Tendências do marketing de serviços

Filipe José Freixinho Martinho – Nº6578

Tendências do Marketing de Serviços

Universidade Fernando Pessoa, Porto 2010


ÍNDICE
1 – Introdução
1.1 – Enquadramento Geral

3

1.2 – Metodologia e Limites

4

2 – Novas orientações em termos da qualidade e da satisfação
2.1 – Da qualidade à satisfação

5

2.1.1 – Os modelos tradicionais: SERVUCTION, modelo da qualidade percepcionada
de um serviço, SERVQUAL

5

2.1.2 – Fiabilidade dos modelos de qualidade percepcionada

6

2.1.3 – A medida necessária da satisfação

8

2.2 – Da satisfação à insatisfação: gestão das reclamações e da não-conformidade

10

2.2.1 – Serviços deficientes e incidentes críticos

10

2.2.2 – Serviços de assistência

11

2.3 – Da insatisfação à relação-cliente

13

3 – Novos desafios para o marketing de serviços: a personalização da oferta, da marca
e da relação com o cliente

16

3.1 – Personalização pela adaptação da oferta

17

3.1.1 – Distribuição

17

3.1.2 – Preço

19

3.1.2 – Serviços complementares

20

3.2 – Gestão da marca e comunicação: vectores de personalização

21

3.2.1 – Personalização pelas marcas

21

3.3 – A CRM no centro da personalização

23

3.3.1 - Comunicação relacional

23

3.3.2 – Base de dados dos clientes

24

4 – Conclusão

24

7 – Bibliografia

25
2


RESUMO
O início do milénio foi marcado por um ponto de viragem relativamente ao
marketing de serviços. A concepção tradicional deste sector, fundada maioritariamente
na gestão da qualidade abre caminho para novas e diversificadas abordagens, reflectindo
um desejo real de colocar os consumidores no centro da reflexão, de formar e melhor
atender às suas expectativas. Os conceitos recentes não só se aplicam à satisfação mas
também à insatisfação, a sua gestão é feita através de programas de gestão de
reclamações e da não conformidades. Outra tendência relevante do marketing de
serviços reflecte uma evolução marcada pelas várias estratégias de personalização de
forma a melhor atender as expectativas específicas de cada consumidor, fornecendo
respostas adequadas para cada um. Esta nova exigência manifesta-se em todas as fases
da prestação de serviços, deste a definição do conteúdo da oferta até à gestão da relação
com o cliente, passando pela elaboração das estratégias de marca e de comunicação.

1 - INTRODUÇÃO

1.1 – Enquadramento Geral
Como falar de um marketing de serviços? Em que medida o sector dos serviços
requer o estabelecimento de uma estratégia de marketing, especificamente adaptada aos
seus requisitos específicos? Uma análise do caso português mostra que as empresas
nacionais de referência só muito recentemente aplicaram verdadeiras estratégias de
marketing. Esta tomada de consciência tardia deve-se ao facto de que os serviços não
são ainda sistematicamente associados às prestações em que o consumidor final é o
único juiz.
Neste novo contexto, o interesse do marketing de serviços é geralmente
associado à sua capacidade de criar valor acrescentado para o cliente. Esta reflexão terá
como objectivo identificar os conceitos básicos que suportam actualmente o marketing
de serviços, confrontando-os de um lado com os paradigmas tradicionais deste sector
baseados na gestão da qualidade, e por outro lado às especificidades que surgem em
relação ao marketing tradicional dos bens de consumo. Será tratada na primeira parte
referente às novas orientações do marketing de serviços a qualidade percepcionada e a
3


satisfação. Serão depois identificados os novos desafios emergentes nesta área,
relativamente à personalização do serviço assim como em áreas como a oferta, a marca
e a comunicação, e a relação com o cliente.

1.2 – Metodologia e Limites
Foi realizada uma revisão de literatura a partir de 2000 relacionada com o
marketing de serviços. O estudo baseou-se na banco de dados da EBSCO a partir de
resumos de artigos publicados em revistas académicas. Foram pesquisados dados sobre
o marketing de serviços nos sectores do turismo, companhias aéreas, das artes e do
espectáculo e finalmente sobre o sector industrial. Terminou-se este estudo com uma
comparação das tendências emergentes através de uma pesquisa informal de sítios de
empresas que trabalham nestes domínios acima enunciados.
Um dos limites desta investigação foi o de não ter consultado de forma exaustiva
todo o conjunto das publicações relativas ao marketing de serviços, além de que não
foram pesquisados artigos profissionais nem relatórios de congressos.

4


2 – Novas orientações em termos da qualidade e da satisfação
As primeiras teorias sobre o marketing de serviços deram uma maior ênfase na
qualidade percepcionada e na mensuração da satisfação. Actualmente, destacam a
insatisfação e os defeitos percepcionados da qualidade. Depois de recordarmos os
primeiros conceitos fundadores da qualidade e da satisfação, será analisada o impacto
da insatisfação e da sua medição.

2.1 – Da qualidade à satisfação

2.1.1 – Os modelos tradicionais: SERVUCTION, modelo da qualidade percepcionada
de um serviço, SERVQUAL
As teorias sobre o marketing de serviços fazem referências a modelos baseados
na gestão da qualidade. A qualidade percepcionada foi definida pelos três pais
fundadores do marketing de serviços nos anos 80. Estes autores empenharam-se em
diferenciar o marketing de serviços do marketing de bens de consumo, definindo as suas
especificidades em termos de produção (Langeard, 1981), definindo a qualidade de
serviços (Grönroos, 1984), e propondo escalas de medição da qualidade do serviço
(Parasuraman e Al., 1985).
O modelo SERVUCTION desenvolvido por Langeard em 1981 permitiu
distinguir a prestação de serviços da produção tradicional de bens de consumo. Esta
distinção essencial salientou o facto de que a qualidade percepcionada de um serviço
depende de três factores: a estrutura na qual é produzido, os funcionários que lá
trabalham e as expectativas dos clientes. Com efeito, a produção de um bem tangível
requer um intermediário entre o produto e o consumidor final: o distribuidor, sendo este
último o responsável pelo contacto directo com o cliente. Os prestadores de serviços por
sua vez, beneficiam desta relação directa com o cliente, na medida em que podem mais
facilmente compreender as necessidades dos clientes e avaliar o seu nível de satisfação.
Consequentemente a monitorização da qualidade do serviço constitui um aspecto

5


essencial do marketing de serviços. Permite o acompanhamento de todos os
componentes da política do marketing-mix adoptada.
Posteriormente, Grönroos (1984) demonstrou que a qualidade percepcionada de
um serviço podia ser decomposta em três componentes principais: a qualidade técnica, a
qualidade funcional e a imagem da empresa. Concluíram que cinco elementos-chave
estavam incluídos: o profissionalismo e o know how da organização, a fiabilidade e a
fidelidade das prestações, o comportamento e as atitudes dos funcionários, a
acessibilidade e a flexibilidade da oferta, e finalmente a reputação e a credibilidade do
prestador do serviço.
Foi no entanto um modelo posterior, o modelo da qualidade percepcionada
SERVQUAL, que teve um maior impacto e que está na origem da maioria das
investigações sobre serviços de avaliação. Este modelo desenvolvido por Parasuraman e
Al. (1985), identifica cinco componentes chave da qualidade percepcionada: os aspectos
físicos do serviço e sua fiabilidade, a sensibilidade do cliente, a empatia dos
funcionários e a confiança que a prestação inspira. Apesar de muito próximo do modelo
de Gronroos, foi este modelo que influenciou os estudos posteriores referentes à
definição da qualidade. Sabadie (2001) propôs 7 dimensões que permitiram avaliar a
qualidade de um serviço: a fiabilidade, assim como a sensibilidade, a confiança e a
empatia do cliente, mas também os funcionários, os equipamentos e a simplicidade da
prestação.

