La organ inteligente 09 v3

La
organización
Inteligente
Chun Wei ChooChun Wei Choo
28/07/14 Emeterio Guevara R.

EL APRENDIZAJE EN LAS
ORGANIZACIONES
• Harley-Davidson, los clientes asisten a
talleres.
• El aprendizaje conduce a la
competitividad
• Los empleados cuestionan por que las
cosas se hacen como se hacen
• Curiosidad intelectual.
• Las empresas tienen que competir,
para atraer a personas con buenos
estudios
• Aprender quiere decir tener la
capacidad para asimilar las ideas
nuevas de otros y las experiencias y
traducir esas ideas en actos a mayor
velocidad que la del competidor.

LAS ORGANIZACIONES
QUE APRENDEN
• Las organizaciones que aprenden tienen
lideres que diseñan culturas
• empleados enfrentan el de diseñar el futuro
de la organización.
• Se requiere por parte de la organización, el
aprendizaje, las iniciativas para el cambio y el
cambio de cultura
• se requiere garantizar la competencia, para
aumentar la capacidad de cambio y seguir
siendo competitivo.
• Las organizaciones aprenden con cuatro
estilos: la experimentación, la adquisición de
competencias, marcas de referencia y la
mejora continua

LO QUE SABEMOS ACERCA DEL
APRENDIZAJE EN LAS
ORGANIZACIONES
• Samsung, aprende imitando lo que hacen
sus socios, 3m, aprende proporcionando
que los empleados experimenten.
• Aprendizaje de un ciclo, trata de mejorar la
capacidad de la organización para
alcanzar objetivos.
• El aprendizaje de segundo orden, vuelve a
evaluar la índole de los objetivos, valores y
creencias.
• El aprendizaje de las organizaciones se
reduce a la capacidad para generar y
generalizar ideas nuevas.
• Iniciativas para el cambio, cambio de
cultura y aprendizaje.

Los ocho fundamentos
• 1. no solo se concentran en el aprendizaje, sino que
también alcanzan las metas, competitividad.
• 2. siguen una lógica de sistemas, relaciones causales entre
factores y asuntos, servicio nuevo.
• 3.Lo que aprenden las organizaciones esta relacionado con
lo que aprenden las personas, pero no se limita a ello,
patrones de conducta.
• 4. El aprendizaje sigue una línea continua, de lo superficial
a lo sustancial, la diferencia entre el cambio y la capacidad
de cambiar.
• 5.El aprendizaje pasa por muchos pequeños fracasos, que
es lo que permite que se aprenda.
• 6.El aprendizaje sigue una serie de procesos predecibles,
descubrir, inventar, instrumentar y definir.
• 7.Las organizaciones aprenden por medio de dos fuentes:
la experiencia directa y la experiencia de terceros
• 8.Las organizaciones aprenden fundamentalmente, con
dos propósitos: explorar campos nuevos o explorar
oportunidades existentes, experimentar, perfeccionar,
competencias, marcas de referencia, mejora continua.

UN MODELO DE LAS
ORGANIZACIONES APRENDEN:
LOS TRES CIMIENTOS
• 1990, saturn de GM, cambio el comportamiento del negocio,
automatización, alto rendimiento, ventas,
• El primer cimiento: como surgen las ideas y cuales son las
fuentes, además apoyadas por competencias y mejoras
continuas, innovación.
• Rubbermaid: cinco elementos, tendencias, equipos,
capacitación, tecnología y la tensión creativa, son un producto
o resultado.
• El segundo cimiento: generalizar ideas con impacto, es
necesario aplicar lo aprendido, a través de foros, arquitectura
del aprendizaje
• Primer principio: Para generalizar se requiere reconocer
limites: de tiempo, verticales, horizontales, externos,
geográficos
• Segundo principio: las ideas estén ligadas a la estrategia.
• Tercer principio: se requiere pensar en las contingencias.
• Cuarto principio: dominen capacidades que representen mas
que experimentos aislados.
• Quinto principio: se requiere que las ideas que se compartan
tengan impacto, cambiar el comportamiento

LOS TRES CIMIENTOS
• El tercer cimiento: identificar las incapacidades
para aprender, entorpecen la generación y la
generalización de ideas.
• Las primeras cuatro incapacidades impiden que las
compañías generen ideas nuevas, la ceguera,
candidez o reglas de cajón sin análisis, la
homogeneidad, el acoplamiento estrecho o
departamentos y subunidades no existe diferencias
entre las políticas.
• Las tres ultimas entorpecen su generalización: la
parálisis es la incapacidad para tomar medidas o
implementar procedimientos, el aprendizaje de
supersticiones ya que interpretan la experiencia
indebidamente, la difusión deficiente nunca lo
contagian a otras partes de la empresa.
• El contexto del negocio, el como y el por que
aprenden las compañías: características de la
industria, la estrategia del negocio, la cultura del
negocio, la capacidad para aprender.

GENERALIZAR IDEAS CON
IMPACTO: 3M
• Sociedad posindustrial o del conocimiento, las
empresas compiten con sus activos intelectuales.
• Ideas nuevas con velocidad para satisfacer a los
clientes.
• Ideas nuevas constituyen la base de la competencia
• La fuente del poder esta en las ideas
• Generar ideas es fundamental para el éxito de un
negocio
• Los diferentes estilos de aprendizaje de las
organizaciones conducen a desempeños que tienen
distintos resultados
• Para generar ideas nuevas, las organizaciones
dependen de competencias y de las mejoras continuas
• El contexto del negocio influye en el estilo de
aprendizaje, cultura, estrategias, marcas de referencia
• El estilo de aprendizaje afecta el desempeño del
negocio, medido en competitividad, innovación e
introducción de productos nuevos

Compañías ejemplares
• 3M: generar ideas con impacto
• los empleados experimentan
• tres pasos: variar, seleccionar y
conservar
• abordan una necesidad humana
demostrable
• los absurdos pueden convertirse en
negocios
• la experimentación y el correr riesgos
• sistema de recompensas, autonomía,
foros
• crear un autentico ambiente de
aprendizaje
• la meta de la organización es
aprovechar las ideas y la tecnología

GENERALIZAR IDEAS CON
IMPACTO: EL CASO DE
SAMSUNG ELECTRONICS
• Significa transferir ideas o conocimientos
• Samsung, una imitadora que generaliza
ideas
• Los cinco principios: 1. se requiere
reconocer que existen limites y que estos se
pueden especificar y negociar
• 2. las ideas ligadas a la estrategia
• 3. se requiere pensar en las contingencias.
• 4. se requiere que las organizaciones
dominen capacidades que representen algo
mas que experimentos aislados
• 5. se requiere que las ideas que se
compartan tengan impacto

