La administración es una ciencia social que se centra en organizar los recursos humanos de manera eficiente para lograr los objetivos de una organización. La administración involucra cuatro funciones principales: planificación, organización, dirección y control. La administración ha existido desde que los humanos han vivido en sociedad, pero se estudió formalmente después de la Revolución Industrial cuando surgieron las grandes empresas. Teóricos clásicos como Fayol desarrollaron principios de la administración para mejorar la eficiencia organizacional.

1. ADMINISTRACION GENERAL
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
¿Qué es la administración?
La administración es una ciencia social, cuyo interés se centra en
las organizaciones humanas, así como las técnicas y procedimientos disponibles
para su planificación, organización, direccióny control de sus recursos,en pro de
obtener de ellos el mayor beneficio posible.
Hay muchas definiciones posibles de la administración, dependiendo de las
perspectivas empleadas para estudiarla. En líneas generales se le comprende
como el análisis organizacional de grupos sociales, con un enfoque determinado
hacia un objetivo concreto, con requerimientos de eficacia y
rendimiento (productividad).
De este modo, la administración persigue cuatro objetivos puntuales:
 Planificación. Entendida como la estructuración conceptual de los elementos
de la organización, teniendo en cuenta la misión que se desea cumplir y una
visión del futuro de la empresa u organización.
 Organización. Se trata de la coordinacióny sincronización de las partes de la
empresa, para establecer sus tareas y secuencias de realización de las
mismas.
 Dirección.Las labores necesarias para la conducción y el liderazgo de la
organización, considerando aspectos tácticos, operativos o estratégicos.
 Control. Entendido como la posibilidad de diagnosticar el funcionamiento de la
organización y retroalimentar al sistema con esa información, para solventar
sus necesidades y su funcionamiento.

2. Historia de la administración
El término administraciónproviene del latín minister,que se puede traducir como
“hacia la subordinación” o “hacia el control”.Porende, la administración ha estado
presente desde que ha existido la necesidad de coordinar las actividades de
las comunidades humanas, es decirdesde elinicio mismo de la vida en sociedad.
Sin embargo, esta disciplina empezó a estudiarse formalmente después de
la Revolución Industrial (a partir del siglo XVIII), cuando surgieron las grandes
empresas y el conocimiento especializado sobre su gestión, que requería de
profesionales en la administración de los recursos.
Los primeros postulados académicos sobre la Teoría de la administración son
apenas del siglo XIX: la primera clase de administración se dictó en un instituto
terciario por Joseph Wharton en 1881.
Desde los tiempos remotos de la Antigua China (expresada en las “Reglas” de
Confucio) o la Antigua Grecia y la Antigua Roma, existían preocupaciones
respecto a la manera idónea de repartir los recursos y coordinar los esfuerzos de
trabajo, para así lograr el propósito lo más eficientemente posible.
Origen de la administración
La capacidad de administrar es inherente al serhumano y surge ante la necesidad
de tomar decisiones, coordinar y ejecutar diversas tareas de manera individual.
Cuando el ser humano comenzó a vivir en comunidad, desarrolló esa capacidad
para coordinar actividades más complejas que permitieron alcanzar un mayor
desarrollo político, económico y social.

3. Las antiguas civilizaciones evidencian actividades administrativas, desde la
ingenieríaaplicada a la construcciónde los temploshastael despliegue comercial.
Tal es el caso del feudalismo romano,que implicabaun contrato entre la elite (que
concedíatierras o rentas) y los vasallos (quienes debíandar a cambio su fidelidad
obligada y prestar determinados servicios).
La organización militar aportó ciertos lineamientos para el desarrollo de teorías
administrativas posteriores. Por ejemplo, designar una unidad de mando que
delega parte del podera responsables que, a su vez, tienen a cargo el resto de
los subordinados.
A medida que aumentaban las operaciones militares, crecía el número de
responsables con grupos de subordinados a cargo.
Evolución de la administración
Max Weber propuso un procedimiento centralizado en una jerarquía.
El proceso administrativo es una actividad universal del mundo moderno: toda
organización debe coordinar sus tareas para cumplir con sus objetivos. La
Revolución Industrial desempeñó un rol clave para el desarrollo formal de esta
disciplina administrativa.
La producciónen serie generó un nuevo sistemade fábricas, que reemplazó a los
talleres de artesanos: un empresario con medios de producción,comprala fuerza
de trabajo y coordina las tareas para que la organización sea eficiente.A partir de
ese proceso productivo surgieron teorías para mejorar los métodos, el tiempo y
los recursos.