2.1.2 – Fiabilidade dos modelos de qualidade percepcionada
As publicações mais recentes da área dos serviços criticam bastante os modelos
de qualidade tradicionais. Abordam a redefinição da qualidade percepcionada a partir de
estudos de satisfação do cliente. Assim põe em causa de um lado os critérios de
qualidade utilizados e por outro os métodos utilizados para os medir (Sureschandar
G.S., Rajendran C., Kamalanabhan T.J., 2001). Os componentes da qualidade definidos
nos modelos SERVUCTION e SERVQUAL surgem totalmente inadaptados para a
diversidade de sectores de serviços existentes, estão muito orientados para o factor
humano em detrimento da análise da qualidade do serviço em si, não tendo em conta
outras dimensões do marketing que contribuem à satisfação.

6


Em primeiro lugar, o modelo SERVUCTION (neologismo, resultante da
contracção dos termos serviço e produção) desenvolvido por Langeard é criticado pela
sua abordagem demasiado económica, não tem suficientemente em conta a experiência
de utilização dos consumidores. Enquanto o consumidor moderno dava mais ênfase no
valor da utilização dos serviços, o consumo pós-moderno insistia sobretudo na função
comunitária e na criação de laços sociais. Consequentemente a comunicação e a
participação oral constituem dados essenciais. Num estudo de 1999, B. Davies, S. Baron
e K. Harris propõem um modelo de participação oral observável no modelo
SERVUCTION. Segundo estes autores, os consumidores geralmente passam por seis
etapas que são a entrada, o social, a avaliação, a orientação, a análise e a compra. Além
disso M.C. Monnoyer-Longé (1999) defende que no sector dos telemóveis, o papel da
interacção oral com o cliente no processo de SERVUCTION é particularmente
importante.
Mas é a ferramenta SERVQUAL que é mais vezes contestada, sobretudo no
plano dos critérios de qualidade utilizados. A maior crítica da avaliação da qualidade
através do SERVQUAL foi feita no estudo de L.J. Morrison-Coulthard (2004) que põe
em causa a metodologia principalmente devido ao peso da ferramenta, do potencial de
confusão que poderá induzir e mesmo da fiabilidade das medidas. Além disso, os 22
critérios de mensuração estabelecidos por este modelo parecem inaptos para explicar
certos aspectos essenciais da qualidade percepcionada de um serviço, como por
exemplo o valor de um serviço, o contexto em que este é prestado, as emoções e as
atitudes do consumidor (Sureschandar e Al. 2001). Além disso, o SERVQUAL e as suas
extensões não quantificam convenientemente a distância que existe entre os serviços
oferecidos e as expectativas dos consumidores. O recurso aos resultados diferenciais na
ferramenta SERVQUAL cria problemas de fiabilidade e validade da medida (Chatterjee,
Sudipta e Chatterje, Aditya, 2005). Através do estudo de marketing relacional
implantado no seio de organismos caritativos britânicos, R. Bennet e A. Barkensjo
(2005) foram capazes de demonstrar que a qualidade da relação, assim como a
qualidade do serviço em si teve um impacto directo no nível de satisfação dos
beneficiários do serviço em questão. Pois, a configuração do modelo SERVQUAL
tornava impossível a análise da nova hipótese segundo a qual seria a satisfação que
estaria na origem da qualidade percepcionada do serviço e não o contrário. Além disso,
uma das críticas apontadas ao modelo SERVQUAL era a de que incluía demasiados
serviços como se fossem dependentes do factor humano, em detrimento de factores
7


materiais. Meyers (2000) dita que a satisfação está mais relacionada a factores externos
(localização, regulamentos) e internos (dedicação dos funcionários, facilidade a fechar
negócio). Finalmente, a afirmação segundo a qual os consumidores podem criar
expectativas em termos de serviços quando mal conhecem o produto parece pouco
realista. Os conhecedores do produto são mais exigentes, como foi ilustrado no caso dos
parques de atracção e parques temáticos, examinados por M. O'Neill e A. Palmer
(2003). G. Kang e J. Jeffrey (2004), reclamam ao SERVQUAL de apenas lidar com a
prestação de serviços através da dimensão funcional dos serviços. Os seus estudos no
sector dos telemóveis levaram-nos a sugerir uma abordagem mais abrangente, onde a
qualidade do serviço se baseia em três dimensões (técnica, funcional, imagem), a
dimensão da imagem condiciona a percepção da qualidade.
Para terminar, a literatura dos últimos cinco anos revelou que o modelo
SERVQUAL era desadequado para a medição da qualidade em inúmeros sectores, como
por exemplo nos diversos domínios dos desportos de exterior (C. Kouthouris, K.
Alexandris, 2002), serviços on-line, serviços informativos (Landrum, Hollis e
Prybutok, Victor R., 2005), serviços hospitalares (Shemwell, 1999), etc... Na
distribuição, Mehta e al. (200) demonstraram empiricamente que o SERVQUAL é
incapaz de captar a essência da qualidade do serviço neste sector, com base em variáveis
como a variedade de produtos e políticas de compra associadas.

2.1.3 – A medida necessária da satisfação
As carências das referências tradicionais levaram numerosos investigadores a
proporem novas metodologias e mensurações alternativas de forma a apreender a
qualidade de um serviço. Esta redefinição da qualidade percepcionada foi feita com
base em diversos estudos de satisfação do cliente. O pressuposto subjacente a esta
abordagem é o de que a qualidade do serviço constitui um factor essencial para a
satisfação. A mensuração da satisfação é preciosa, pois permite às empresas
compreender melhor esta qualidade, tornando assim os clientes mais fieis.
Numerosos autores defendem assim a tomada em consideração de novos
critérios de apreciação, tentam propor novas formas de mensuração da qualidade do
serviço, de forma a colmatar as lacunas do SERVQUAL em sectores específicos.

8


No Business to Business, Spiros Gounaris (2005) desenvolve a ferramenta
INDSERV. Beier, Klaus e Al. (2004) tentam criar uma abordagem que visa identificar as
carências em termos de serviços no domínio específico dos serviços desportivos
propostos nos destinos turísticos. Partindo do princípio que a qualidade do serviço possa
ser definida como a satisfação das necessidades do consumidor, Hung-Chang Chiu e
Neng-Pai Lin (2004) elaboram a ferramenta SQ-NEED, que se mostrou por sua vez
mais eficaz que o SERVQUAL na medição da qualidade dos serviços por pessoa.
Diversos estudos revelaram a superioridade das abordagens exclusivamente baseadas na
performance, tipo SERVPERF (Brady, Michael K., Cronin, J. Joseph e Brand, Richard
R., 2002), relativamente ao SERVQUAL, sobretudo em termos de validade, de
fiabilidade e de pertinência da metodologia. No sector da saúde, Michael e Al. (2001)
propõe uma mensuração da qualidade segundo critérios tais como a fiabilidade, os
serviços tangíveis, a segurança, a empatia, a alimentação, facilidade de acesso,
despesas, condições de admissão, tratamento de problemas de descarga e de
responsabilidade. No domínio da energia, Ray e Gotteland (2005) baseiam-se num
estudo qualitativo e num estudo Delphi por peritos para medir a satisfação dos clientes
de serviços energéticos em França: em nove critérios utilizados, introduziram quatro
variáveis no preço. Da mesma forma, Bahia e Nantel (2000), no sector bancário,
determinaram seis factores-chave para os peritos: eficacidade, acesso, preço, aspectos
materiais, portfólio de serviços e fiabilidade. Costa, Glinia e Drakou (2004) definem a
satisfação dos clientes na indústria hoteleira tendo em conta a experimentação do
serviço e dos factores subjectivos, afectivos e relativos à experiência vivida. Segundo o
mesmo tipo de abordagem, Chiu, Hung-Chang (2002) explora o papel dos parâmetros
cognitivos e afectivos na qualidade do serviço. Witkowski e Al. (2001) procuraram
contextualizar a qualidade do serviço a partir das diferentes culturas a que se destinam.
Na área do comércio electrónico, Alzola (2005) propõe uma escala teórica de
mensuração da qualidade on-line, um tipo de sinergia entre o SERVQUAL e os novos
modos de mensuração que surgiram nestes últimos anos na área dos serviços (e que
incluem os novos parâmetros de qualidade de serviços relacionados). Cox e Al. (2002)
desenvolveram critérios de qualidade de um sítio web a partir de um estudo empírico.
Citam o design, a acessibilidade, a velocidade, o conteúdo e o serviço cliente. Outros
autores (Gwo-Guang Lee, Hsiu-Fen Lin, 2005) propuseram uma nova escala de
mensuração da qualidade de um sitio (SITEQUAL).