HERRAMIENTAS PARA
GENERALIZAR
• 1. crear una cultura de la generalización,
identidad clientes- empleados.
• 2.Asegurarse de que existen las
competencias personales necesarias para
la generalización, motivar, resolver
problemas, escuchar
• 3. ofrecer los incentivos adecuados para la
generalización, recompensas,
• 4. organizar el trabajo, equipos, procesos
laborales y enfoque general hacia el
cambio
• 5. crear instrumentos de información,
puesto de mando, sistema electrónico o
los informales de comunicación
• 6. formar lideres que generalicen ideas

CONSTRUIR ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN: UN PLANO PARA LOS
ARQUITECTOS DEL APRENDIZAJE
• 1. Evaluar cuanto se necesita la
capacidad para el aprendizaje, por que
resulta central, que ideas se tiene para
generar y generalizar
• 2. auditar la capacidad para aprender, que
tan bien aprendemos ahora
• 3. identificar las opciones que tiene la
gerencia para mejorar la capacidad para
el aprendizaje, que debemos hacer
• Poner en practica las acciones para
construir la capacidad de aprendizaje,
como podemos hacerlo realidad

Elementos de la arquitectura
• Cultura: valores compartidos
• Competencia: conocimiento, habilidad
• Consecuencias: intereses, resultados,
comportamientos
• El gobierno: estructura organizacional,
tomo de decisiones, compartir
información
• Capacidad para cambiar por medio de
sistemas y procesos laborales: asignar
y realizar el trabajo
• El liderazgo: demostrar a través de
actos, valoran invierten tiempo en
prender y que otros aprendan

LAS ORGANIZACIONES DEL
FUTURO
• GRACIAS
POR SU
ATENCION !!

28/07/14
Profesor asociado en la facultad de
estudios de información en la Universidad de
Toronto.
Es licenciado en Ingeniería en la
Universidad de Cambridge (UK) y cursó una
Maestría en Sistemas de Información en The
London School
Ha escrito cinco libros, dos de los cuales han sido traducidos al
Español y al Portugués.
También es autor de artículos publicados en diferentes revistas de
reconocido prestigio.
Estuvo al frente del Departamento de Investigaciones del ministro
de defensa de Singapur.
Chun Wei ChooChun Wei Choo
DATOS SOBRE EL AUTORDATOS SOBRE EL AUTOR
Emeterio Guevara R.

Es la capacidad de una compañía para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de la organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas.
Creación de Conocimiento
Organizacional

La creación de nuevo conocimiento no consiste sólo
en aprender de otros o en adquirirlo del exterior.
El conocimiento debe constituirse por sí mismo,
y se requiere de una interacción intensiva y
laboriosa entre los miembros de la organización.

Empleados de
primera línea
PARTICIPANTES EN LAPARTICIPANTES EN LA
CREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTOCREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTO
Altos directivos
Ejecutivos de rango medio

El conocimiento es un conjunto de datos sobre
hechos, verdades o de información almacenada a
través de la experiencia o del aprendizaje (a
posteriori), o a través de introspección (a priori).
Es una creencia verdadera justificada.

LA SOCIEDAD DELLA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
La organización debe estar preparada para
abandonar el conocimiento que se ha
vuelto obsoleto y aprender a crear cosas
nuevas por medio del mejoramiento
continuo de todas sus actividades, el
desarrollo de nuevas aplicaciones a
partir de su propio éxito y un proceso
organizado de innovación continua.

• Adoptar un pensamiento.
• Sacar a flote y desafiar los modelos mentales
prevalecientes.
• Crear una visión compartida.
• Facilitar el aprendizaje en equipo.
PARA CONSTRUIR UNAPARA CONSTRUIR UNA
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
QUE APRENDE, LOSQUE APRENDE, LOS
EJECUTIVOS DEBENEJECUTIVOS DEBEN

El aprendizaje consiste en dos tipos de actividad:
• El primer tipo de aprendizaje es obtener know-howknow-how para
resolver problemas específicos con base en premisas
existentes.
• El segundo es establecer nuevas premisasnuevas premisas para superar
las existentes.

28/07/14
Es aquella capaz de percibir los
cambios en el medio ambiente,
para generar conocimiento que le
permita desarrollar sus
potencialidades y tomar las
decisiones pertinentes
Posee información y conocimiento
que le confieren una ventaja
especial, ya que le permiten
manibrar con inteligencia y
creatividad.
LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTELA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
“Si la velocidad del cambio del entorno es mayor que el de la organización;
el fin esta cerca”
Jack Welch
Emeterio Guevara R.

28/07/14
La Organización Inteligente ...La Organización Inteligente ...
Genera un crecimiento y
desarrollo sostenido.
Se adapta de manera
oportuna y eficaz a los
cambios en un ambiente
dinámico.
Reaprende continuamente,
desecha suposiciones,
normas y estados mentales
que ya no son válidos.
Moviliza el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducirlos a
la innovación y creatividad.
Emeterio Guevara R.

CAMPOS ESTRATEGICOS DE LA INFORMACIONCAMPOS ESTRATEGICOS DE LA INFORMACION
Competencia
Economía
Política
Problemas
Sociales
Medio
Ambiente
Clientes
Proveedores
Tecnología
Globalización
•Reducción
de costos
•Calidad en el
servicio
•Mejoras a la
calidad
•Innovación
•Nuevos
Productos
•Desarrollo
de personal
•Sindicato
•Margen/utilidad
•Inventarios
EMPRESAEMPRESA
Interpretar la
información sobre
el medio ambiente
Crear nuevo
conocimiento
Procesar y analizar
la información,
seleccionarla y
aplicar acciones
apropiadas
1
2
3

Percepción
Creación del
Conocimiento
Toma de
decisiones
Acción de la
Organización
Procesamiento
de la información
Conversión de la
información
Interpretación de la
información
Campos estratégicos de laCampos estratégicos de la
informacióninformación

28/07/14
Variación en el medioVariación en el medio RepresentaciónRepresentación SelecciónSelección RetenciónRetención
La PercepciónLa Percepción.
Es la interpretación de noticias y
mensajes acerca del medio
ambiente, tratar de comprender qué
ocurre en el exterior.
LA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVALA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVA
Es difícil seleccionar una interpretación apropiada
porque cada persona considera interesantes
diferentes partes del medio ambiente, dependiendo
de los valores, la historia y la experiencia del
individuo.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Las Organizaciones
inteligentes estan
conscientes que su
aptitud para sobrevivir
y desarrollarse está
determinada por su
capacidad para percibir
sus medios ambientes
o influir en ellos.
“Si quieres conocer el sabor de una pera, tienes que transformar la pera
comiéndotela... Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa”
Explorar Advertir Interpretar
Red de significados
compartidos que
proporcionan
significado y reducen
la ambigüedad.
Mao Zedong, 1973
La Percepción es un proceso que implica...La Percepción es un proceso que implica...
Las organizaciones
exploran el medio
ambiente a fin de tener
suficiente información
para reconocer
tendencias y sucesos
que harán impacto en
ellas.
Emeterio Guevara R.

