
Mobilidade e
Sucessão
Comunicação
Interna
Folha de
Pagamento
Clima
Organizacio-
nal
Relações
Trabalhistas
e
Sindicais
Saúde, Bem
Estar e
Segurança
Responsa-
bilidade
Social
Estratégia CEMIG
Remunerar e
Recompensar
Estratégia CEMIG
Desafios CEMIG
Um RH mais
alinhado à estratégia
Alinhamento
Estratégico
do RH
Desenvolvi-
mento da
Liderança
Gestão do Desempenho
Gestão Sucessória
Inputs
Resultados
Etapas
Etapas da mudança do RH

6. PricewaterhouseCoopers
59
As competências e
seus detalhamentos em
conhecimentos, habilidades
e comportamentos foram
utilizados como referência
para que o segundo objetivo
desta frente de trabalho
pudesse ser alcançado, ou
seja, o diagnóstico do nível de
prontidão das lideranças. Para
tal, foram utilizadas múltiplas
técnicas, como análise de
currículo, entrevistas individuais
e aplicação de instrumento de
mapeamento de características
comportamentais. Além da
aplicação dessas técnicas, foi
realizada uma avaliação que
envolveu a percepção de pares,
superiores, subordinados e a
autopercepção do líder. Como
isso, foi possível identificar
as principais lacunas de
competências de cada líder e
traçar um conjunto de ações
para eliminar essas lacunas.
Finalizado o diagnóstico
e o desenho do plano de
desenvolvimento, houve a
“passagem de bastão” dos
resultados para que uma
instituição de renome pudesse
dar continuidade ao processo
de desenvolvimento das
lideranças.
Quando as duas frentes
de trabalho mencionadas
finalizaram seu trabalho,
percebeu-se que, para o
sucesso do processo de
alinhamento estratégico da
área de RH, seria necessário
desenvolver uma série de
novos projetos. O primeiro
deles foi implementar a gestão
do desempenho, definida
como o processo central do
“sistema de gestão integrada
de capital humano” da CEMIG.
A gestão do desempenho
seria fruto de duas dimensões,
as competências e os
resultados, que, combinadas,
proveriam um conjunto de
informações estruturadas
para que ações relativas a
capital humano pudessem ser
empreendidas. Essa iniciativa
contribuiu fortemente para
o desenvolvimento e para a
evolução das demais políticas,
práticas e processos de capital
humano, uma vez que a
gestão do desempenho passou
a subsidiar cada vez mais
outros subsistemas, como o
de capacitação, de carreira, de
sucessão e de remuneração
dos empregados.
Como previsto inicialmente,
a criação de uma linguagem
comum, ou seja, o
desempenho, possibilitou a
integração desses subsistemas
entre si e com a estratégia
organizacional.
Outra iniciativa considerada
crítica foi a implementação
de um modelo de gestão
sucessória, ou seja, um
modelo que fosse capaz de
planejar a substituição de
posições-chave da CEMIG,
por meio da identificação de
potenciais substitutos.
A sucessão seria um elemento
central nas prioridades
da companhia em virtude
de seus direcionadores
estratégicos de crescimento
e sustentabilidade, ou seja,
para que CEMIG conseguisse
crescer com sustentabilidade,
seria necessária a preparação
proativa de sucessores, a
fim de que não houvesse
descontinuidade na gestão.
O foco era identificar os futuros
líderes a partir da identificação
das posições-chave, da
definição da criticidade das
posições em termos de
riscos de descontinuidade
(considerando aposentarias,
desligamentos e transferências)
e o mapeamento do potencial
dos sucessores (considerando
o desempenho do profissional,
suas características pessoais,
qualificações e expectativas
de desenvolvimento de
carreira). A etapa seguinte no
processo de gestão sucessória
envolveu a discussão dos perfis
dos potenciais sucessores
em comitês formados por
lideranças da CEMIG,
garantindo a governança do
modelo. Foram identificados
três potenciais sucessores por
posição-chave considerando-
se um horizonte de três anos.
A última etapa consistiu no
planejamento e na execução
das ações necessárias para a
preparação dos sucessores e
da estruturação de ações para
que esses profissionais fossem
desenvolvidos e avaliados
continuamente.