9


2.2 – Da satisfação à insatisfação: gestão das reclamações e da não-conformidade

2.2.1 – Serviços deficientes e incidentes críticos
Embora as primeiras publicações (1970-1990) sobre o marketing de serviços
tratassem das metodologias de medição da qualidade do serviço e da insatisfação,
estudos recentes focam-se mais sobre a insatisfação, as suas consequências (fenómenos
de renúncia), e soluções de marketing que possam combater os problemas de
descontentamento e de mudança da marca.
A análise da relação entre satisfação e qualidade levou os investigadores a
interessarem-se pela insatisfação e pelas suas consequências que levam ao abandono por
parte dos clientes. Os trabalhos de Mittal e Lassar (1998) obtiveram resultados
esclarecedores: se não for tratada, a insatisfação provoca a perda de clientes. O'Malley
afirma que mesmo um cliente bastante satisfeito pode decidir mudar de marca,e que a
maior parte dos consumidores têm uma lealdade polígama entre duas ou três marcas.
Andreassen (1998) postula que a imagem da empresa é o que mais determina a
fidelidade.
A satisfação não assegura a fidelidade. Mittal recomenda aos marketeers que
identifiquem quais dos aspectos (funcional ou tecnológico) é mais importante, no seio
das suas indústrias, de forma a garantir a satisfação do consumidor eliminando as causas
da insatisfação. Para exemplificar, podemos confrontar as recomendações dos
investigadores nas indústrias da saúde e da reparação de automóveis. Na área da saúde,
onde o nível de contacto com os clientes é muito grande, os seus estudos recomendam
que se centrem na qualidade funcional. Em contrapartida, examinando a indústria da
reparação automóvel os estudos recomendam que é preferível nesta área investir na
qualidade tecnológica, pois neste caso o nível de contacto com o consumidor é fraco.
Forrester e Maute (2001) confirmam que a insatisfação provoca o abandono dos
clientes se não for tratada. A insatisfação nasce de expectativas pouco ou nada satisfeitas
(Gronroos, 1998), de qualidade insuficiente, duvidosa ou defeituosa (Backhaus e Bauer
10


2001), ou de clientes descontentes onde a reclamação não foi tomada em conta
(Edvardsson, 1998). Programas de marketing relacional podem limitar as consequências
e evitar o abandono por parte dos clientes (Maxham, 2001).
As deficiências de um serviço devem ser combatidas por um sistema de
reparação e de acompanhamento, que permita restaurar a satisfação, a fidelidade, a
retenção de clientes insatisfeitos durante um tempo, e em última instância a
rentabilidade. Neste âmbito, De Coverly (2002) opõe-se à afirmação que a fidelidade
dos consumidores é mais uma função da imagem da empresa que da satisfação gerada
por parte dos consumidores. Defende que a lealdade não é sempre rentável.
Segundo Chung e Hiffman (1998), um incidente crítico é um acontecimento que
ocorre contra as expectativas do consumidor. Os incidentes críticos negativos podem ter
um impacto negativo na satisfação (Backhaus e Bauer 2001). Um serviço deficiente dá
lugar a uma assistência de reparação, que vise responder a um cliente insatisfeito (Hays
e Hill, 1999). Um serviço é considerado deficiente quando o cliente enfrenta problemas
de indisponibilidade, de lentidão, ou erros no decurso da prestação do serviço. Isto
acontece quando as expectativas de um cliente, forjadas pela publicidade, a
experimentação, as necessidades individuais e a imagem do prestador não foram
satisfeitas (Grönroos, 1998), além da prestação efectiva de um serviço tal como foi
anunciada (Michel, 2001).
Existem vários tipos de respostas por parte dos usuários relativamente à
deficiência de um serviço (Forrester e Maute, 2001): recurso a outro prestador,
reclamações e criação de um boato prejudicial ao prestador, ou ainda o ódio contra si
próprio por não ter comunicado bem a expectativa. Uma relação íntima com a marca
reduz o risco de mudança de prestador depois de um serviço deficiente.

2.2.2 – Serviços de assistência
As publicações sobre o marketing de serviços enfatizam a necessidade de
desenvolver programas de assistência de forma a evitar a renúncia do cliente e dos
rumores prejudiciais ao prestador (Brown, 2000). Maxham (2001) argumenta que um
mau sistema de assistência pode exacerbar o descontentamento causado por um serviço
deficiente, enquanto que se este for eficaz, pode melhorar significativamente o nível da
satisfação após a deficiência: este fenómeno é denominado como “paradoxo da
11


assistência” (Andreassen, 1998). Bitner (1990) argumenta que 33% das prestações
denominadas satisfatórias ocorrem mesmo que uma deficiência tenha ocorrido no
decurso da prestação do serviço.
No entanto outro autores recusam este paradoxo: Mc Collough e Berry (2000)
demonstram de forma empírica que a satisfação do cliente é mais fraca no seguimento
de uma deficiência e no serviço de assistência associado, mesmo que esta assistência
seja eficiente, que no caso de um serviço prestado sem nenhum incidente. Em
contrapartida, os autores salientam a importância do desenvolvimento de uma relação
afectiva de longo termo com o cliente. Existe uma correlação entre a duração da relação
com o cliente antes que este choque com as deficiências do serviço a que recorreu, e o
impacto da deficiência do serviço na renúncia potencial do cliente. Geralmente os novos
clientes não manifestam expectativas muito elevadas, e por norma são relativamente
tolerantes. Em contrapartida, quanto mais tempo o cliente se encontrar relacionado com
a marca, mais o cliente se mostrará tolerante face às deficiências do serviço. Assim,
tanto como no início como no final do relacionamento as deficiências do serviço não
são muito prejudiciais aos prestador. Mas se este relacionamento apenas dura à alguns
meses, os riscos de renúncia e de abandono da marca fazem-se mais notar. As
implicações destas observações na estratégia de marketing são óbvias, os marketeers
devem segmentar os clientes em função do seu histórico com o serviço, e do grau de
inércia associado à duração da relação mantida. Tais recomendações, inspiradas no
estudo do caso das prestações das companhias aéreas, podem ser aplicadas nas
indústrias de serviços comparáveis em termos de risco elevado de deficiências, tais
como a banca ou serviços de saúde.
Lee Feick (2001) enfatiza o impacto da componente temporal na gestão da
satisfação e insatisfação, baseando-se nos casos dos prestadores de serviços de
telemóveis em França. O autor argumenta, que para evitar frequentes renúncias neste
sector por parte do cliente, os prestadores deveriam esforçar-se por tratar melhor os seus
clientes, em toda a relação, e não só no início, quando se trata de os recrutar. Cita
problemas nas ofertas de subscrição, que são muito atractivas no início da relação, mas
onde os benefícios desaparecem com o passar do tempo, criando um sentimento de
insatisfação e de renúncia por parte do cliente no final do contracto. Além disso, realça a
importância do acompanhamento do nível de satisfação ao longo da duração, e não só
no final, quando o cliente já decidiu dirigir-se a outro prestador.
12


Maxham (2001) também analisou o impacto do nível dos serviços de assistência
na satisfação, intenção de compra e da propagação de um rumor favorável ao prestador.
Os resultados revelam que esforços tidos em termos de assistência têm um impacto
positivo significativo no conjunto destes indicadores. Bansal (2000) chegou às mesmas
conclusões quando analisa o funcionamento do “boca-a-boca” num contexto de decisão
de aquisição de um serviço.
Finalmente, no caso particular do comércio electrónico, os problemas de
deficiência de um serviço são de uma grande importância. Forbes (2005) demonstrou
que os fenómenos de renúncia e de alteração de prestadores (no seguimento de um
serviço deficiente) são por norma muito mais importantes que na prestação de serviços
tradicionais.