Percepción
El personal de las
organizaciones trata
continuamente de
comprender qué
ocurre a su alrededor

Variación en el medioVariación en el medio RepresentaciónRepresentación SelecciónSelección RetenciónRetención
La PercepciónLa Percepción.
Es la interpretación de
noticias y mensajes acerca
del medio ambiente, tratar
de comprender qué ocurre
en el exterior.
LA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVALA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVA

28/07/14
La Creación del ConocimientoLa Creación del Conocimiento. Cuando las Organizaciones crean,
organizan y procesan información, generan nuevo conocimiento que les
permita desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos o
servicios y mejorar los procesos.
LA ORGANIZACIÓN COMO EMPRESA QUE CREA CONOCIMIENTOLA ORGANIZACIÓN COMO EMPRESA QUE CREA CONOCIMIENTO
Tácito Explícito
Cultural
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Conocimiento TácitoConocimiento Tácito
Consiste en conocimientos prácticos subjetivos,
discernimientos e intuiciones que adquiere una
persona por haber estado inmersa en una actividad
durante un largo tiempo.
Es difícil de descomponer en elementos o pasos.
Está distribuido en la totalidad de la experiencia de
la persona.
“Muchas Organizaciones han tenido que reinventar la rueda, no son capaces
de localizar la experiencia que existe en algún lugar de su propio seno”
Es conocimiento personal, difícil de formalizar o
comunicar a otros
Se adquiere mediante ejemplos. Así los
aprendices aprenden su oficio al seguir e imitar a
sus maestros.
Se puede compartir usando analogías,
metáforas, modelos o anécdotas.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
“La clave para la innovación reside en liberar el
conocimiento tácito personal, de los miembros de la
organización”
ConocimientoConocimiento
TácitoTácito
Dimensión Técnica:
Pericia para hacer
una tarea
Dimensión Cognoscitiva:
Esquemas, Modelos Mentales,
creencias y percepciones
“El conocimiento reside en la mente de los individuos, y es preciso convertirlo en
conocimiento que se pueda compartir y transformar en innovaciones”
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Conocimiento Explícito.Conocimiento Explícito.
Es conocimiento formal, fácil de trasmitir entre individuos o grupos, por
ejemplo:
Reglas, procedimientos estándar.
Especificaciones de productos
Patentes
Software
Bases de datos
Dibujos técnicos
Fotografías
Videos
Métodos
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Conocimiento CulturalConocimiento Cultural..
Consiste en estructuras cognoscitivas y
afectivas que utilizan habitualmente los
miembros de la organización para
percibir, explicar, evaluar y construir la
realidad.
Abarca las conjeturas y las opiniones
que se usan para describir la realidad,
Las convenciones y expectativas que se emplean para asignar valor y
significado a la nueva información.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Explícito
Combinación
ExplícitoTácito
Tácito
InteriorizaciónSocialización
Exteriorización
Procesos de conversión del conocimiento en la OrganizaciónProcesos de conversión del conocimiento en la Organización
LaLa
OrganizaciónOrganización
InteligenteInteligente
Emeterio Guevara R.

SOCIALIZACIÓN
Es un proceso que
consiste en compartircompartir
experienciasexperiencias y, por tanto,
crear conocimiento tácito
tal como los modelos
mentales compartidos y
las habilidades técnicas.

EXTERIORIZACIÓN
Es un proceso a través del
cual el conocimiento tácitoconocimiento tácito se
vuelve explícito y adopta lasadopta las
formasformas de metáforas,
analogías, conceptos,
hipótesis o modelos.

COMBINACIÓN
Es un proceso de sistematización de
conceptos con el que se genera ungenera un
sistema de conocimientosistema de conocimiento.
Al reconfigurar la información
existente clasificando, añadiendo,
combinando y categorizando el
conocimiento explícito, puede
conducir a nuevo conocimiento.

INTERIORIZACIÓN
Para que el conocimiento explícito se
vuelva tácito es de gran ayuda que el
conocimiento se verbalice o diagrameverbalice o diagrame
en documentos, manuales o historias
orales ya que esto ayuda a los individuos
a interiorizar lo que han experimentado,
enriqueciendo su conocimiento tácito.

CONTENIDO DELCONTENIDO DEL

28/07/14
La Socialización (Tácito a Tácito)La Socialización (Tácito a Tácito)
A través de compartir experiencias. Así como
los aprendices aprenden el oficio de sus
maestros por medio de la observación, la
imitación y la práctica.
La Exteriorización (Tácito a Explícito)La Exteriorización (Tácito a Explícito)
Mediante el uso de analogías o modelos.
También se puede exteriorizar mediante la
redación de escritos, elaboracón de
diagramas, el diálogo o reflexiones
colectiva.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Al reunir conocimiento
explícito proveniente de
cierto número de fuentes.
Se intercambia conocimiento
explícito en escuelas, programas
de instrucción, mediante
conversaciones telefónicas,
reuniones, memorandos, copias,
apuntes, etc.
La Combinación (Explícito aLa Combinación (Explícito a
Explícito)Explícito)
Emeterio Guevara R.

28/07/14
La Interiorización (Explicito a Tácito)La Interiorización (Explicito a Tácito)
Al hacer reiteradamente una tarea de
modo que el conocimiento explícito de
los principios o procedimientos
aplicados lleguen a ser absorbidos
como el conocimiento tácito del estilo y
el hábito del individuo,
Para ello es preciso que el
conocimiento explícito sea
experimentado por el individuo o
bien al escuchar anécdotas
orales que recreen
suficientemente la experiencia.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Las Organizaciones como empresas que crean conocimientoLas Organizaciones como empresas que crean conocimiento
El conocimiento en la organización es personal,
para fomentar que se comparta internamente entre
sus miembros se requieren...
Talleres vivenciales, seminarios, cursos,
conferencias, platicas, reuniones de comunicación,
equipos de trabajo, manuales de procedimientos,
sistemas, suscripciones a revistas, congresos,
exposiciones, reuniones de trabajo, etc y grupos de
intercambio o asociaciones para intercambiar y
crear conjuntamente nuevo conocimiento.
Mientras el conocimiento sea
personal e individual será difícil de
extraer y las organizaciones serán
incapaces de multiplicar el valor de
esa experiencia
Emeterio Guevara R.