4. Las teorías de la gestión administrativa permiten establecer un orden para
controlar y coordinarlas acciones y los distintos roles que se desempeñanen una
organización. De esta manera, la organización puede prevenir problemas,
adaptarse a los cambios y cumplir sus objetivos. Algunas de las principales
teorías administrativas son:
 La Teoría Científica(Estados Unidos, 1903). Frederick Wilson Taylor propuso
optimizar el trabajo del obrero para alcanzar mayor eficienciaen la producción
industrial. Esta teoría sostiene que mediante la planeación de procedimientos
científicos,cada empleado puede aumentar su capacidad productiva sin dejar
lugar a su criterio personal o a la improvisación.
 La Teoría de la Burocracia (Alemania, 1905). Max Weber propuso un
procedimiento centralizado en una jerarquía, con división de
las responsabilidades y especialización en el trabajo. Según esta teoría, el
controldepende delordenburocrático cuyas normas debenserrespetadas por
el jefe y el resto de los integrantes.
 La TeoríaClásica(Francia,1916). Henry Fayol propuso unenfoque sistemático
integral de toda la organización, en el que todos sus componentesdebenestar
controlados y coordinados. Esta teoría se enfoca en el desempeño de la
dirección jerárquica para que desarrolle todas las funciones administrativas y
delegue responsabilidades en el resto de los empleados.
 La Teoría Humanista (Estados Unidos, 1932). Elton Mayo propuso una nueva
filosofíaempresarialpara contrarrestar a los rigurosos métodos científicos que
deshumanizaban al obrero. Esta teoría entiende las necesidades delindividuo
dentro de la organización y destaca la importancia de la superación personal.
Las buenas relaciones interpersonales contribuyen a una mayor eficienciadel
proceso de producción.
 La Teoría del Comportamiento (Estados Unidos, 1950). Abraham Maslow
propuso una teoría, denominada “la pirámide de Maslow”, para explicar las

5. necesidades que impulsan a la conducta humana. Esta teoría sigue siendo
utilizada en la actualidad, y reconoce cinco tipos de necesidades en orden de
mayor a menor importancia: fisiológicas, de seguridad, sociales, de
reconocimiento y de autorrealización.
 La Teoría de la Contingencia (Estados Unidos, 1980). William Dill, William
Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns
propusieron a la organización como un sistema abierto. Sostenían que la
relación entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas de la
organización debenserconsideradas enconjunto,a finde adaptar la estructura
organizacional a los diversos imprevistos. Según esta teoría, el correcto
funcionamiento de la organización depende de la interacción con el entorno.
Importancia de la administración
El mejoramiento es una premisa de la administración, en el sentido de que
siempre se busca un método más eficaz al implementado. Por eso, esta
disciplina juega un rol fundamentalen el cumplimiento de los objetivos,seanéstos
la construcción de una edificación, la generación de riqueza o simplemente la
organización de la sociedad.
Administración pública
La administración pública es la rama de la administración que se encarga de
la gestiónde los recursos del Estado y de todas aquellas organizaciones de
personería jurídica que constituyen el patrimonio estatal. Así, sirve de contacto
entre la ciudadanía, el poderpolítico y la burocracia estatal, siendo regulada por
las instancias legislativas o ejecutivas del poder público.

6. Dentro de la administración pública se engloba a todos los trabajadores de las
empresas del Estado, independientemente de su posición o su cargo, así como
los miembros docentes del cuerpo público de educación, la policía, las fuerzas
armadas, la salud pública, el servicio postal y de parques nacionales, entre otros.
Administración de empresas
La administración de empresas es una de las carreras de mayor demanda.
Los administradores de empresas son profesionales formados teóricamente en
las labores de conducción empresarial o de otras organizaciones similares.
Esto implica entender las necesidades de disposición de sus recursos
financieros, humanos y capitales, así como los modelos de gestión (la llamada
arquitectura de negocios) y de liderazgo.
Estaes una de las carreras de pregrado de mayordemandaen la actualidad, dado
que el mundo empresarial representa un segmento importante del trabajo en la
sociedad y es una de las más usuales fuentes de riqueza del mundo
contemporáneo.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Henri Fayol nació en Estambul en el año 1841 y murió en París en el año 1925.
Fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas. Vivió las
consecuencias delaRevoluciónIndustrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial.
Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en el año 1860 e ingresó a una
empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia
general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que
entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa.

7. En 1918 entregó la empresaa su sucesor, en una situación de notable estabilidad
y se jubiló. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo.
Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916.
Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica
del trabajo, Fayol, utilizando una metodologíapositivista, consistente en observar
los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo
administrativo de gran rigor para su época.
Fayolismo
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:
 División del trabajo
 Aplicación de un proceso administrativo
 Formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función
administrativa.
Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social:
mientras que las otras funciones incidensobre la materia prima y las máquinas, la
función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que
toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la
estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

8. Las seis funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
 Funciones Comerciales:Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccióny preservación de
los bienes de las personas.
 Funciones Contables:Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
 Controlar: Verificarque todo sucedade acuerdo con las reglas establecidas
y las órdenes dadas.

9. Principios de la Administración
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de
empresas, fue elprimero ensistematizar el comportamiento gerencial yestableció
los 14 principios de la administración:
 Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la
empresa: por encima de los intereses de los empleados estánlos intereses
de la empresa.
 Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
 Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque.La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de
esta.
 Centralización: es la concentraciónde la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
 Jerarquía: la cadenade jefes que vadesde lamáxima autoridad a los niveles
más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la
máxima autoridad.
 División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
 Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
 Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.

10.  Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados
 Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
 Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.
 Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una
estabilidad al personal
 Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de éste
 Espíritude equipo: hacerque todos trabajendentro de la empresacongusto
y como si fueran un equipo,hace la fortaleza de una organización y control.