2.3 – Da insatisfação à relação-cliente

Estudos recentes do marketing de serviços sobre a fidelidade dos clientes
demonstraram que a qualidade dos serviços oferecidos não é o único factor
determinante no processo de compra e de pré-compra. Na realidade a avaliação de um
serviço por um cliente está muito ligada à relação que mantém com a marca.
Assim, vários autores interessam-se pela ligação entre a qualidade
percepcionada e a relação com a marca. De acordo com Chaudhuri e Holbrook (2002), a
relação do cliente com a marca está dependente de factores como a qualidade,
compromisso, afeição e confiança em relação à marca. Mais concretamente na área dos
serviços, Parasuraman e Grewal (2000) afirmam que a qualidade percepcionada
influencia a avaliação do serviço oferecido e a intenção de voltar a adquirir na marca. A
qualidade percepcionada é cognitiva e ligada ao serviço (Roest e Peters, 1997),
enquanto que a satisfação é afectiva e dependente do cliente (Olivier, 1996). Além disso
é necessário diferenciar convenientemente a qualidade do serviço e a satisfação. Sobre
este assunto, Durvasula (2005) explica que a relação entre estes dois parâmetros não é
directa, mas é dependente da interacção entre o cliente e o prestador do serviço. Cole e
Scott (2004) apuraram um modelo de experimentação de um serviço baseado em quatro
13


etapas: qualidade da prestação, qualidade da experiência, satisfação global e intenção de
voltar a comprar. No entanto este esquema não é linear para todo o tipo de serviços,
convém, segundo os autores, a qualidade de um serviço da satisfação que poderá gerar.
A fidelidade no sector dos serviços inspirou Verhoef (2003) outro factor
importante que é o compromisso e as relações duradouras com o cliente. Fullerton
(2005), afirmou que o compromisso é duplo, ou ele assume a forma de um
compromisso afectivo fundado na avaliação e identificação, ou surge como um
compromisso que se baseia sobretudo na continuidade, fundada na dependência para
com a marca e custos de transferência. Enquanto que o primeiro tipo de compromisso
tem um impacto positivo na fidelidade do cliente, o segundo tipo tem um efeito
negativo. Igualmente, Gustafsson (2005) argumenta que se o compromisso dos clientes
constitui um dado determinante para a marca, o que o torna ainda mais precioso, é
porque é um verdadeiro factor de retenção de clientes. A avaliação do relacionamento
com o cliente também representa uma etapa essencial na forma de prever o
comportamento dos consumidores, com o objectivo de os reter de forma a que não
mudem de prestador.
Além disso, a confiança é uma dimensão essencial na relação com a marca
(Bansal, Irving, Taylor, 2004). Ela cria expectativas em relação ao prestador de serviços
e é uma das condições necessárias para um compromisso. Por exemplo, uma
desconfiança do cliente em relação aos serviços bancários na Internet representa um
verdadeiro obstáculo ao desenvolvimento deste sector (Aladwani, 2001), colocando-se
como um desafio para as actividades bancárias on-line.
A afeição à marca é também um factor determinante na fidelidade. A afeição foi
definida por Sweeney e Chew (2002) como a relação interpessoal que une o cliente à
marca do serviço. Aldlaigan e Buttle (2005), baseiam suas análises nos casos de clientes
de bancos orientados para particulares, e identificam três factores de afeição à marca: a
credibilidade da empresa, a compatibilidade dos valores da empresa com os dos clientes
e factores interpessoais. Esta classificação permite-lhes estabelecer uma escala de
medida da afeição e de avaliar assim o nível global de afeição dos consumidores à
marca.
Geralmente, as grandes marcas são aquelas que conseguem criar uma ligação
afectiva com os seus clientes, alimentando assim uma fidelidade emocional
(compromisso emocional e implicação emocional) e um boca-a-boca favorável. Berry
14


(2000) interessou-se nas formas de como cultivar o capital de marca de um prestador de
serviços com o objectivo de comprometer os seus clientes e promovê-la. Underwood
(2001) identificou quatro características no âmbito dos serviços (experiência do grupo,
história/tradição, comodidades oferecidas, rituais) que os marketeers podem formatar de
forma a melhorar a identificação dos utilizadores do serviço, e finalmente melhorar o
capital de marca. Para exemplificar o seu ponto de vista, o investigador menciona a
experiência de grupo hedonista, o sentimento de nostalgia frequentemente mobilizado
na publicidade para serviços financeiros, ou ainda a execução por parte de companhias
aéreas de programas de fidelidade e de rituais destinados à classe executiva. Segundo
Muñiz e O'Guinn (2001), uma forte imagem de marca não é suficiente para criar capital
de marca na área dos serviços. A marca deve igualmente estar integrada no seio de um
contexto mais alargado da relação com o cliente. A marca deve veicular valores fortes,
em que os clientes se identifiquem e em que estão dispostos a se comprometer. Um
elevado grau de compromisso em relação à marca do serviço contribuirá a um boca-aboca positivo, e apoiará de forma eficaz a promoção da marca. Neste enquadramento, a
marca deve apostar no desenvolvimento de um marketing comunitário, numa das suas
formas tribais, virais ou nostálgicas (Cova, Badot, 2003). Jallat e Wood (2005),
salientam a necessidade para os marketeers de criar relações, não somente entre os
consumidores e o prestador de serviço, mas também entre os próprios consumidores.
Resumindo, a qualidade da relação que une a marca aos seus consumidores
constitui um ponto crucial devido ao seu impacto directo na reacção dos clientes nas
deficiências de um serviço. Um estudo de Forrester (2001) demonstra que uma relação
de qualidade reduz a probabilidade de perda de clientes. Também salienta a importância
dos serviços de assistência para evitar abandonos por parte dos clientes, concentrando
esforços na construção da relação. Finalmente, De Chernatony (2003) diz que a
construção de uma marca de serviços é muito mais complexa que a de uma marca
industrial, os prestadores de serviço devem apostar em equipas multi-funcionais, uma
estratégia voltada para o consumidor e uma marca que suporte a cultura da empresa.