La creación de conocimiento
organizacional es un proceso que
amplifica organizacionalmente el
conocimiento creado por los
individuos y lo solidifica como
parte de la red de conocimiento
de la organización.
DIMENSIONES DE CREACION DE
CONOCIMIENTO
ONTOLÓGICA EPISTEMOLÓGICA
El conocimiento se deriva de la
separación del sujeto y el
objeto de percepción, los
seres humanos, como sujetos
de percepción adquieren
conocimiento analizando los
objetos externos.

El conocimiento es una función de una perspectiva o intención
particular.
El conocimiento es un proceso humano dinámico de
justificación de la creencia personal en busca de la verdad.
La información es un flujo de mensajes y el conocimiento
es creado precisamente por ese flujo de información, anclado
en las creencias y el compromiso de su poseedor.

28/07/14
Percepción
Creación de
Conocimiento
Toma de decisiones
Significados Compartidos
Nuevo conocimiento,
capacidades
Conducta propicia para
la adaptación, dirigida
hacia el objetivo
Ciclo de la inteligencia OrganizacionalCiclo de la inteligencia Organizacional
La organización inteligente vincula los tres procesos en un ciclo continuo de
aprendizaje y adaptación.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
La Toma de decisiones.La Toma de decisiones. Es el procesamiento y análisis de información en
busca de alternativas, sopesar sus ventajas y desventajas para la toma de
decisiones.
“Todas las acciones de la Organización se inician con decisiones, y todas
las decisiones son compromisos para emprender una acción”
Conducta
racional para la
toma de
decisiones
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Discutir. Crear significado al discutir
lo contratio
Esperar. Crear significado al vincular
lo similar
Comprometer. Crear significado para
justificar acciones importantes en
selección, visibilidad e irrevocabilidad
Manipular. Crear significado para
explicar acciones emprendidas para
hacer que las cosas sucedan.
Procesos instigados por
opiniones
Procesos instigados por
acciones
PROCESO DE PERCEPCION DE LA ORGANIZACIONPROCESO DE PERCEPCION DE LA ORGANIZACION
Emeterio Guevara R.

28/07/14
FASES DEL PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTOFASES DEL PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO
Compartir el
conocimiento
tácito
Crear
conceptos
Justificar
conceptos
Contruir un
arquetipo
Nivelar
transversalmente
el conocimiento
Modelo de Nonaka y Takeuchi
(1995)
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Compartir el Conocimiento Tácito.
Los individuos de las diferentes área
funcionales comparten sus habilidades y
experiencias.
Crear Conceptos.
Cuando el diálogo continuo en el
equipo se intensifica a medida que los
miembros reflexionan colectivamente
MODELO NONAKA Y TAKEUCHIMODELO NONAKA Y TAKEUCHI
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Justificar Conceptos
Se evalúan los conceptos recién
creados en el nivel de la Organización
para determinar si están en armonía
con la intención de la Organización y
satisfacción de las necesidades de la
sociedad en general.
Construir un Arquetipo.
El concepto justificado se convierte en
algo tangible , o sea, “un arquetipo”
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Nivelación Transversal del Conocimiento.
Los conceptos creados, justificados y modelados se utilizan
para crear nuevos ciclos de creación de conocimiento.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
ACTIVIDADES PARA LA CREACION DEL CONOCIMIENTOACTIVIDADES PARA LA CREACION DEL CONOCIMIENTO
(Leonard-Barton 1995)
RESOLUCIONRESOLUCION
CREATIVA,CREATIVA,
COMPARTIDA DECOMPARTIDA DE
PROBLEMASPROBLEMAS
PUESTA ENPUESTA EN
PRACTICA EPRACTICA E
INTEGRACION DEINTEGRACION DE
NUEVOS METODOSNUEVOS METODOS
Y HERRAMIENTASY HERRAMIENTAS
EXPERIMENTACIONEXPERIMENTACION
Y CREACION DEY CREACION DE
PROTOTIPOSPROTOTIPOS
IMPORTACION DEIMPORTACION DE
DESDE ELDESDE EL
EXTERIOREXTERIOR
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Nonaka y TakeuchiNonaka y Takeuchi Leonard BartonLeonard Barton
CondicionesCondiciones
propiciatoriaspropiciatorias
Estrategias deEstrategias de
DirecciónDirección
Intención de la
Organización
Intención estratégica,
Capacidad Medular
Autonomía Habilidades
característica
Fluctuación y caos creativo Explosión creativa
Experimentación
continua
Redundancia de
información
Fronteras porosas para
la información
Importar conocimiento
Variedad de requisitos Diversidad cognoscitiva
COMPARACION DE LOS MODELOSCOMPARACION DE LOS MODELOS
Emeterio Guevara R.

La clave de la creación de conocimiento es la movilización y
conversión del conocimiento tácito.
Cuando la interacción entre conocimiento tácito y explícito se eleva
dinámicamente de un nivel ontológico bajo a niveles más altos,
surge una espiral que es la parte central de la teoría de la
creación de conocimiento.

FORMAS PARA CONVERTIR EL CONOCIMIENTO QUEFORMAS PARA CONVERTIR EL CONOCIMIENTO QUE
CONSTITUYEN EL MOTOR DEL PROCESO DE SU CREACIÓNCONSTITUYEN EL MOTOR DEL PROCESO DE SU CREACIÓN

28/07/14
UNA CULTURA DE INNOVACIONUNA CULTURA DE INNOVACION
Caso 3M de MéxicoCaso 3M de México
Regla del 15%. Invertir 15% de su tiempo en
proyectos de investigación (libertad y autonomía)
Regla del 30%. Se espera que cada división
genere un 305 de las ventas anuales de nuevos
productos y servicios introducidos en los 4 años
anteriores.
“Escala doble”, permite al personal avanzar sin
abandonar sus intereses profesionales o de
investigación.
El personal defiende un nuevo producto como
proyecto propio o de su departamento.
Foros de nuevos productos y foros técnicos se
intercambian ideas y resultados.
Premios por compartir tecnología.
Resolución compartida de problemas
Emeterio Guevara R.