11. LA PLANEACION
¿Qué es la planeación?
La planeación de una empresaes la primera y la más importante de sus
funciones. Consiste en elaborar estrategias que guíen el accionar de
la organización para cumplir sus metas.
El objetivo final de una empresa suele ser generar ganancias y la planificación
administrativa le permite diseñar diversas estrategias para llegar a ese objetivo
final de la manera más eficiente.
La planeación es una herramienta que le permite a una organización la colocación
eficiente de recursos, designar las actividades más necesarias y mantener
objetivos claros.
Según el tipo de planeación administrativa, se pueden proyectar estrategias a
corto, medio y largo plazo. La planificación debe ser realista, con acciones que
estén dentro de las posibilidades de la organización.
Principios de laplanificaciónadministrativa
La unidad es el deberde toda empresapara que la planeación resulte adecuada.
Los principios más importantes de la planeación administrativa son:
 Unidad. Es el deber de toda empresa para que la planeación resulte
adecuada. Cada área debe guiar sus estrategias según el plan general.
 Racionalidad. Es la habilidad de planificar en base a criterios lógicos y
reales, que representen planes de acción posibles.
 Precisión. Es el nivel de fidelidad que adquiere la planeación general para
que cada área de la empresa guíe sus esfuerzos de la manera esperada.
 Compromiso. Es la aceptacióny ejecuciónde la planeación que debe seguir
cada área de la organización.

12.  Flexibilidad. Es la capacidad de adaptarse a los cambios, lo que hace
posible la permanencia de la empresa en el tiempo.
Características de laplaneación
La planeación administrativa se caracteriza por:
 La unidad. Las estrategias que implementa cada área de una empresa se
deben realizar conforme a los lineamientos de un plan general.
 La penetrabilidad. La planeación estratégica recae tanto en los niveles
jerárquicos como en los responsables ejecutivos.
 La continuidad. La planeación de estrategias es una actividad constante,
necesaria para mantener a la organización en funcionamiento.
 La precisión. Los planes de acción deben ser claros y concretos, para
reducir la posibilidad de errores.
Más allá de los objetivos fijados, de los imprevistos que puedan surgir o del
responsable que esté a cargo de la dirección, es necesaria la planeación
administrativa de la empresaen su totalidad para optimizar su productividad y sus
ganancias. El proceso de planeación para cualquier empresa consta de los
siguientes pasos:
 Establecer los objetivos. Es el primer paso. Se dejan en claro los objetivos
de la empresa en su conjunto y de cada área en particular, es decir, se
establece lo que se va a hacer.
 Establecer planes de acción. Es el segundo paso. Se plantea, de manera
lógica y realista, cómo se van a cumplir con los objetivos.
 Establecer estrategias alternativas. Es el tercer paso. Se analizan caminos
alternativos con el fin de aprovechar oportunidades o anticiparse a posibles
problemas.
 Análisis de la planeación. Es el paso final. Se analiza la efectividad de la
planeación una vez cumplido el plazo de acción estipulado.Permite aplicar
mejoras para una nueva planificación estratégica.

13. Tipos de planeación
La planeación administrativa de la empresa puede ser de diferentes tipos:
 Estratégica. Suele sera largo plazo, se planifica a nivel globalde la empresa
y se enfoca en el área de dirección.
 Táctica. Suele ser a medio plazo y se planifica para cada departamento o
mandos intermedios.
 Operativa. Suele ser a corto plazo y se planifica para cada área o mandos
operativos.
 Táctica. Suele ser a corto plazo porque se diseña ante situaciones de crisis.
 Normativa. Suele ser a medio y largo plazo y planifica el conjunto de reglas
que regulan el funcionamiento interno de la organización.
Elementos de laplaneación
Las estrategias son las acciones y métodos que permiten canalizar esfuerzos.
Los elementos de la planeación administrativa son los datos e información sobre
la empresa que harán posible el desarrollo de un plan de acción. Los principales
elementos son:
 La misión. Es la finalidad para la que fue creada la organización.
 La visión. Es la situación a largo plazo en la que se quiere ubicar a la
organización.
 Los valores. Es el conjunto de principios por los que se rige la institución.
 Los objetivos. Son los fines más específicos que la visión, aunque también
pueden ser a largo plazo.
 Las estrategias. Son las acciones y métodos que permiten canalizar
esfuerzos y recursos para cumplir los objetivos.
 Las políticas. Son las normativas y decisionesque orientar el trabajo de
cada área de la organización.
 Los recursos. Sontodos los recursosque conformana la organización, tanto
humanos como materiales e infraestructura.

14.  El presupuesto y gastos. Es el capital con el que cuenta la empresa y los
gastos (tanto fijos como eventuales).
Importanciade laplaneaciónadministrativa
La importancia de la planeación administrativa de la empresa consiste en que
le permite crear estrategias eficientes para guiarla hacia el cumplimiento de sus
objetivos.
Una adecuada planeación administrativa facilita la toma de decisiones sobre los
recursos (humanos y materiales), las políticas y las actividades que debe adoptar
la organización. La planeación administrativa no es una actividad que tiene fin. Es
un proceso constante que se sucede en el ciclo de vida de la organización. Una
vez que se cumplen los plazos y objetivos estipulados, se plantean nuevas
estrategias para continuar con su actividad.