15


3 – Novos desafios para o marketing de serviços: a personalização da oferta, da
marca e da relação com o cliente

Após análise de diversos sectores de serviços (sobretudo prestadores das
indústrias turísticas e de serviços) vários autores a realçaram a importância de
estratégias eficazes de marketing nas empresas de serviços. Por exemplo, Riege (2000)
defende que as equipas de direcção das empresas de serviços deveriam estar tão
orientadas para o mercado como as suas homólogas empresas industriais: clientela,
concorrência e coordenação multi-funcional são parâmetros determinantes do mercado,
que estão no centro da estratégia de marketing dos prestadores de serviços com
melhores performances. Do mesmo modo Antony (2004) examina a ligação entre a
qualidade de serviço e performance: demonstra que esta ligação se situa sobretudo na
reactividade do prestador, muito à frente de parâmetros tais como a empatia. Outro
estudo empírico (Kwaku Appiah-Adu, 1999) diz que a passagem da eficácia de
marketing à performance é medida segundo indicadores por vezes financeiros e da
satisfação do cliente. Encontramos de novo neste caso, variáveis organizacionais tais
como a orientação para o cliente ou comunicação de marketing, pois são positivamente
correlacionadas nos indicadores clássicos de uma empresa. A conclusão eminente é
então clara, trata-se da necessidade para as empresas de serviços de orientarem as suas
equipas de marketing e operacionais a trabalhar em conjunto, seguindo uma direcção
estratégica comum. Para Piller e Muller (2004), o primeiro objectivo dos prestadores de
serviços deve ser o de desenvolver estratégias que lhes permitam conciliar uma maior
reactividade face às necessidades dos clientes, com um imperativo de eficácia e de
performance financeira. Segundo os autores, a personalização em massa deveria
responder a este desafio, aliando uma oferta de bens e serviços personalizados a um
sistema em massa eficaz. Esta evolução da orientação das práticas de marketing da
perspectiva do fornecedor até à perspectiva do cliente é estudada por Yoram Wind
(2001) no seu estudo sobre os serviços financeiros. As estratégias elaboradas por este
tipo de prestadores reflectem a “customerization”, ainda mais do que a simples
“customisation”: o produto em si pode ser produzido após os clientes comunicarem à
empresa o que desejam comprar.
Assim, a revisão de literatura destes últimos anos revela a principal questão do
marketing de serviços dos nossos dias: personalizar as ofertas, mas claro, toda a
16


prestação no seu conjunto através de uma gestão adaptada da marca, da comunicação e
da relação com o cliente.

3.1 – Personalização pela adaptação da oferta

Actualmente, os fenómenos de “customisation” e de personalização são
estratégias fundamentais colocadas em prática pelos prestadores de serviços.
Customisar, é transformar as coisas em pessoais aos olhos dos indivíduos, mostrando
que estão adaptadas de forma específica a um determinado tipo de cliente, criando
modos transaccionais e relacionais que directamente ligam os clientes entre si (sem
passar pelo intermediário do grupo ou da máquina). Assim, as estratégias de
personalização visam oferecer a cada consumidor produtos e ofertas especialmente
ajustadas às suas expectativas e às suas necessidades individuais.

3.1.1 – Distribuição
Uma das vias essenciais da personalização da oferta reside no modo de
personalização do serviço. Com efeito, parece que a forma segundo a qual a prestação
propriamente dita do serviço é entregue constitui um ponto essencial aos olhos do
cliente. Também o desafio que se coloca às empresas actuais consiste na adaptação dos
seus sistemas de distribuição às alterações recentes induzidas pelo desenvolvimento de
novas tecnologias. A utilização de redes de distribuição múltiplas é provavelmente uma
das estratégias mais utilizadas actualmente, perante clientes que exigem uma crescente
escolha em termos de redes de distribuição. Myers, Pickersgill e Van Metre revelam nos
seu estudo (2004) que os clientes multi-redes gastam 20 a 30% mais do que os que
utilizam uma rede única. A multiplicação das redes, assim como novos tipos de redes
como a Internet, permitem uma grande economia nos custos para as empresas de
serviços. Em 2003, Emmer e Al. Definiam o conceito de sistemas globais de
distribuição (GDS para “global distribution system”), uma abordagem baseada no

17


impacto global de marketing. Os autores neste artigo tentaram prever os efeitos que
poderiam surgir dos sistemas de distribuição electrónica.
- E-commerce: serviços on-line e sítios de Internet
De forma a exemplificar os novos desafios criados pelas novas tecnologias às
empresas de serviços, Gilbert (2003) examinou o caso da implementação de uma nova
forma de e-marketing para a indústria hoteleira. Este estudo é um dos primeiros que visa
analisar o recente desenvolvimento da ferramenta que é a Internet para estabelecer
novos modos relacionais para com os clientes. Este estudo indicou que o uso estratégico
da Internet transformou profundamente as bases do marketing tradicional. O sector
hoteleiro ilustra assim de uma forma convincente a forma de como as relações para com
os clientes podem ser estabelecidas e alimentadas através da tecnologia da Internet,
tornando-se desta forma uma verdadeira ferramenta da estratégia de marketing. A
presença na Internet permite ao prestador de serviços oferecer não só informações
multimédia, mas também uma rede e uma forma de comunicação interactiva. Além
disso, Gilbert retoma um modelo desenvolvido em 1996, que lhe permite propor um
quadro de análise estratégica visando descrever mecanismos e orientações de emarketing criados pela indústria hoteleira. Demonstra assim que os prestadores de
serviços hoteleiros estão muito conscientes das novas utilizações da tecnologia Internet,
e que não hesitam recorrer aos procedimentos mais inovadores e sofisticados para
promoverem os seus produtos hoteleiros no mercado electrónico mundial.
- Ambiente
Devido à natureza intangível dos serviços que propõe, os prestadores são
forçados a esforçarem-se mais quando estão com o cliente. O que podemos qualificar
como “ambiente” de serviço constitui na realidade um parâmetro chave que constitui
frequentemente o único contacto tangível do cliente com a empresa prestadora do
serviço em questão. Geralmente, o cliente não dispõe nenhum outro meio de avaliação
do serviço a que recorre, quer seja antes, ou mesmo durante a compra e o consumo
efectivo do serviço. De forma a reduzir a incerteza associada à aquisição do serviço, o
consumidor terá de avaliar todos os elementos que constituem o ambiente que são o
encontro, o pessoal ou ainda o nível de equipamento do prestador.

18


- Empregados
Os funcionários que interagem com o cliente constituem uma componente
importante da prestação do serviço, porque incarnam o intermediário entre os clientes e
a empresa. Widmier (2002) analisa o caso do sector dos seguros automóveis e avalia em
que medida a satisfação com o serviço ao cliente está associada às deficiências do
serviço, às causas destas deficiências, e ao conjunto de reparações executadas para
compensar os clientes vítimas destas deficiências. Parece que os clientes não culpam os
empregados relativamente a parâmetros que vão além das suas competências. Também,
de forma a beneficiar uma avaliação positiva por parte dos seus clientes, os empregados
devem assegurar que não estão na origem das deficiências encontradas. Em
contrapartida, quando as deficiências dos serviços são devido aos empregados, as
repercussões em termos de impacto negativo fazem-se muito mais sentir. Os
funcionários encarregados de contactar com o cliente têm então um papel crucial no
estabelecimento e manutenção da satisfação com o cliente. Este nível de satisfação é
tanto melhor quanto o processo de reclamações for eficaz. O estudo salienta a
importância de oferecer ao serviço cliente os meios de reagir em caso de deficiência da
prestação.