28/07/14
UNA CULTURA DE INNOVACIONUNA CULTURA DE INNOVACION
Caso 3M de MéxicoCaso 3M de México
““Estimule no seaEstimule no sea
demasiado quisquilloso.demasiado quisquilloso.
Permita que la gente sigaPermita que la gente siga
con su idea”con su idea”
““Contrate a buenasContrate a buenas
personas , y déjelaspersonas , y déjelas
tranquilas”tranquilas”
““Si pone cercasSi pone cercas
alrededor de lasalrededor de las
personas, obtiene ovejas.personas, obtiene ovejas.
Proporciónele a la genteProporciónele a la gente
el espacio que necesita”el espacio que necesita”
““Estimule que se haganEstimule que se hagan
garabatos mientras segarabatos mientras se
experimenta”experimenta”
““Inténtelo y rápido”Inténtelo y rápido”
(Collins y Porras, 1994, 152) Emeterio Guevara R.

28/07/14
Estrella de valor propiaEstrella de valor propia
Procesos
generativos
Procesos
representativos
Procesos
productivos
Estrella de
valor del
proveedor
Estrella de
valor del
cliente
Otros
proveedores Clientes
Asociados
Competidores
Otros
clientes
Clientes del
cliente
Otros
clientes
Proveedores del
proveedores
Subproveedores
Otros
proveedores
LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRELLA DE VALORLA ORGANIZACIÓN COMO ESTRELLA DE VALOR
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Consecuencias de la limitada capacidad humana para procesar la
información
La percepción de la información no es
completa, sino selectiva.selectiva.
Puesto que las personas no pueden
integrar simultáneamente una gran
cantidad de información, la procesan
sobre todo de una manera
consecutivaconsecutiva.
El proceso de la información de pende
necesariamente de la utilización de
operaciones que significan tareas detareas de
discernimientodiscernimiento y reduce el esfuerzo
mental.
Las personas tienen una limitadalimitada
capacidad de memoria.capacidad de memoria. (Hogarth, 1987,208)
Emeterio Guevara R.

28/07/14
MODELO RACIONAL
Dirigido hacia un
objetivo
Guiados por reglas,
rutinas y programas de
ajecución
MODELO POLITICO
Objetivos, intereses
en pugna
Certidumbre acerca
de método preferido y
resultado
MODELO DE
PROCESO
Dirigido hacia un
objetivo
Múltiples opciones y
resoluciones alternativas
MODELO ANARQUICO
Los objetivos son
ambiguos.
Los procesos para
llegar a los objetivos no
son claros
Baja Ambigüedad/Conflicto del objetivo Alta
BajaIncertidumbretécnicaAlta
Cuatro Modelos de la Toma de decisiones de la Organización
Emeterio Guevara R.

28/07/14
EVITACION DE
INCERTIDUMBRE
CUASI-RESOLUCION
DE CONFLICTO
BUSQUEDA
PROBLEMATICA
APRENDIZAJE DE LA
ORGANIZACION
•Retroalimentació
n del medio
ambiente.
•Negociar con el
medio ambiente.
•Adaptarse a la
retroalimentación.
•Prestar atención
al objetivo.
•Evaluar
ejecución
respecrto del
objetivo
•Buscar
localmente.
•Expandir
búsqueda
•Evaluar reglas
de búsqueda.
•Evaluar reglas
para la toma de
decisión.
•Evaluar objetivos
y reglas de
atención.
MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONESMODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES
Adaptado por Cyer y March, 1992,1993. 175
Emeterio Guevara R.

28/07/14
MODELO DE PROCESO PARA LA TOMA DE DECISONESMODELO DE PROCESO PARA LA TOMA DE DECISONES
Fases para la toma de decisiones:
Fase de Identificación.Fase de Identificación. Reconoce la
necesidad de una decisión y desarrolla una
comprensión de los asuntos relacionados
con esa decisión.
Fase de desarrollo.Fase de desarrollo. Conduce al
desarrollo de una solución o mas para un
problema o crisis o la elaboración de una
oportunidad.
Fase de selección. Evalúa las alternativas y escoge una solución para
someterla a al acción.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
MODELO POLITICO PARA LA TOMA DE DECISONESMODELO POLITICO PARA LA TOMA DE DECISONES
En este Modelo político de Allison (1971) se propone que la metáfora
de la toma de decisiones es practicar un juego, en el que jugadores
con posiciones, situaciones e influencia hacen sus movimientos de
acuerdo con reglas y según la posición de regateo.
1. ¿Quiénes son los jugadores?
2. ¿Cuáles son las posiciones de
éstos?
3. Cuál es la influencia relativa de los
jugadores?
4.¿Cómo se combina las posiciones,
la influencia y los movimientos de los
jugadores para producir decisiones y
acciones?
Emeterio Guevara R.

28/07/14
MODO
POLITICO
Baja USO DE LA INFORMACION (Control) Alta
BajaBUSQUEDADELAINFORMACIONAlta
Busqueda y uso de la Información en la toma de decisiones
MODO DE
PROCESO
MODO
ANARQUICO
MODO
RACIONAL
Desacopiado
aleatorio
Local
problemático
Selectivo
sesgado
Interactivo
Múltiple
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Necesidades de información y necesidades cognoscitivas
Fase de inteligencia. Implica buscar en el
medio ambiente condiciones que requieren
una decisión.
Fase de diseño. Implica buscar
información a fin de inventar, diseñar o
desarrollar posibles cursos de acción.
Fase de selección. Es cuando se
selecciona un determinado curso de
acción entre los cursos que se han
desarrollado.
Fase de revisión. Implica evaluar los
resultados de las acciones pasadas como
parte de un ciclo que se repite y que
conduce otra vez a nuevas decisiones.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Necesidades de información y necesidades cognoscitivas
Desempeña tres roles interpersonalesroles interpersonales.
En virtud de la autoridad formal en la que
está investido, asume el papel del líder,
que representa una organización en
asuntos formales y sociales.
Actúa en tres roles informativosroles informativos. Cómo
Supervisor busca y recibe información
sobre la organización y el medio ambiente.
Percibe cuatro roles de decisión.roles de decisión. Como
empresario busca problemas y
oportunidades.
La gama de roles que desempeña el Gerente en la organización influye
en cómo él, como individuo que toma las decisiones, busca información.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
PROCESOS DE DECISIÓNPROCESOS DE DECISIÓN
1.1. Procesos de decisiónProcesos de decisión
esporádicosesporádicos, son prologados,
informales y espasmódicos que
se demoran mas de una año o
dos para llegar a una conclusión.
2.2. Proceso de decisión fluidosProceso de decisión fluidos,
se mueven con rapidez a una
velocidad constante y utilizan
canales formales.
3.3. Procesos de decisiónProcesos de decisión
restringidarestringida, se canalizan y son
mas restringidos que los otros
dos procesos.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
LA ORGANIZACIÓN COMO TEORIA DE ACCIONLA ORGANIZACIÓN COMO TEORIA DE ACCION
Normas para el desempeñoNormas para el desempeño
corporativocorporativo
Por ejemplo: Normas para margen de
ganancias y para el reembolso de
inversión
Estrategias para lograr normasEstrategias para lograr normas
Por ejemplo: Estrategias para la
ubicación de plantas y para tecnología
de procesamiento.
Supuestos que vinculan estrategiasSupuestos que vinculan estrategias
y normasy normas
Por ejemplo: El supuesto de que el
mantenimiento de un alto índice de
reembolso de la inversión depende de
la introducción continua de nuevas
tecnologías.
Emeterio Guevara R.