15. LA ORGANIZACION
Qué es La organización?
En administración de empresas, la organización es el conjunto de métodos y
procedimientos puestosenprácticapara ordenar,controlar y dirigir una empresa a
través de sus departamentos, recursos y procesos, con el fin de alcanzar
sus metas u objetivos trazados de antemano.
Toda empresa u organización posee un patrón o un orden propio, que guía
sus procesos productivos y es responsable de su margen de eficienciao
efectividad. O sea, existen formas de organización administrativa más eficaces
que otras, pero toda organización posee una estructura organizacional que define
sus jerarquías, sus procesos y sus flujos.
La revisión y eventual mejoramiento de dicha estructura, así, significará el
replanteamiento de los circuitos y patrones de la empresa,y puede perfectamente
conducir a mejores y más potentes escenarios.
Al mismo tiempo, la organización administrativa se entiende como
una disciplina y una metodologíade evaluación empresarial, que justamente se
propone comprender el funcionamiento de las organizaciones y concebir
los modelos necesarios para su estudio.
Tipos de organización administrativa
Dependiendo de su forma y características, es posible distinguir entre varios
modelos de organización administrativa, como son:
 Organización lineal. Se trata del modelo jerárquico tradicional, simple y
piramidal, que presenta líneas de autoridad únicas y la informaciónse
transmite de manera unidireccional, desde las visiones globales superiores de

16. la estructura, hasta las posiciones localesde labase.La toma de decisioneses
totalmente centralizada y existe una jefatura única.
 Organización funcional. Esta es la versión moderna del modelo anterior, que
estructura la empresaen base a departamentos,cada uno dotado de su jefe,y
el total de los jefes dirigidos por la cúpula de la empresa, ya sea de manera
individual o en base a reuniones. Es un modelo ideal para dividir el trabajo en
pequeñas partes, y las decisiones suelen tomarse mediante consultas al
especialista de cada área.
 Organización matricial. Se trabaja en base a proyectos y resultados
esperados,mediante la constituciónde equipos de trabajo multidisciplinarios a
los que pertenecenindividuos de diversas áreas. Estos grupos poseenun jefe
de proyecto, son temporales, e intercambian información con otros proyectos
de manera esporádicay eventual. Se comportan, del resto, como células más
o menos autónomas.
 Organización en comités. Operaen base a comités,o sea, a grupos reducidos
a los que se asigna el estudio de alguna etapa o aspecto específicodelproceso
productivo, ya sea de manera formal o informal. Los miembros de los comités
trabajan por separado y se reúnen cada cierto tiempo, involucrando
generalmente a los líderes o jefes de cada secciónde la empresa,y varían de
acuerdo a la resolución de las situaciones específicas a atender.
 Organización en trébol. Supone la contratación externa de muchas de las
tareas de la empresa, cuyo equipo de trabajo fundamental lo constituyen
quienes dirigen las labores externas y coordinan los diversos esfuerzos de la
empresa. Es un modelo en boga en tiempos de baja contratación laboral.

17. Principios de la organización administrativa
La organización administrativa tiene en cuenta la comunicacióninterna y externa.
Todo tipo de organización administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:
 Fidelidad a los objetivos de la empresa.Ante todo, una empresa debe saber
qué cosaes lo que se propone y cómo,y a esto último debe siempre responder
la organización administrativa.
 Paridad entre responsabilidad y autoridad. La autoridad y la responsabilidad
van juntas, y este precepto es fundamental en el diseño de una organización
administrativa. Cuando se ocupan cargos de autoridad, se debe recibir una
gratificación acorde y un conjunto de responsabilidadesacorde.De otro modo,
la jerarquía se desestabiliza.
 Flujo de la comunicación.La comunicación dentro de una empresa es
fundamental, ya que un trabajador informado no sólo posee más opciones a la
hora de tomar decisiones,sino que se sentirá más integrado a la organización
y en líneas generales, la pasará mejor. Cada modelo organizacional faculta o
imposibilita ciertos tipos de comunicación interna y externa.
 Amplitud del control. Existenmodelos organizacionales más rígidos,enlos que
se enfatiza el control. Hay otros modelos más laxos en los que se le otorga al
individuo mayor cuota de autonomía. Esto determinará el modelo de toma de
decisiones elegido e influenciará otros ítems de esta lista.
 Continuidad. Todo modelo organizacionaldebe podersostenerse enel tiempo,
o sea, debe poder resolver coyunturas y continuar en funciones, sin tender al
caos o a la inercia.

18. Elementos de una organización
Toda organización administrativa está compuesta de los siguientes elementos:
 Factores de producción.Se consideraaquí a todos los elementos de la cadena
productiva, o sea, aquellos involucrados directamente en la transformación de
materia en bienes o servicios.Porejemplo:lamaquinaria, los trabajadores,etc.
 Factores de dirección.Aquellos elementos que acompañan el proceso
productivo, lo vigilan y controlan, pero que no toman parte directa en él, sino
indirecta, garantizando su funcionamiento. Por ejemplo: los cargos directivos,
las herramientas de mercadotecnia, etc.
 Recursos. Aquellos elementos fundamentales sin los cuales sería imposible
llevar a cabo la labor productiva. Pueden ser materiales o físicos (materia
prima, energía, maquinaria, etc.) o inmateriales (mano de
obra, conocimiento de trabajo, etc.).