3.1.2 – Preço
Paralelamente à distribuição, o preço das prestações revela-se como uma
verdadeira ferramenta para o marketing de serviços. Actualmente os consumidores são
muito influenciados pelos níveis dos preços, e as estratégias de preços e promoções têm
um verdadeiro impacto sobre eles. No entanto, o carácter intangível dos serviços
dificulta a avaliação dos custos para a empresa, e também a percepção do preço justo
para o consumidor. Neste contexto, a personalização das ofertas em matéria de preços
constitui um desafio interessante para os prestadores de serviços.
Bolton (2003) interessou-se pela possibilidade para as empresas internacionais
de serviços B-to-B de segmentar os seus mercados em função do preço. Estabelece
assim que a elasticidade em termos de preço depende da qualidade do serviço, do tipo
de serviço e do nível de assistência ao cliente. O seu estudo concluiu que existem
segmentos horizontais que oferecem a possibilidade às empresas transcender as
fronteiras em vários segmentos.
19


3.1.2 – Serviços complementares
O desenvolvimento da personalização também pode levar a um acrescento de
serviços adicionais na oferta de base. Este tipo de serviços, segundo Lehu (2004)
desenvolvem prestações próprias para garantir a satisfação e assegurar a fidelização dos
cliente. Os serviços associados a uma oferta actualmente vão muito além da simples
prestação de serviços pós-venda. Estes serviços complementares visam criar valor
adicional para o consumidor, que pode portanto economizar tempo e dinheiro, ter acesso
privilegiado à informação, reduzir riscos, melhorar a utilização do produto ou mesmo a
sua imagem social. Para a empresa, estes serviços são então uma verdadeira fonte de
aumentos de rendimentos, de performance e competitividade. O desafio está em garantir
uma melhor satisfação e fidelização dos clientes.
Furrer (1997) procurou definir os benefícios financeiros destes serviços
adicionais: vê uma fonte de rendimentos essencial para o prestador, por vezes directa e
indirecta. Estes serviços são antes de tudo uma fonte de rendimentos directos porque são
geralmente mais rentáveis que os próprios produtos. Além disso, são igualmente fonte
de lucro indirecto, devido ao facto de corresponderem a uma expectativa real dos
consumidores, e do facto de que alimentam directamente a procura do produto,
contribuindo ainda a diferenciar das ofertas concorrentes. Acerca deste assunto, uma das
questões-chave que se colocam hoje aos marketeers é a de determinar a estratégia de
preço antes de estar associada a serviços complementares: o preço de tais serviços
deverá fazer parte do preço do produto base, ou então será que a cada serviço adicional
deveria ser atribuído um preço fixo, independentemente do preço do produto base?

20


3.2 – Gestão da marca e comunicação: vectores de personalização

3.2.1 – Personalização pelas marcas
As marcas são também parte interessada na personalização da comunicação nos
serviços. De facto, a gestão da marca revela ser um meio eficaz de resposta ao
imperativo de diferenciação que se coloca actualmente aos prestadores de serviços. A
este respeito, Haigh (2004) argumenta que, como para todas as marcas industriais, uma
marca de serviços deve estar associada a um logótipo e elementos visuais. Por
conseguinte, os prestadores de serviços devem ter em conta a complexidade da gestão
das suas marcas, apostando numa comunicação que seja igualmente visual. Stafford
(2004), faz do logótipo um investimento estratégico, de forma a que a imagem
projectada por uma organização influencie a forma em que esta última é percepcionada
pelos seus clientes, sobretudo as prestações associadas à sua performance. Fundando o
seu estudo em museus e teatros, a autora salienta que a razão de existir do logótipo não
deve constituir somente um elemento visual associado a uma marca, como a deve tornar
identificável e mesmo atrair clientes ou mecenas. Parece então que as marcas de
serviços requerem uma estratégia de logótipo específica, em que o logótipo não deva
apenas constituir um elemento visual associado a uma marca, mas deve realmente
reflectir a identidade da empresa (Schmitt, 1994).
O'Cass e Grace (2004) explicam que as marcas de serviço fortes são as que
conseguem criar uma ligação afectiva com os seus clientes; elas permitem-lhes projectar
as suas identidades pessoais, de se comprometerem e de se implicarem emocionalmente
gerando em simultâneo um boca-a-boca importante. Para Fullerton (2005), este
compromisso do consumidor em relação à marca pode ser afectivo (por gosto ou por
necessidade de identificação), mas pode igualmente testemunhar uma dependência ou
um custo não negligenciável da passagem a outra marca. Além disso, Bansal, Irving, e
Taylor (2004) e Aladwani (2001) evocam a confiança no fornecedor de serviços,
particularmente nos casos dos bancos on-line. Finalmente, a par destes critérios de
compromisso e de confiança, acrescenta-se o da afeição à marca de serviços. Aldaigan e
Buttle (2005) no seu estudo dos bancos, diz que esta afeição à marca depende da
credibilidade do banco, da adequação entre os valores do cliente e os do banco, e das
relações interpessoais que desenvolvem entre eles.
21


3.2.2 – Personalização da comunicação: mensagens e médias utilizados
Actualmente, o desafio que se coloca aos prestadores de serviços em matéria de
comunicação reside na personalização das mensagens e na escolha dos suportes de
médias adaptados. A comunicação personalizada, que se opõe à comunicação de massas,
consiste em comunicar pessoalmente a um indivíduo por contacto directo (envio de
cartas, brochuras, chamadas telefónicas, emails, SMS, sítios de Internet...). O suporte
de comunicação pode ser um média tradicional, ou mesmo o próprio serviço
(funcionários, locais...). A mensagem pode ser concebida de forma específica (cada um
recebe as suas próprias informações) ou estar adaptada a certas categorias de pessoas –
segmentos que tenham as mesmas expectativas e que estejam incluídas em sistemas de
informação similares. Por exemplo, no sector dos serviços, Grapetine (2004) cita o caso
de uma brochura que pode ser personalizada em nove milhões de configurações e
impressas para cada a partir de 22 categorias de interesse, 18 categorias de subinteresse, e 42 opções de ofertas de hotelaria por uma relação custo-eficácia superior a
uma brochura standard. A personalização das mensagens pode também ter em conta os
estilos gráficos; no caso dos serviços financeiros on-line, Maltby (2003) salienta que as
mulheres são mais sensíveis às cores claras e às imagens, enquanto que os homens são
atraídos por grandes títulos e gráficos. Estas diferenças entre géneros podem igualmente
ter uma influência no conteúdo das mensagens. Um estudo levado a cabo por Bailey
(2005) demonstra que as mulheres confrontadas à comunicação de um prestador de
serviços dão mais importância à reputação do anunciante do que os homens.

22


3.3 – A CRM no centro da personalização

3.3.1 - Comunicação relacional
Visando romper com uma abordagem padronizada, a comunicação relacional
(Iveus, Mayrhofer, 2003) baseia-se em interacções, trocas personalizadas, relações
contínuas e instauração de um contacto de qualidade entre a marca e os seus clientes.
Além da comunicação personalizada, a comunicação relacional pode propor igualmente
programas de informação e de assistência. Este relatório de comunicação interactivo
interessou desde cedo as empresas de serviços.
Na verdade, o marketing relacional (CRM) constitui um trunfo para as empresas
deste sector, porque operam num contexto altamente competitivo em que se vêem
forçados a estabelecer relações de longo prazo com os seus clientes de forma a os reter.
A comunicação relacional pode ser definida como o desenvolvimento, a conservação e o
aprofundamento das relações com os clientes (Yi, Chi, 2005). Concretamente, o CRM
baseia-se na relação de confiança mútua entre os clientes da empresa, uma confiança
que sofreu devido a diferentes escândalos nestes últimos anos em redor do respeito da
vida privada e que suscitaram reacções violentas de cepticismo entre os consumidores
(Duffy, 2005). Então o principal desafio que se coloca actualmente às empresas, é o de
reconquistar a confiança própria de forma a desencadear por parte do consumidor a
vontade de interagir com a marca. A comunicação relacional nos prestadores de serviços
desempenha um papel muito importante, pois os investimentos neste sector da retenção
do cliente e dos programas de fidelidade têm efeitos significativos a longo prazo.
(Javalgi, 2005). O CRM baseia-se na frequência de compra do serviço: Bridges (2003)
explica que a construção do conhecimento da marca e a atracção de novos
consumidores é mais importante para os serviços que atendem a necessidades pouco
comuns do que para os que beneficiam de uma procura regular.