28/07/14
APRENDIZAJE DE CIRCUITO SENCILLO Y DOBLEAPRENDIZAJE DE CIRCUITO SENCILLO Y DOBLE
•Normas
•Conjeturas
•Estrategias
Acción de
la organización
Resultados
Aprendizaje de circuito sencillo
Aprendizaje de circuito doble
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Instrumento
Sujeto Objeto
Reglas Comunidad División de trabajo Agentes (s)
Resultados
de rutina
Herramientas
y conceptos
Estructuras de la
organización y el rol
Reglas explícitas e
implícitas
Colegas y
colaboradores
Modelo de actividad de la
organización de Blecker (1993)
Modelo de actividad humana de la
Engestron (1991)
Actividad humana y modelos de actividad de la
organización
Emeterio Guevara R.

28/07/14
La inteligencia de
la Organización
es mediada.
La inteligencia de
la Organización
situada
La inteligencia de
la Organización
es provisional
La inteligencia de
la Organización
es pragmática
La inteligencia de
la Organización
es pisputada
La inteligencia de laLa inteligencia de la
organizaciónorganización
I
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Acciones individuales o
participación en una
situación en la que
se ha de hacer una
selección
Cogniciones y preferencias
de los individuos,
afectan sus
“modelos del mundo”
Acciones o “reacciones”
del medio ambiente
Acciones de la organización:
”Selecciones y resultados”
Ciclo completo de selección de la OrganizaciónCiclo completo de selección de la Organización
(March y Olsen, 1976, 13)(March y Olsen, 1976, 13)
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Transtorno del medio ambiente
Teoría de la Organización
Reacción de la organización
Resultados
Resistencia
Retención
Ideologia
InactividadEstructura
Estrategia
Ciclo de adaptación de la OrganizaciónCiclo de adaptación de la Organización
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Afectivo
Cognoscitivo Activo
Usos de la información
Recursos Cognoscitivo, Afectivos y Activos en el uso de la información
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Cultura de la Organización en el uso de la InformaciónCultura de la Organización en el uso de la Información
CULTURA DE LA ORGANIZACION
Opiniones
Cono-
cimiento
Cultural
Preferencias
Percepcion Creación de Conocimiento Toma de decisiones
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Categorías de valor agregado que mejoran los productos de laCategorías de valor agregado que mejoran los productos de la
información según Taylorinformación según Taylor
Facilidad de uso.
Reducción de ruido.
Calidad
Adaptabilidad
Ahorros de tiempo
Ahorros de costos
Emeterio Guevara R.

28/07/14
Organización y Almacenamiento de la Información
Productos/Servicios
de la información
Distribución de
la Información
Uso de la
Información
Conducta
propicia
para la
adaptación
Necesidades de
Información
Adquisición de la
Información
Modelo del Proceso de Proceso del manejo de laModelo del Proceso de Proceso del manejo de la
informacióninformación
Emeterio Guevara R.

La creación del
conocimiento se logra a
través de un
descubrimiento de la
relación sinérgica entre
conocimiento tácito y
explícito en la
organización, y mediante
el diseño de procesos
sociales que crean nuevo
conocimiento al convertir
el conocimiento tácito en
conocimiento explícito.
Creación del conocimiento

Toma de decisiones
Cuando una
organización tiene la
comprensión y el
conocimiento para
actuar, debe escoger
entre las opciones o
capacidades
disponibles y
comprometerse con
una sola estrategia.

Como los individuos están
limitados por sus capacidades
para el procesamiento de
información, las rutinas para la
toma de decisión y para la
búsqueda simplifican sus procesos
para hacer una selección.

La capacidad de Shell para percibir un
sentido estratégico a partir de señales
del medio ambiente, y de integrar su
aprendizaje con sus procesos de
planeación y toma de decisiones,
contribuyó a que el grupo se
convirtiera en una de las compañías
petroleras principales del mundo.

Investigación
Integradora
Considera la búsqueda de información
como un proceso dinámico, constante,
que está constituido tanto por las
acciones como por las necesidades del
individuo, y por las características
sociales y físicas del medio ambiente en
las que éste recopila y usa la
información28/07/14 Emeterio Guevara R.

La laguna
cognoscitiva o
incertidumbre que
impulsa el proceso
de búsqueda de
información está
acompañada por
precisos estados
emotivos

La búsqueda de información …
Se analiza en el modelo como ocho categorías de
conductas genéricas:
 Inicio
 Vinculación
 Examen superficial
 Diferenciación
 Supervisión
 Extracción
 Verificación
 Terminación

Las organizaciones y
los gerentes emplean
cierto número de
mecanismos para
formar significados y
para compartirlos, a
fin de crear
simultáneamente un
consenso y dar cabida
a la diversidad

Cultura
Es el resultado de los
esfuerzos de la organización
por adaptarse
simultáneamente a medios
ambientes externos y
controlar su integración
interna

Las organizaciones
desarrollan marcos de
referencia cognoscitivos para
definir los límites de un
campo de investigación,
sugerir métodos apropiados
de investigación y asignar
significado, valor y prioridad a
la información

El personal …
De las organizaciones reduce la
ambigüedad al analizar la
experiencia presente y
seleccionar interpretaciones de la
experiencia pasada para imponer
significados.

Conocimiento
codificado …
Es el que se puede
almacenar o poner por
escrito sin que se incurra en
pérdidas indebidas de
información.

Las organizaciones necesitan tener una
clara comprensión de sus capacidades
medulares e intención estratégica; que se
estimule a los miembros a experimentar
continuamente; que la explosión creativa es
un medio eficaz de aprovechar la diversidad
cognoscitiva y la variedad de habilidades
características de los miembros.

Implícitamente, las organizaciones
se suscriben a una teoría de
innovación llamada “utopismo
tecnológico”, en la cual, la teoría
sencillamente describe el método
técnico de alcanzar un fin, sin
ningún análisis de las fuerzas
sociales y económicas necesarias
para crear innovación”

Explícito
Combinación
ExplícitoTácito
Tácito
InteriorizaciónSocialización
Exteriorización
Procesos de conversión delProcesos de conversión del
conocimiento en la Organizaciónconocimiento en la Organización
LaLa
OrganizaciónOrganización
InteligenteInteligente

El manejo de la
incertidumbre
La toma de decisión formal
en las organizaciones está
estructurada por
procedimientos y reglas
que especifican roles,
métodos y normas28/07/14 Emeterio Guevara R.