19. LA INTEGRACION
¿Qué es la integración?
La integración es la que permite distribuir el trabajo entre los miembros delgrupo,
para establecery reconocerlas relaciones necesarias que permitan desempeñar
los objetivos que se han prefijado.
A través del proceso organizativo se formulan una serie de reglas y estándares de
comportamiento que deberán ser seguidos por cada uno de los empleados,en la
consecución de dichos objetivos específicos.
Y es que, la integración no solo es una etapa más delproceso administrativo,sino
que por sí misma adquiere una importancia esencial al proporcionarlos métodos
necesarios para que se puedan realizar las actividades de manera eficiente,bajo
el mínimo esfuerzo.
Cuando se implementansistemas organizativos en los procesos de laempresa se
evita la lentitud típica de las jerarquías y la ineficiencia de los equipos.
Así,al determinarlas funciones y responsabilidades de cadauno de los miembros
de trabajo se focalizan mucho mejor los esfuerzos delequipo. La estructura debe
reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su entorno.
Funciones de la integración
A la hora de tener en cuenta las características y los elementos de la integración
del proceso administrativo, no hay que olvidar los siguientes aspectos.
A través de la organización se procede a repartir la carga de trabajo en tareas que
se puedan ejecutar de formalógica y conveniente para individuos o grupos dentro
de los equipos de la empresa. A esta característica se le conoce como procesos
de división de trabajo.
En este sentido, la figura del supervisor permite controlar las tareas que se
realizan en los escalones inferiores, para evaluar si en efecto los subordinados
realizan con diligencia las acciones propuestas.

20. Sin embargo, la función de un superior no pasa por actuar con autoritarismo, sin
empatíani confianza. Conoce cuáles debenserlas verdaderas características del
supervisor para que se cumplan las tareas definidas. También se permite definir
departamentos o áreas de trabajo más específicos sobre las tareas que se van a
desarrollar. De esta manera se especializa al equipo y se puede brindar un
servicio más profesional a los clientes. Esta estrategia es esencial para producir
una jerarquía en la organización de la empresa, vinculando equipos con
departamentos.
La integracióndelproceso permitemejorarla coordinaciónde laempresa.De este
modo, se establecen mecanismos para integrar las actividades de todos los
departamentos de forma coherente. Además, también es posible supervisar la
efectividad de la integración para definir métodos de control sobre los estándares
delimitados previamente.
A través de la integración del proceso productivo también se consigue mejorar el
índice de satisfacción entre los empleados, hacia un mejor rendimiento laboral y
un clima de trabajo más asertivo.

21. LA DIRECCION
¿Qué es la dirección?
La dirección es el conjunto de funciones existentes en una organización, que
buscan la toma de decisiones y estrategias favorables para la misma.
En el ámbito empresarial y de la gestión de las organizaciones, la dirección
administrativa comprende una fase vital para la empresa. Las funciones
administrativas enfocadas a la toma de decisiones se engloban en la misma.
En ese sentido, este tipo de direcciónsupone la necesidad de concentrar, en una
determinada estructura, la capacidad de liderar y gestionar el porvenir de una
compañía. Por ello, esta fase de gestión empresarial se basa en gran medida en
la recopilación de información acerca del funcionamiento de una organización.
Al mismo tiempo, precisadatos de su entorno económico y la adaptabilidad de la
empresa a este. La valoración e interpretación de dicho material económico y
coyuntural debe permitir al gestor la adopción de medidas y estrategias
empresariales beneficiosas o de éxito.
A su vez, la dirección administrativa asume la labor de guiar y coordinar al resto
de departamentos pertenecientes al organigrama de la sociedad en cuestión.
Rasgos principales de la dirección administrativa
Los procesos administrativos propios de la labor de direcciónreúnen una serie de
características fundamentales:
 Responsabilidad: La dirección debe asumir las posibles consecuencias
empresariales derivadas de la toma de decisiones inherente a su posición.
 Capacitación gestora: Dentro de las funciones administrativas derivadas de la
dirección,se presupone una determinada cualificación profesionalpara la gestión
de equipos y un perfil usualmente directivo.

22.  Liderazgo: La dirección administrativa exige valores de gestión y toma de
decisiones centralizadas en figuras emprendedoras o líderes profesionales.
 Visión estratégica:La direcciónafronta el futuro de una corporación,buscando su
supervivencia económica en su respectivo entorno, así como la consecución
de beneficios económicos.
Funciones principales de la dirección administrativa
En el día a díade un gestoradministrativo, existenalgunas funciones destacadas:
 Valoraciónde alternativas: Para la correctatomade decisiones,ladirecciónvalora
alternativas o posibilidades empresariales distintas.
 Identificaciónde oportunidades o imprevistos:Tanto para bien como para mal, los
directores administrativos cuentan con la responsabilidad de anteponerse a
imprevistos, así como de aprovechar oportunidades o posibles nichos de
mercado.
 Creación de estructuras y equipos: Mediante labores de reclutamiento, desde la
dirección se crean estructuras de empresa adaptadas a las necesidades de la
organización.
 Habilidades comunicativas: En muchos casos, es la dirección la parte
organizacional encargada de asumir labores de comunicacióny traslado de datos
o puntos de vista de una empresa.Así sucede alserconsiderados como máximos
responsables.