23


3.3.2 – Base de dados dos clientes
Um dos desafios mais importantes que se colocam aos prestadores de serviços
de hoje é o de atingir o mais alto nível de conhecimento dos seus clientes. Uma boa
comunicação relacional requer a constituição de bases de dados dos clientes permitindo
aceder a um conjunto de informações chave sobre os clientes (Karakostas, Kardaras e
Papathanassiou, 2005). Com o objectivo de favorecer o desenvolvimento de relações
personalizadas a longo prazo e de adquirir mais informações das diferentes interacções
que existem entre a empresa e os seus clientes (Fitzgibbon e White, 2005). A colecta de
informações pode ser conduzida a partir da dados internos, call centers, ou até arquivos
comprados (Sanders e Gillenson, 2005). Ela necessita de sistemas de informação
flexíveis e eficientes. Finalmente, Galimi (2005) afirma que para atingir um
conhecimento aprofundado dos seus clientes os prestadores de serviços devem criar
sistemas de análise que lhes permitam construir estratégias relacionais adaptadas, e que
permitam identificar mais facilmente as oportunidades disponíveis para a empresa. O
estudo de Gray (2002) confirma este ponto de vista, sugerindo que uma forma de
melhorar a eficácia financeira dos prestadores de serviços reside no desenvolvimento de
sistemas de informações que consigam detectar os clientes e os produtos que geram
lucro.

4 – Conclusão
O marketing de serviços está cada vez mais actual. As tendências actuais fazemnos questionar e por em causa o paradigma tradicional que havia então fundado o
marketing neste sector, principalmente em torno da gestão da qualidade. Os conceitos
de satisfação mas sobretudo de insatisfação, da gestão de reclamações e da nãoqualidade exemplificam o virar da página no início dos anos 2000. Os novos esforços
direccionados na personalização da prestação do serviço na sua globalidade revelam a
profunda alteração da perspectiva adoptada. Actualmente, cada etapa da cadeia de
prestação do serviço foi repensada: da “customisation” da oferta em si (ambiente, preço,
serviços complementares) às estratégias de personalização da marca (logo e estratégia
de marca) e da comunicação (mensagens e médias utilizados), passando pelo grande
destaque dado de novo à relação com o cliente. Neste contexto, que podemos pensar da
especificidade do marketing de serviços em relação ao do dos bens de consumo
corrente? Com estas recentes evoluções, as fronteiras parecem cada vez mais ténues.
24


5 – Bibliografia
Aladwani A. (2001); Online banking: a field study of drivers, development challenges,
and expectations, International Jr. of Information Management, Vol. 21, Issue 3, pp.213225

Aldlaigan A., Buttle F. (2005), Beyond satisfaction: customer attachment to retail
banks. International Journal of Bank Marketing; Vol. 23 Issue 4, p349-359, 11p

Alzola; Melin L. (2005); Servqual: Its Applicability in Electronic Commerce B2C,
Quality Management Journal, Vol. 12, Issue 4, p46-57

Andreassen T.W.; Lindestad B. (1998); Customer loyalty and complex services: The
impact of corporate image on quality, customer satisfaction and loyalty for customers
with varying degrees of service expertise, International Journal of Service Industry
Management, vol.9, number 1, pp. 7-23.

Antony J.; Antony F.; Gosh S. (2004); Evaluating service quality in a UK hotel chin: a
case study, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 16,
Issue: 6

Appiah-Adu K. (1998); Market Orientation and Performance, Empirical Tests in a
Transition Economy, Journal of Strategic Marketing, Volume 6, pp. 25-45.

Backhaus K.; Bauer M. (2001); The impact of Critical Incidents on Customer
Satisfaction in Business-to-Business Relationships, Journal of Business-to-Business
Marketing, Binghamton.

25


Badot O. ; Cova B. (2003) ; Néo-Marketing, 10 ans après : Pour une Théorie Critique
de la Consommation et du Marketing Réenchantés, Revue Française du Marketing,
Numéro 195, p5.

Bahia K.; Nantel J. (2000); A reliable and valid measurement scale for the perceived
service quality of banks, International Journal of Bank Marketing, 2e edition MCB UP
Ltd, vol.18, pp. 84-91.

Bailey, Ainsworth A. (2005), Non-fulfillment of promotional deals: the impact of gender
and company reputation on consumers’ perceptions and attitudes. Journal of Retailing
& Consumer Services; Vol. 12 Issue 4, p285-295, 11p

Bansal H.S.; Voyer P.A. (2000); World-of-Mouth Processes Within a Services Purchase
Decision Context, Journal of Service Research, Volume 3, Number 2, pp.166-77.

Bitner M.J. (1990); Evaluating Service Encounters : The Effect of Physical
Surroundings and Employee Responses, Journal of Marketing, 54 (2), pp. 69-82.

Bolton R.N.; Myers M.B. (2003), Price-based global market segmentation for services,
Journal of Marketing, Vol. 67, pp. 108-128

Bridges E.E., Raman K., Kalyan (2003), The Impact of Need Frequency on Service
Marketing Strategy. Service Industries Journal; Vol. 23 Issue 3, p40-62, 23p

Chiung-Ju L., Wen-Hung W. (2005), Integrative research into the financial services
industry in Taiwan: Relationship bonding tactics, relationship quality and behavioural
loyalty. Journal of Financial Services Marketing; Vol. 10 Issue 1, p65-83, 19p
26


Costa G., Glinia E., Drakou A. (2004), The Role of Empathy in Sport Tourism Services:
a review, Journal of Sport Tourism, Vol. 9, Issue 4, pp. 331-342

Cox J., Dale B. (2002), Key quality factors in web site design and use: an examination,
International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 19, No 7

Davies and al (1999), Observable Oral Participation in the Servuction System: Toward
a Content and Process Model. Journal of Business Research; Vol. 44 Issue 1, p47-53, 7p

De Chernatony L., Drury S., Segal-Horn S. (2003), Building a Services Brand: Stages,
People and Orientations, Service Industries Journal; Vol. 23 Issue 3, p1-21, 21p

De Coverly E.; al (2002); Service recovery in the airline industry: is it as simple as
‘failed, recovered, satisfied’?, The Marketing Review, Vol. 3, Number 1, pp 21-37 (17)

Duffy, Dannis L. (2005), The evolution of customer loyalty strategy. Journal of
Consumer Marketing; Vol. 22 Issue 5, p284-286, 3p

Durvasula and al (2005), Service Encounters: The Missing Link Between Service
Quality Perceptions And Satisfaction. Journal of Applied Business Research; Vol. 21
Issue 3, p15-26, 12p

Edvardsson B. (1998); Causes of customer dissatisfaction – studies of public transport
by the critical-incident method, Managing Service Quality, Vol. 8, Number 3, pp.189197

27


Emmer R.M. and al. (2003); Marketing hotels using: global distribution systems,
Cornell Hotel & restaurant Administration Quarterly, Vol. 44; Issue 5/6; pp. 94-104

Fitzgibbon C., White L. (2005), The role of attitudinal loyalty in the development of
customer relationship management strategy within service firms. Journal of Financial
Services Marketing; Vol. 9 Issue 3, p214-230, 17p

Forbes L.P.; Kelley S.W.; Hoffman K.D. (2005); Typologies of e-commerce retail
failures and recovery strategies, Journal of Services Marketing, Vol. 19, Issue 5, p280292

Forrester W.R; Maute M.F (2001); The Impact of Relationship Satisfaction on
Attributions, Emotions, and Behaviors Following Service Failure, Journal of Applied
Business Research, Vol. 17, Issue 1, pp. 1-14

Fullerton G. (2005); How commitment both enables and undermines marketing
relationships, European Journal of Marketing, Vol. 39, Numbers 11-12, pp. 1372-1388
(17)

Fullerton G. (2005); The service quality-loyalty relationship in retail services: does
commitment matter?, Journal of Retailing and Customer Services
Grapetine T. (2004); Your very own brochure, Marketing Research, Vol. 16, Issue 4, p. 5

Furrer (1997) ; Le rôle stratégique des services autour des produits, Revue Française de
Gestion, Numéro 2, pp. 98-108

Galimi J. (2005), Proven solutions and the right data breed successful CRM. Managed
Healthcare Executive; Vol. 15 Issue 1, p50-50, 1p
28


Gilbert D.; Powel-Perry J. (2003); Exploring developments in web-based relationship
marketing within the hotel industry, Journal of Hospitality and Leisure Marketing, Vol.
10, Issue: 3-4, pp. 5-24

Gray B.J.; Matear S.; Matheson P.K. (2002); Improving service firm performance,
Journal of Services Marketing, Vol. 16, Number 3, pp. 186-200 (15)

Gronroos C. (1984), Strategic Management and Marketing in the Service Sector,
Chartwel-Bratt, UK.

