2. La tecnología de información puede cambiar la
manera en la que compiten los negocios.
Por lo tanto, los sistemas de información también
deberían concebirse desde un punto de vista
estratégico, es decir, como redes
competitivas vitales, como un medio de
renovación de la organización y como una inversión necesaria en
tecnologías que ayudan a una empresa a adoptar estrategias y
procesos de negocio, posibilitan la realización de una reingeniería o
una reinvención de sí misma para sobrevivir y tener éxito en el
ambiente dinámico de negocios de la actualidad.
COMPETENCIA CON LA AYUDA DE
LA TECNOLOGIA

3. Partiendo de lo más genérico a lo más específico, cabe señalar que las innovaciones
tecnológicas han estado siempre en el origen de las revoluciones industriales. La incorporación
de nuevas técnicas supone modificaciones en los sistemas de fabricación, incrementos de
productividad y, por consiguiente, reducciones de coste que repercuten favorablemente en la
demanda potencial. Los cambios radicales introducidos en las condiciones de producción se
extienden a los medios de transporte de tal manera que se incide, también, en la calidad y
abundancia de la oferta propuesta. En definitiva, se obtiene una mayor variedad de productos a
precios más asequibles y se fomentan los intercambios comerciales a nivel internacional.

4. Limitándose a la actitud de la
empresa respecto de la
tecnología, conviene afirmar que
las innovaciones que se controlan
constituyen la principal fuente de
ventajas competitivas. Con el
análisis de los procesos de
internacionalización e
integración acometidos por los
países, el mercado de referencia
para las empresas ha dejado de
ser local, regional o nacional
para pasar a ser mundial y eso ha
llevado a las compañías a
intentar posicionarse a nivel
global, independientemente de
sus tamaños y sectores de
actividad a los que pertenecían.

5. Una ventaja competitiva constituye una
característica distintiva de la empresa
con relación a sus competidores. Este
concepto de ventaja competitiva se
asocia, indiscutiblemente, a la figura de
Porter (1980) que es el que, adoptando
y simplificando aportaciones y modelos
analíticos de otros autores, utilizó este
término para desarrollar su teoría
acerca de la ventaja competitiva la cual
consiste en reforzar la dimensión
estratégica de los costes y de la
diferenciación a la hora de buscar y de
evaluar nuevas oportunidades de
crecimiento y de mercado

6. Las ventajas competitivas son, por
tanto, una cuestión de competencias
básicas distintivas porque éstas últimas
constituyen su principal fuente de
generación. De esta forma, el marco de
competencia será el que venga
delimitado por la concurrencia y por la
capacidad de la organización para
competir en dos flancos: en uno, le
tocará a la empresa oponerse a sus
competidores y en el otro, le
corresponderá enfrentarse a ella misma.
Una ventaja competitiva evidencia que
la empresa lo hace mejor que los demás
pero no demuestra que lo esté haciendo
de la mejor manera posible.

7. Esto quiere decir que una empresa
no se puede confiar aunque ocupe
una posición privilegiada respecto
a sus contrincantes. Más que por
méritos propios, puede ocurrir que
la compañía se beneficie de la
apatía del mercado o de la
pasividad de los competidores
actuales pero para que eso no se
convierta en la regla sino en la
excepción, la empresa tendrá que
desplegar todas sus habilidades
para sacar el mayor partido posible
de sus recursos y capacidades.

8. El reto estratégico pone de manifiesto
lo que quiere ser y la propia razón de
ser de la empresa. Dicho reto se
sustenta en el pensamiento
estratégico definido por los dirigentes
de la empresa y recoge el propósito a
alcanzar por la organización en un
horizonte temporal concreto.
Traduce, por tanto, el cómo y en qué
condiciones la empresa piensa
competir. En materia de innovación, el
reto residirá, por ejemplo, en querer
ser pionero o seguidor.
La dotación en recursos tangibles e
intangibles revela lo que está en
condición de ser y hacer la empresa.
Éstos recursos incluyen los
conocimientos explícitos fáciles de
articular y verbalizar, sistemáticos y
objetivos, racionales y lógicos. Los
recursos tecnológicos de una empresa
incluyen los conocimientos de las
personas, las patentes, los procesos y
los sistemas de información, entre
otros.
En cuanto a las capacidades
dinámicas, éstas traducen lo que es
capaz de ser y hacer la empresa en
función de la experiencia y de las
habilidades, destrezas, creatividad y
talento que desplegará la empresa a
la hora de utilizar sus recursos. Las
capacidades tecnológicas intentarán,
por una parte, valorizar los recursos
disponibles y, por otra, desarrollar un
modelo de aprendizaje organizacional
que consiga reforzar la estructura
cognitiva de la empresa.
Una competencia tecnológica es el resultado obtenido de la integración de tres
elementos definidos y controlados por la empresa: el reto estratégico, los recursos
tecnológicos y las capacidades dinámicas.