La decisión de
lanzar el
Challenger fue…
Errónea!

El problema había sido …
Una deficiente toma de
decisiones!!!!!

Producción
de cultura
Reiteradas rutinas de decisiones
Cultura de
producción
Prácticas aceptables
Secreto
estructural
Ocultar y diluir la información

En la mayoría de
las situaciones, no
poseemos una
información
completa sobre
todas las opciones
factibles, o no nos
permitimos el
tiempo y el costo
de obtener ese
conocimiento

El recurso escaso no
es la información; es la
capacidad de
procesamiento para
atender la información
En nuestro mundo actual...

La personas …
Utilizan heurística de
disponibilidad cuando
evalúan la probabilidad o
la plausibilidad de un
suceso en particular.

Cuatro modelos en la toma de decisiones
MODELO
RACIONAL
MODELO
DE
PROCESO
MODELO
ANARQUICO
Identificación
 Desarrollo
 Selección
MODELO
POLÍTICO28/07/14 Emeterio Guevara R.

Los rasgos básicos de la estructura y la
función de la organización se derivan de las
características de procesos humanos para
la resolución de problemas y la elección
racional humana
MODELO
RACIONAL

Los modelos de proceso de la toma de
decisiones de la organización se centran en
las etapas, las actividades y la dinámica de
las conductas al hacer selecciones. Las tres
fases centrales de decisión son:
Identificación, desarrollo y selección
MODELO DE
PROCESO

La metáfora de la toma de decisiones es
practicar un juego en el que jugadores con
posiciones, situaciones e influencia hacen
sus movimientos de acuerdo con reglas y
según la potencia de su REGATEO
MODELO POLÍTICO

Las situaciones en las que hay que tomar
decisiones se caracterizan por preferencias
conflictivas, tecnología no clara y
participación fluida.
MODELO ANARQUICO

Necesidades de Información
Las necesidades de información
varían de acuerdo con las etapas de
la actividad de toma de decisiones
• Inteligencia
• Diseño
• Selección
• Revisión28/07/14 Emeterio Guevara R.

La búsqueda de información
durante la toma de decisiones
se guía por los hábitos y las
heurísticas que ha adquirido la
persona, como resultado de la
capacitación, la educación o la
experiencia
Búsqueda de información

Uso de la información
Las organizaciones tratan
de compensar las
limitaciones en el
procesamiento humano de
la información al crear
reglas y preferencias que
estructuran el proceso de
decisión

En ciertas situaciones,
quienes toman las decisiones
resultan cada vez más
atascados en cursos de
acción que conducen al
fracaso.

El resumen
progresivo de la
información en su
ascenso a través
de los niveles de
una organización
es un fenómeno
muy conocido.

La persecución …
Excesivamente celosa de una
conformidad puede restringir
el uso de la información y
causar que quienes toman
las decisiones no registren
una información vital.28/07/14 Emeterio Guevara R.

Los miembros de la organización …
Realizan
colectivamente
complejas tareas
en medios
ambientes
complejos

La inteligencia de
la organización …
Combina sentimiento,
conocimiento y acción
para formar ciclos
continuos de
interpretación, innovación
e iniciativa

Ciclo completo de selección de la organización
Acciones individuales o
participación en una
situación en la que se ha de
hacer una selección
Cogniciones y preferencias
de los individuos, afectan su
“modelos del mundo”
Acciones de la organización
“selecciones” o “resultados” Acciones o “reacciones” del
medio ambiente

Surge cuando se conectan
entre sí las tres formas de
uso de la información:
La inteligencia de la organización
Percepción
Crearconocimiento
Toma de decisión28/07/14 Emeterio Guevara R.

La inteligencia de la organización
tiene lugar cuado se controlan y
aprovechan, como en ocasiones
para nuevo conocimiento y acción,
las tensiones causadas por los
cambios

TENSIONES
De
percepción
En la
creación del
conocimiento
En la
toma de
decisiones28/07/14 Emeterio Guevara R.

Ambigüedad vs Claridad
Equilibrar la ambigüedad con
la claridad es la esencia del
manejo de la percepción de la
organización

La conversión del
conocimiento tiene lugar
cuando el personal
comparte, exterioriza,
combina e interioriza su
conocimiento

Exploración vs Explotación
Una organización que se dedica
exclusivamente a la explotación,
por lo regular padecerá de
obsolescencia

Una estructura ordenada
contribuye a mantener el
centro de atención sobre
importantes objetivos y
preferencias, y a justificar
conductas ante una
selección y resultados
tomando como base los
criterios de competencia
del carácter coherente, y
al responsabilidad

Información estratégica
Para llegar a ser
estratégica, la información
se tiene que activar para
convertirla en comprensión
y conocimiento que pueda
orientar la acción

Parte IV:
Creación de
Conocimiento en la
Práctica

Es una empresa manufacturera de
accesorios eléctricos fundada en
1917 por konosuke Matsushita
MATSUSHITA ELECTRICMATSUSHITA ELECTRIC
INDUSTRIAL COMPANYINDUSTRIAL COMPANY

La máquina incorpora las habilidadeshabilidades de un maestro
panadero en un dispositivo que puede ser operado
fácilmente por cualquier persona, aunque ésta no
tenga ningún conocimiento acerca de la manufactura
de pan.
La creación de
conocimiento no es un
proceso lineal, sino mas
bien un proceso cíclico y
reiterativo.

La Panificadora casera de Matsushita es la
primera máquina panificadora de uso
casero completamente automática y fue
introducida al mercado japonés en 1987
Para lograrlo se integraron tres divisiones con
culturas, formas de hacer las cosas y hasta
idiomas distintos.

El cambio estratégico en la compañía y la integración
de las tres divisiones introdujeron un sentimiento de
crisis en la división de aparatos para cocina.
El caos creativocaos creativo resultante inspiró la intención y el
compromiso individuales a lo largo y a lo ancho de la
división .

CICLO I: Cuando los miembros del
equipo piloto compartieron sus
experiencias. Exteriorizaron el
concepto de producto en forma
de características y
construyeron un prototipo.
CICLOS PARA LA
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
CICLO II: Una desarrolladora
de software compartió
experiencias con un
panadero. La habilidad fue
materializada en forma de
aditamentos mecánicos
específicos.
CICLO III: Cumplir los requerimientos
de costo, se controlo la
fermentación añadiendo levadura
durante el proceso de amasado.