23. Etapas de la dirección de la administración
De manera general, este tipo de direcciónse puede esquematizar de la siguiente
forma:
1. Toma de decisiones
Si se presenta cualquier tipo de improviso o alguna situación que rete a la
organización, se impone a la necesidad de una toma de decisiones eficiente que
a su vez pasa por las siguientes etapas:
 Definir el problema: Comprender la situación, el surgimiento de los retos y los
objetivos que se persiguen, pueden llegar a brindar una orientación para
abordar el problema con eficiencia.
 Evaluar las alternativas: Los problemas se pueden abordar de distintas
maneras y se pueden enfrentar o resolverse de formas diferentes. A pesar de
esto previamente, se deben revisar todas las opciones antes de que se tome
una decisión.
 Tomar una decisión: Se deben destacar opciones y aplicarse de forma
específica, teniendo en cuenta las posibles consecuencias que se puedan
presentar y la anticipación de previsiones.
2. Integración
Esta etapa indica los elementos disponibles y los recursos que se necesitan para
llevar a cabo las decisiones correctas por medio de diferentes estrategias como:
 Reclutamiento: Aumentar y reemplazar el capital humano con el personal
necesario para ejecutar las actividades, conlleva a la toma de decisiones.
 Capacitación: Ofrecer los elementos conceptuales, teóricos y prácticos al
personal, permite que se tomen decisiones adecuadas.
 Renovación: La adquisición de nuevos equipos, materiales y herramientas,
facilita la toma de decisiones.

24. 3. Motivación
La moral del equipo y el buen espírituempresarial, también son muy importantes
para alcanzar los objetivos y ejecutar la planificación decidida,eso significaque la
dirección debe realizar una revisión del desarrollo motivacional de la empresa y
poner en práctica nuevas estrategias, fortalecer las existentes y eliminar las que
son contraproducentes.
4. Comunicación
La motivación se relaciona directamente con la comunicación de forma tanto
interna como externa, es necesario que siempre esté en concordancia con las
decisionestomadas inicialmente, de tal formaque cada uno de los segmentos de
la empresa sepan lo que deben esperar de ella y a su vez los clientes tengan
conocimiento de los posibles cambios que pudiera presentar la empresa.
5. Liderazgo y supervisión
Únicamente no se debentomar decisionesytener la seguridad de implementarlas
adecuadamente, es importante que se mantenga un canal abierto
de retroalimentación y control que facilite la eficiencia de los posibles cambios,
identifique los problemas y perciba las oportunidades proporcionadas de los
cambios, que le genere a la dirección toda la información que necesita para que
siempre pueda tomar las mejores y acertadas decisiones.
Importancia de la dirección de la administración
La direcciónes de gran vitalidad para el funcionamiento administrativo adecuado.
Esta se ocupa de llevar a cabo los lineamientos de forma correspondiente y de
esa forma obtener el mejor desempeño de la estructura organizacional.
Una direccióneficiente,es la clave de la previsión y la anticipación empresarial y
además es el estímulo delcapital humano, por medio de una comunicación eficaz
con una conducción sensata alejada de los diferentes defectos humanos.

25. EL CONTROL
¿Qué es el control en administración?
En las ciencias de la administración, se habla de control para referirse a una de
las principales funciones administrativas, junto con la planificación, la
organización y la dirección,la cual tiene como cometido asegurarse de que las
acciones de la organización se realicen de acuerdo a lo planificado, o evaluar la
eficaciade los resultados obtenidos,es decir, su grado de proximidad conel ideal
esperado.
Las dinámicas administrativas de control usualmente implican la obtención
de información respecto alproceso empresarial y a los resultados, y la aplicación
de las correcciones que sean pertinentes para enmendar los errores y maximizar
la eficiencia.
Se trata de un mecanismo de retroalimentación del sistema organizativo que
depende para operar de los tres pasos previos, sobre todo de la planificación,
etapa donde se fijan las expectativas y las metas.
Así,los procesos de controlpermitenno sólo medirel rendimiento organizacional,
sino además establecer justamente los estándares de calidad idóneos para ello,
y además evaluar y tomar las medidas correctivas pertinentes.
El proceso decontrol idóneo, en este sentido, debe ser económico, flexible y
preventivo, pero además, como hemos dicho, debe responder a
los objetivos organizacionales trazados.
Proceso básico de control en la empresa
El control en la empresa es un proceso cíclico y repetitivo. Fundamentalmente,
está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

26. 1. Establecimiento de estándares. Es la primera etapa del control empresarial, que
establece los estándares o criterios de evaluación o comparación.Un estándar es
una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de
alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
o De cantidad.Como volumen de producción,cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, números de horas, entre otros.
o De calidad. Como control de materia prima recibida, control de calidad de
producción, especificaciones del producto, entre otros.
o De tiempo.Como tiempo estándarpara producirun determinado producto,tiempo
medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
o De costos. Como costos de producción, costos de administración, costos de
ventas, entre otros.
2. Evaluación del desempeño.Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparacióndel desempeño conel estándar establecido.Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar,
para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.
4. Acción correctiva. Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño paraadecuarlo al estándar esperado.Laaccióncorrectivaes siempre
una medidade correccióny adecuación de algún desvío o variación con relación
al estándar esperado.