9. Una vez analizada la composición de una competencia, podemos decir
que la misma traduce un dominio tecnológico por parte de la empresa y
eso implica el saber concebir, producir y vender.

10. La competencia tecnológica nace
de la sabia integración de los tres
elementos antes referidos y eso
vendrá facilitado por el desarrollo
de unos procesos de aprendizaje
retroalimentados de origen
individual o colectivo que consigan
incorporar las diversas corrientes
tecnológicas de la empresa. En
síntesis, una competencia sería el
fruto de un conjunto de
cualificaciones y tecnologías más
que de una única cualificación o
tecnología discreta.

11. Una empresa puede sobrevivir y tener éxito en el largo plazo sólo si desarrolla
con éxito estrategias para hacer frente a las cinco fuerzas competitivas que
configuran la estructura de la competencia de su industria.
(1) la rivalidad de
los competidores
dentro de su
industria.
(2) la amenaza de
nuevos
participantes en
una industria y sus
mercados.
(3) la amenaza
surgida por
productos
sustitutos que
pueden capturar
participación de
mercado.
(4) el poder de
negociación de los
clientes.
(5) el poder de
negociación de los
proveedores

12. Los negocios pueden contrarrestar las amenazas de las fuerzas competitivas a
las que se enfrentan, mediante la implementación de cinco estrategias
competitivas básicas.
Estrategia de
diferenciación. Desarrollar
formas de diferenciar los
productos y servicios de una
empresa de los de sus
competidores o de reducir
las ventajas de
diferenciación de los
competidores.
Estrategia de innovación.
Hallar nuevas formas de
hacer negocios. Esto puede
implicar el desarrollo de
productos o servicios
únicos, o ingresar a
mercados o nichos de
mercado únicos.
Estrategias de crecimiento.
Ampliar de manera
significativa la capacidad de
una empresa para producir
bienes y servicios,
extenderse a mercados
globales, diversificarse en
nuevos productos y
servicios o integrarse en
productos y servicios
relacionados.
Estrategias de alianzas.
Establecer nuevos vínculos y
alianzas de negocios con
clientes, proveedores,
competidores, consultores y
otras empresas.

14. En 1983 invirtió en una red satelital elaborada que vinculaba las terminales de los
puntos de venta de todas sus tiendas. En pocos años, este sistema creció hasta
convertirse en una compleja red de comunicaciones que conectaba todas las
tiendas Wal-Mart, sus oficinas centrales y sus centros de distribución, y a todos sus
proveedores principales. El aspecto más innovador del sistema era la facilitación de
un proceso justo a tiempo (just-in-time) modificado para el control de inventarios,
una hazaña prácticamente desconocida para el mercado minorista de mercancías
generales. Cuando se vende un artículo en una tienda, de inmediato se envía un
mensaje al proveedor de ese artículo. Esto alerta al proveedor para que incluya un
reemplazo en el próximo envío programado (a menudo, ese mismo día) al centro de
distribución más cercano. Esta estrecha conectividad permitió una respuesta
inmediata de Wal-Mart a las necesidades de inventario, a la vez que redujo de
manera importante la cantidad de inventario requerido. Sin embargo, la innovación
no se detuvo aquí. Wal-Mart se dio cuenta de la eficiencia operativa de su sistema y
lo utilizó para ofrecer un menor costo, mejor calidad de productos y servicios, así
como para diferenciarse de sus competidores.

16. Hay muchas formas en las que las
organizaciones pueden ver y usar la
tecnología de información. Por ejemplo, las
empresas pueden elegir utilizar los sistemas
de información de forma estratégica, o
conformarse con usar la TI para apoyar
eficientemente las operaciones cotidianas.
Pero si una empresa enfatiza los usos
estratégicos de negocio de la tecnología de
información, su dirección verá a la TI como un
diferenciador competitivo principal. Entonces
trazará estrategias de negocio que usarán la TI
para desarrollar productos, servicios y
capacidades que le darán a la empresa
ventajas importantes en los mercados en los
que compite.

17. Procesos de reingeniería de negocio
Una de las implementaciones más importantes de
las estrategias competitivas es la reingeniería de
procesos de negocio (BPR, siglas en inglés del
término Business Process Reengineering), con
frecuencia llamada simplemente reingeniería. La
reingeniería es un replanteamiento fundamental y
rediseño radical de los procesos de negocio para
lograr mejoras sustanciales en costos, calidad,
velocidad y servicio. Así, la BPR combina una
estrategia de promoción de innovaciones en los
negocios, junto con la estrategia de llevar a cabo
mejoras sustantivas en los procesos de negocio, de
tal manera que la empresa se vuelva un competidor
mucho más fuerte y exitoso dentro de su mercado.