7. 60
Temas
Resultados: uma área
de RH mais alinhada à
estratégia
A mensuração do retorno das
diversas iniciativas que foram
implementadas na área de RH
é complexa e sujeita a diversas
variáveis. Contudo, quando
se considera, em conjunto,
a percepção dos atores que
interagem com a área de RH,
alguns indicadores objetivos
e a avaliação com base em
referenciais de mercado, é
possível observar sinais de que
a direção seguida para efetivar
o alinhamento estratégico da
área está sendo bem-sucedida.
Um dos sinais mais evidentes
é o resultado da aplicação de
uma nova pesquisa de voz do
cliente. Dois anos depois da
aplicação do questionário de
mapeamento da percepção
de seus clientes internos,
durante a etapa de diagnóstico
do projeto, a RH fez uma
nova pesquisa para verificar
a percepção dos gestores
em relação à atuação da
área. O resultado demonstrou
uma evolução positiva
em praticamente todos os
processos de capital humano,
com destaque para o processo
de gestão do desempenho.
Os resultados quantitativos
somam--se aos depoimentos
em relação à transformação
da área. Com o progressivo
alinhamento estratégico da
RH, os gestores passaram a
ver a área não como aquela
que sempre diz “não” às suas
demandas, mas como parceira
e provedora de soluções para
suas necessidades.
Além da mudança na
percepção dos gestores,
se destaca a melhoria nos
índices da pesquisa de clima
organizacional. Em dois anos, o
índice de favorabilidade evoluiu
de 59% para 62%, o que é
significativo dada a dimensão
e da complexidade da CEMIG.
É válido mencionar também a
evolução dos indicadores de
eficácia do capital humano,
como a relação entre o lucro
operacional e o número de
empregados da CEMIG: em
três anos (entre 2003 e 2007)
essa relação se elevou cerca
de 50%.
Soma-se a esses dados
um conjunto de premiações
e reconhecimento público
que reforçam o alinhamento
estratégico da área de RH.
Em 2006, a CEMIG foi incluída
pela primeira vez entre as
150 melhores empresas
para se trabalhar, de acordo
com a revista Você S.A.
Para ser classificada entre
as melhores empresas, é
necessária a obtenção de
uma avaliação positiva por
parte dos empregados e na
adoção de determinadas
práticas de gestão.
Em 2007, a CEMIG não só se
manteve entre as 150, como foi
considerada a melhor empresa
na categoria especial “As
Maiores” (organizações com
mais de 10 mil empregados).
Nos últimos nove anos, a
CEMIG foi incluída no Índice
de Sustentabilidade do Dow
Jones, destacando-se em 2007
e em 2008 a contribuição das
questões relacionadas à gestão
do capital humano, nas quais a
empresa obteve as notas mais
altas entre as organizações
brasileiras participantes.
Passados pouco mais de três
anos do início do projeto de
transformação da gestão de
capital humano, algumas lições
foram aprendidas, entre elas:
a importância da consistência
e integração entre as
diversas iniciativas adotadas,
a implementação gradual
das melhorias propostas, o
envolvimento dos gestores no
desenho das novas políticas de
RH, o recurso da comunicação
como mecanismo de
esclarecimento das mudanças
e de responsabilização da
equipe de RH em atender às
expectativas das áreas clientes,
a importância de trazer a
equipe de RH para o centro
da mudança e a importância
da utilização de ferramentas
de diagnóstico que pudessem
quantificar a contribuição da
área de RH.

8. PricewaterhouseCoopers
61
A mensuração do retorno das diversas
iniciativas que foram implementadas
na área de RH é complexa e sujeita a
diversas variáveis.
Hoje, o alinhamento estratégico
da área de RH é considerado
um processo contínuo, ou seja,
não existe um momento em
que ele cessará. Mesmo que os
três anos de mudança tenham
propiciado uma área de RH
mais alinhada às necessidades
do negócio, o desafio desse
novo posicionamento passou a
ser sua constante reinvenção.
Ser mais estratégico significou,
no limite, a conscientização de
que a área de RH deve estar
constantemente atualizada em
relação às novas demandas
estratégicas. Ao contrário do
que muitos poderiam pensar,
ser estratégico não significou
deitar em berço esplêndido,
mas, sim, reconhecer que a
mudança faz parte do dia a dia.
Principais Evidências do Alinhamento Estratégio da Área de RH:
Melhoria na percepção de qualidade dos serviços de RH pela
Gestão (“clientes internos”).
Evolução nos índices de favorabilidade da pesquisa de clima.
Otimização da relação lucro operacional por empregado.
Premiações e certificações externas (Índice de Sustentabilidade
Dow Jones, Melhores Empresas para se Trabalhar da Você S.A.
e ISO9000.
•
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Eduardo Faro, gerente sênior especialista em gestão de Recursos Humanos
da PricewaterhouseCoopers Brasil e Ricardo Diniz, superintendente de
Recursos Humanos da CEMIG