27. Proceso básico de control en la empresa
El proceso de control administrativo
Es un esfuerzo sistemático para establecernormas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de información, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si
existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas
medidas que se necesiten con el fin de garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa.
Se implementa a través de cuatro pasos:
1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Representaun plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que
incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
 En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, “mejorar las
habilidades de los empleados»,son solo palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar qué quieren decir con mejorar, qué pretenden hacer
para alcanzar esas metas y cuándo.
 Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo”; se puedenmedir mejor, en
cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
 Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para

28. medir los resultados.Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
En las industrias de servicios,las normas y medidas podríanincluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atraído una campaña de publicidad renovada.
En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de
ventas y producción,las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad.
2. Medir los resultados
En muchos sentidos este es el paso más fácil del proceso de control; las
dificultades,presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.Ahora,
es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer “que todo está bajo control”.
3. Tomar medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia
podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma
de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald’s. Por su
parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
El control es un procesodinámico.Si los gerentes no vigilan el proceso de control
hasta su conclusión,únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras

29. constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no
tan solo en identificar fracasos pasados.
4. Retroalimentación
Es básica en el proceso de control en la empresa, ya que, a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos
miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones.
Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior
y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y
dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible.Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones,juicios,etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en
la comunicaciónde los resultados,incluidos el personalde staff o los supervisores
y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes
defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la informacióndependeráel grado con el que se retroalimente el
sistema.
Reglas del sistema de control en las empresas
Hay que distinguir, ante todo, las etapas del sistema de control empresarial:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del
administrador.

30. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera
suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Los sistemas de control debenreflejar, en lo posible, la estructura de la empresa
1. La organización es la expresiónde los planes, y a la vez un medio de control. Por
eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente,
distorsionay trastorna esta. Por ejemplo,los reportes que se obliga a los obreros,
entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control
“directamente”, tienden a distorsionar la organización.
2. Además,los mismos controlespierdeneficacia.Verbigracia,muchas veces eldato
escueto no sirve,pues necesitade la interpretacióno adiciones que debe hacerles
el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
función controladora, para aplicar el que sea más útil.
1. Para determinar la naturaleza de los controles,servirá la siguiente clasificaciónde
los medios de control: puramente personales, por ejemplo, supervisión, revisión
de operaciones, entre otros.
2. Para lo que se refiere a la “naturaleza de la función controladora”, ubique lo que
se refiere a “los medios de control”.
Los controles deben ser flexibles
Cuando un controlno es flexible,un problemaque exija rebasar lo calculado en la
previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda
a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran
en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales,como líneas oblicuas.En el eje de las
abscisas se señala el número de unidades producidas,vendidas, etc. Con ello se

31. puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada
número de unidades.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones
El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces,
cuando reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse.
Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Debentener preferencia,por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida”
su norma o estándar, aunque este sea aproximado, por ejemplo, presupuestos,
pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles deben ser claros para todos los que han de usarlos
De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la
tendencia natural que se da en los “especialistas”,como un medio de “hacer valer
su puesto”.Pero la verdadera manera de lograrlo es obteniendo elmáximo efecto
del control, y este no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden
perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre
la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología,a quienes han de
intervenir en su operación.
Los informes de control deben llegar lo más concentrado que sea posible a los
altos niveles administrativos
Por esta razón debe apreciarse siempre la utilización de gráficas para el control,
ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese
además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.

32. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción
correctiva
No solo deben decir “que algo está mal”, sino “dónde, por qué y quién es el
responsable”.
En la utilización de los datos debe seguirse un sistema. Sus pasos principales
serán:
1. Análisis de los “hechos”.
2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir “los hechos”, con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la acción seguida. Como el director de una nave que, aunque no
tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es
el debido.
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.
Ámbitos de control en la empresa
El control actúa en todas los ámbitos, áreas y niveles de la empresa.
Prácticamente, todas las actividades de una empresase encuentran bajo alguna
forma de control o monitoreo.
Los principales ámbitos y áreas de control en la empresa son:

33. Área de producción
Si la empresaes industrial, el área de producciónes aquella donde se fabricanlos
productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el
área de producción son los siguientes:
 Control de producción. El objetivo fundamental del control de producción en la
empresa es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a
lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,cumpliendo así
con todas las necesidades del departamento de ventas.
 Control de calidad. Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
 Control de costos. Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
 Controlde los tiempos de producción.Poroperario o por maquinaria; para eliminar
desperdiciosde tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos.
 Control de inventarios. De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto sub ensamblados como terminados, entre otros.
 Control de operaciones. Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
 Control de desperdicios. Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
 Control de mantenimiento y conservación.Tiempos de máquinas paradas,costos,
entre otros.
Área comercial
Es el área de la empresaque se encarga de vender o comercializar los productos
o servicios producidos.
 Control de ventas. Acompañael volumen diario, semanal, mensual y anula de las
ventas de la empresapor cliente, vendedor,región, producto o servicio, con el fin

