This interview (in Dutch) shares the Glassroots vision on stakeholder engagement, as described in our book 'Vreemdgaan voor Managers'. It was published in 'Ondernemen' magazine in May 2014.

1. Cockpit
Elke Jeurissen en Cato Léonard
Elke Jeurissen en Cato Léonard
schreven het boek ‘Vreemdgaan
voor managers’ (Lannoo, 2013). Cato
heeft 20 jaar ervaring in business
development management, digitale
marketing en sociale media. Elke
heeft 17 jaar ervaring in corporate
communicatie, pr en public affairs.
Zij was o.m. woordvoerster van
Telecom en Overheidsbedrijven.
Vreemdgaan voor managers
Cockpit
Het eerste woord in Ondernemen is
aan de man of vrouw aan het roer.
In Cockpit nodigen we telkens een
andere ondernemer uit een standpunt
in te nemen over een actueel thema.
vkw ondernemen 2014 |
mei
| 3
Wil je als bedrijf morgen nog bestaan in deze steeds sneller veranderen-de,
transparante wereld, dan moet je wendbaar zijn. Door de juiste stake-holders
te betrekken bij je uitdagingen, kan je die flexibiliteit behouden.
Eerst bepaal je haarscherp wat je uitdaging is, vervolgens breng je alle potentiële
stakeholders in kaart rond deze uitdaging. Bij stakeholders denkt men al snel aan
medewerkers, klanten, leveranciers, de overheid… maar men moet verder denken
in functie van een specifieke uitdaging. Het resultaat is dat dan de contouren
opdagen voor een coalitie met voor de hand liggende en soms minder voor de
hand liggende stakeholders. Maak de groep stakeholders zo divers mogelijk. Dat
zorgt voor brede inzichten, een rijkere discussie en een meer gedragen oplossing.
Een mooi voorbeeld is Colalife.org. Op een bepaald moment stelde een organi-satie
in Afrika vast dat 1 kind op 5 sterft aan uitdroging. Ze zagen ook dat Coca
Cola tot in het kleinste dorp te vinden was. Toen bracht men stakeholders samen
zoals Coca Cola, Janssen Pharmaceutica, overheden, lokale distributienetwer-ken...
Samen kwamen ze op het idee om kits met medicijnen te ontwikkelen die
passen tussen de flesjes Coca Cola. Op zich hebben die bedrijven, organisaties
of overheden niets met elkaar te maken.
Transparantie
Zodra je een gemeenschappelijke doelstelling geformuleerd hebt, komt het erop
aan een duidelijk proces op te stellen en een strikt projectmanagement te volgen.
Een belangrijk element hierbij is dat iedere partner aan tafel transparant is over
zijn eigen belang. Iedereen moet ook gelijkwaardig zijn; de kleinste organisatie en
de grootste multinational moeten op voet van gelijkheid in dialoog kunnen gaan.
Vervolgens maak je duidelijke afspraken over KPI’s, acties en takenverdelingen.
Eén van de uitdagingen bij deze manier van werken is dat men ‘beyond peers’
moet durven betrekken. Google had een mooie gesprekspartner kunnen zijn
voor de automobielsector, maar vandaag is het technologiebedrijf zelf begon-nen
met een autonoom bewegende wagen. Misschien kunnen verzekeraars
wél een dialoog opzetten met Google, want hun autotechnologie heeft wellicht
consequenties voor veiligheid en risico’s.
Het is een open manier van denken
die past in deze tijd, gekenmerkt
door steeds meer en steeds snellere
verandering, waarin onder meer door
de sociale media steeds meer zaken
transparanter worden voor partijen
buiten de organisatie. Daarmee leren
omgaan, maakt een organisatie
wendbaar en klaar voor veranderin-gen
en onverwachte schokken.
Dat vergt een strikt projectmanage-ment.
En bedenk ook vooraf wat je
wel en niet wil delen met zo’n coali-tie.
Voor VRT, Vier en VTM gingen
samenzitten om uiteindelijk met het
gezamenlijk product Stievie op de
proppen de komen, hadden ze er
eerst goed intern over nagedacht
welke informatie ze wel en niet zouden
delen. Vreemdgaan is niet blind gaan.
(Foto Dann Studio)
“Vreemdgaan is niet
blindgaan”