El proceso de desarrollo de la
panificadora casera enseña la
importancia de introducirse
en el conocimiento tácito de un
individuo, así como acrecentar
las condiciones facultativas
organizacionales.
El éxito de la panificadora
condujo a la creación del
concepto “electrónica
humana”.
La creación de conocimiento
organizacional es interminable
que requiere innovación
continua

El modelo arriba-abajo es en esencia el modelo
jerárquico clásico. Considera la creación de
conocimiento desde el punto de vista del
procesamiento de la informaciónprocesamiento de la información que se
transmite hacia los directivosdirectivos, quienes la
usan para crear planes y órdenes que
transfieren hacia abajo.transfieren hacia abajo.
El modelo arriba-abajo en lugar de
jerarquizar y dividir las labores,
se da autonomía. El conocimiento
es creado y controladocreado y controlado por los
empleados de primera línea.

El conocimiento es creado por los ejecutivos
de nivel medio, quienes con frecuencia son
líderes de un equipo o una fuerza estratégica.
El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio
en el centro de la administración de
conocimiento, justo en la intersección de los
flujos de información horizontal y vertical.
ADMINISTRACIÓN
CENTRO-ARRIBA-ABAJO

• Los practicantes de conocimiento. Responsables de la
acumulación y generación de conocimiento tácito
(operadores) y explícito (especialistas).
• Los ingenieros de conocimiento. Responsables de la
conversión de conocimiento tácito en explícito, y viceversa.
• Los funcionarios de conocimiento. Responsables de la
administración, en el nivel corporativo, de todo el proceso de
creación de conocimiento.
CREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTOCREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTO
PRODUCTO DE LA INTERACCIÓN DINÁMICA DE:PRODUCTO DE LA INTERACCIÓN DINÁMICA DE:

Una Nueva Estructura
Organizacional

LA ESTRUCTURALA ESTRUCTURA
BUROCRÁTICABUROCRÁTICA
Requiere de condiciones estables,
enfatiza el control, es
extremadamente formal,
especializada, centralizada y
depende de la estandarización de
los procesos de trabajo para
lograr la coordinación
organizacional.

Es flexible, adaptable,
dinámica y participativa.
Trabajan con un límite de
tiempo y centran su energía
y esfuerzos en una meta
específica
LA FUERZALA FUERZA
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

El requerimiento central es que provea a una compañía creadora de
conocimiento con la habilidad estratégica para adquirir, crear,
explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente
como parte de un proceso cíclico.
LA ORGANIZACIÓN DE TIPO HIPERTEXTOLA ORGANIZACIÓN DE TIPO HIPERTEXTO
Debe considerar a la burocracia y a la fuerza
estratégica como complementarias.

La Organización de tipo hipertexto está formada por capas:
• El sistema de negocios. Es la capa central, realizan las
operaciones normales y rutinarias. Sigue la figura de una
pirámide jerárquica.
• El equipo de proyecto. Es la capa superior, llevan a cabo
actividades de creación de conocimiento como el desarrollo de
nuevos productos.
• La base de conocimiento. Es la capa
del fondo, el conocimiento generado
es recategorizado y
recontextualizado. Se basa en la
visión y la cultura organziacional.

En la Organización de tipo
hipertexto se combinan la
eficacia y la estabilidad de
la burocracia, con la
efectividad y el dinamismo
de la fuerza estratégica.
La estructura burocrática implanta, explota y acumula nuevo
conocimiento eficazmente, a través de la interiorización y la
combinación.
La fuerza estratégica es indispensable para generar nuevo
conocimiento por medio de la socialización y la exteriorización.

Creación del Conocimiento
Organizacional Global

En Occidente la interacción de conocimiento tácito y explícito
tiende a darse sobre todo en el nivel individual. Los conceptos
suelen ser creados a través de los esfuerzos de exteriorización de
los altos directivos.
En Japón, por otro lado, la interacción de
conocimiento tácito y explícito se da a nivel
grupal. Los ejecutivos de nivel medio dirigen
equipos de proyecto que son creadores de
conocimiento.

CasoCaso PRIMERAPRIMERA de NISSANde NISSAN
““auto global”auto global”
Existieron dos etapas de socialización:
1. Se enviaron ingenieros japoneses a Europa durante las
primeras etapas del proyecto, para adquirir conocimiento
tácito acerca del mercado de automotores, la cultura
automovilística y las condiciones de las carreteras en el
Viejo Continente. Nissan estableció un centro informativo en
Bruselas para facilitar este proceso.

2. Enviaron alrededor de 300 ingenieros y técnicos
británicos a Japón para que adquirieran conocimiento
tácito acerca de las prácticas de fabricación. Nissan
exteriorizó el conocimiento tácito que había estado
interiorizado en las plantas japonesas, compilándolo en
manuales.

1. Los altos directivos deben mostrar gran
compromiso.
2. Asignar al proyecto ejecutivos de nivel medio.
3. Los participantes del proyecto deben lograr un
nivel de confianza entre sí, utilizando un lenguaje
explícito comprensible para todos.
ELEMENTOS PARA LOGRAR UNA EXITOSA CREACIÓN DEELEMENTOS PARA LOGRAR UNA EXITOSA CREACIÓN DE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL GLOBALCONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL GLOBAL

IMPLICACIONES
ADMINSITRATIVAS Y
TEÓRICAS

1. Crear una visión de conocimiento.
2. Desarrollar personal de conocimiento.
3. Construir un campo de acción de alta densidad en la línea
frontal.
4. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevos productos.
5. Adoptar la administración centro-arriba-abajo.
6. Adoptar una organización de tipo hipertexto.
7. Construir una red de conocimiento con el exterior.
MEDIDAS PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA DEMEDIDAS PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA DE
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALCREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

1. TÁCITO/EXPLÍCITO
2. MENTE/CUERPO
3. INDIVIDUO/ORGANIZACIÓN
4. ARRIBA-ABAJO/ABAJO-ARRIBA
5. BUROCRACIA/FUERZA ESTRATÉGICA
6. ORIENTE/OCCIDENTE
DICOTOMÍAS BÁSICAS SOBRE LAS QUE SEDICOTOMÍAS BÁSICAS SOBRE LAS QUE SE
CONSTRUYÓ LA TEORÍA DE LA CREACIÓNCONSTRUYÓ LA TEORÍA DE LA CREACIÓN
DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALDE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El futuro pertenece a las compañías
que puedan aprovechar lo mejor de occidente y
de oriente, y empezar a construir un modelo
universal para crear nuevo conocimiento en
sus organizaciones.
CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La organ inteligente 09 v3

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