34. de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden
mencionarse como principales elementos para realizar controles de ventas:
o Volumen total de las mismas ventas.
o Tipos de artículos vendidos.
o Volumen de ventas estacionales.
o Precio de artículos vendidos.
o Clientes.
o Territorios.
o Vendedores.
o Utilidades producidas.
o Costos de los diversos tipos de ventas.
 Control de marketing. Para acompañar la gestión de marketing de la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
 Control de costos. Para verificar continuamente los costos de ventas, así como
las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera
Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el área financiera se presentan a continuación:
 Control presupuestario:El control presupuestal es el control de las previsiones de
los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los
gastos.
 Control de costos:Controlglobalde los costos incurridos porla empresa,ya sean
costos de producción,de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales están; salarios de la direccióny gerencia, alquiler de edificios,entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos
externos entre otros.
Área de recursos humanos
Es el área que administra al personal, los principales controles de recursos
humanos son:

35.  Controles de asistencia y retrasos. Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verificalos retrasos delpersonal,las faltas justificadas pormotivos
médicos, y las no justificadas.
 Controlde vacaciones.Es el controlque señala cuando un funcionario debe entrar
en vacaciones y por cuántos días.
 Control de salarios. Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.
Tipos de control en la empresa
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos,de la actividad y
de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentación.
El primero, control preliminar, se enfoca en la prevención de las desviaciones en
la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.
El segundo, control concurrente, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación.
El tercer tipo de control, control de retroalimentación, se centra en los resultados
finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
1. Control preliminar
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerenciapara aumentar la probabilidad de que los resultadosactuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar
debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante
distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El

36. establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación,
mientras que su realización corresponde a la función de control.
 Selecciónde recursos humanos y formaciónde equipos de trabajo. La función de
organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos
de las habilidades de los empleados.Estos requerimientos varían en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las
tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del éxito de la organización.
 Materiales. La materia prima que se transforma en un producto terminado debe
ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas
de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan
el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual
consiste en la inspecciónde las muestras más que de todo el lote. Estos métodos
son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de
aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control
preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El
estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible
de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante
frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme.
La decisiónpara aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones
directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
 Capital. La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo
existente o de aumentar la capacidad de la empresa.Las adquisiciones de capital
son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que
deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas
adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un

37. documento de planificacióna mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el
compromiso delos fondospresentesacambio de los fondosfuturos se denominan
decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de
inversión se basan en el análisis económico.Existenvarios métodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que
deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:
o El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el
número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar
el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
o La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de
rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de
mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta
comparación.
o El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor
temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de
recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a
que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
o Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar
disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las
operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos,
los intereses y los vencimientos;el medio principal para controlar la disponibilidad
y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el
de efectivo y de capital de trabajo.

38. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa
cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los
productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
2. Control concurrente
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados;la dirección se refiere a las actividades delgerente cuando instruye
a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada
superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles
más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la
naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
3. Control de retroalimentación
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste
en que estos destacan los resultados históricos como base para corregir las
acciones futuras; por ejemplo,los estados financieros de una empresase utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son
los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o
actividades operativas.
Técnicas de control empleadas en las empresas
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes

39.  Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Administración por objetivos
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gantt.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticos
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
 Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
 Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
 Unidad del tema
 Concentración sobre las acepciones
 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes

40.  Evaluación de la información
Administración por objetivos
Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso,sin
embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como
por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administración por objetivos
La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía
de la administración, que consiste en que los jefes superiores discutenen común
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los
objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos,
consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos
los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.
Descripción general del sistema
1. El requisito básico es que existaunpleno apoyo de ladireccióno gerenciageneral.
2. Ordinariamente, deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en
los términos más exactos que sea posible.Es necesario convertir los objetivos en
estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre
todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

41. 6. El jefe superiordeberáensayarla fijaciónde los estándares o metas,debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus
subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de estos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
ambos jefes,superioro inferior coincidenen los estándares,no habrá problemas.
De lo contrario se deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales,lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obteneren los estándares prefijados y lo
que se ha logrado.Debenpedirse y analizarse las razones porlas que no se pudo
obtener lo señalado.
10. Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que
se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente, la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el
siguiente período.
Gráfica de Gantt
Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la
realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en
la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto los Diagramas de Gantt y que consisten
en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el
momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona,
sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
 Las técnicas de ruta crítica: Entre los mayores y más modernos avances en
materia de técnicas de control de la planeación se encuentran, las llamadas

42. Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos,tienen elementos
comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto
el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de
Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas,
costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
 Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión
de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades
y eventos,y mediante la estimaciónde tres tiempos,se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta
técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos,porlo que se
conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos
de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.
 La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de
forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand,
buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de
programación.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo
que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un
tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas,
pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el
proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr
un mínimo costo.
Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente

43. de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo
posible.
 La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodosde Ruta Crítica.La sigla
es por Resource Allocation and Multi Project Schedulling, en español, Programa
de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, debenser
distribuidos entre varios proyectos simultáneos,totalo parcialmente, para obtener
una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y
PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan
los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades.
Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar
los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora
electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un
momento determinado segúnopiniónde la oficinaen México de la firma inventora.
Auditorías
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.
 Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se
revisan los activos y los pasivos,así como tambiénlos informes financieros conel
objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado
a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado

44. debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones
de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
 Auditorías internas: Son realizadas por miembros de laorganización. Su propósito
es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están
debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Además,sirve a los directivos para evaluar la eficienciade las operaciones de la
organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las
auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.