Gustafsson A.; Johnson M.D; Roos I. (2005); The Effects of Customer Satisfaction,
Relationship Commitment Dimensions, and Triggers on Customer Retention, Journal of
Marketing, Vol. 69, Issue 4, p210-218

Gwo-Guang L., Hsiu FEN L. (2005), Customer perceptions of e-service quality in
online shopping, International Journal of Retail and Distribution Management, Vol. 33,
Issue 2, pp. 161-176

Haigh D., Knowles J. (2004), How to define your brand and determine its value,
Marketing Management; Vol. 13 Issue 3, p22-28, 7p, 2 charts

Jallat F., Wood E. (2005), Exploring "deep" and "wide" stakeholder relations in service
activity. European Journal of Marketing; Vol. 39 Issue 9/10, p1013-1024, 12p
Javalgi and al (2005), Market orientation, strategic flexibility, and performance:
implications for services providers. Journal of Services Marketing; Vol. 19 Issue 4,
p212-221, 10p

Karakostas B., Kardaras D., Papathanassiou E. (2005), The state of CRM adoption by
the financial services in the UK: an empirical investigation. Information &
Management; Vol. 42 Issue 6, p853-863, 11p
29


Langeard E. and Al (1981), Marketing of Services: New Insights from Consumers and
Managers, Report No. 81-104, Cambridge, MA: Marketing Science Institute.

Lee J., Feick L. (2001), The impact of switching costs on the customer satisfactionloyalty link: mobile phone service in France. Journal of Services Marketing; Vol. 15
Issue 1, p35, 14p

Lehu J.M. (2004), L’Encyclopédie du Marketing, Editions d’Organisation

Maltby and al. (2003), Cyber dudes and cyber babes: Gender differences and internet
financial services. Journal of Financial Services Marketing; Vol. 8 Issue 2, p152-165,
14p

Maxham J.G. (2001); Service recovery’s influence on consumer satisfaction, positive
word-of-mouth, and purchase intentions, Journal of Business Research, Vol. 54, Number
1, pp. 11-24 (14)

McCollough M.; Berry L.L.; Yadav M.S. (2000); An empirical investigation of
customer satisfaction after service failure and recovery, Journal of Service Research,
Vol. 3, Number 2, pp. 121-137

Meyers M.S.; Mullins G.E. (2000); Customer satisfaction in the financial industry: San
Francisco versus Melbourne, Australia, Academy of Marketing Studies Journal, Vol. 4,
Number 1, pp. 38-42

Michel S. (2001); Analysing Service Failures and Recoveries: A Process Approach,
International Journal of Service Industry Management, vol.12, number 2, pp 20-33.

30


Mittal B.; Lassar W.M. (1998); Why do customers switch? The dynamics of satisfaction
versus loyalty, Journal of Services Marketing, Vol. 12, Number 3, pp 177-194 (18p)

Mittal and al (1999); Attribute-Level Performance, Satisfaction, and Behavioral
Intentions over time: A Consumption-System Aproach, Journal of Marketing, 63, pp.88101.

Monnoyer-Longé M.C. (1999), Servuction and Mobile Telephony. Service Industries
Journal; Vol. 19 Issue 1, p117-132, 16p

Morrison Coulthard L.J. (2004), Measuring service quality, International Journal of
Market Research, vol 46, Issue 4, pp. 479-497

Myers J.B.; Pickersgill A.D.; Van Metre E.S. (2004), Steering customers to the right
channel, McKinsey Quarterly, Issue: 4; pp. 36-47

Muñiz A.M.; O’Guinn T.C (2001); Brand Community, Journal of Consumer Research

O’Cass A.; Grace D.(2004); Exploring Consumer Experiencies with a Service Brand,
Journal of Product and Brand Management, Volume 13, number 4, pp. 257-268.

Parasuraman A.; Grewal D. (2000); Serving Customers and Consumers Effectively in
the Twenty-first century: A Conceptual Framework and Overview, Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 28, Issue 1, pp. 9-16

Piller F.T.; Muller M. (2004), A new marketing approach to mass customization,
International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Vol. 17, Issue: 7, pp. 583593

31


Ray D., Gotteland D. (2005), Mesurer l’asymétrie des impacts des attributs sur la
satisfaction: Comparaison de la validité convergente de cinq méthodes, Recherche et
Applications en Marketing, Vol. 20, Issue 1, pp. 1-19

Roest, Henk; Ieters R. (1997); The Nomological Net of the Perceived Service Quality,
International Journal of Service Industry Management, 8 (4), pp. 336-351.

Sabadie W. (2001), Contribution à la mesure de la qualité perçue d’un service public,
Thèse en sciences de gestion, IAE Toulouse, 12 Décembre.

Sanders T.C.; Gillenson M.L. (2005); Employee relationship management: applying the
concept of personalization to US navy sailors, Information System Management, Vol.
22, Issue: 1; pp. 45-50

Schmitt B.H., Pan Y. (1994), Managing corporate and brand identities in the AsiaPacific region. California Management Review; Vol. 36 Issue 4, p32, 17p, 2 charts

Stafford M.R., Tripp C., Bienstock C. (2004), The Influence of Advertising Logo

Characteristics on Audience Perceptions of a Nonprofit Theatrical Organization.
Journal of Current Issues & Research in Advertising; Vol. 26 Issue 1, p37-45, 9p

Sureschandar G.S., Rajendran C., Kamalanabhan T.J. (2001), Customer perceptions of
services quality: a critique, Total Quality Management, 12, pp. 111-124

Sweeney J.C.; Chew M. (2002); Understanding Consumer-Service Brand
Relationships: A Case Study Approach, Australasian Marketing Journal, Vol. 10, Issue
2, pp. 26-43.

32


Underwood R.; Bond E.; Baer R. (2001); Building service brands via social identity:
lessons from the sports marketplace, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 9,
Number 1

Verhoef P.C. (2003); Understanding the Effect of Customer Relationship Management
Efforts on Customer Retention and Customer Share Development, Journal of Marketing,
Vol. 67, pp. 30-45

Widmier S.; Jackson D.W. (2002); Examining the effects of service failure, customer
compensation, and fault on customer satisfaction with salespeople, Journal of
Marketing Theory and Practice, Vol. 10, Number 1

Wind Y. (2001), The challenge of customerization in financial services, Communication
of the ACM, Vol. 44, Issue: 6; pp. 39-44

Witkowski T.H., Wolfinbarger M.F. (2001), The formality dimensions of service quality
in Thailand and Japan, Advances in Consumer Research, Vol.28, Issue 1, pp.153-160

Yi M.T., CHI D. (2005), Membership, Relationship Quality and Behavioral Loyalty in
Taiwanese Travel Service Industries. Journal of International Marketing & Marketing
Research; Vol. 30 Issue 3, p135-145, 11p

33

Tendências do marketing de serviços

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Tendências do marketing de serviços

Similaire à Tendências do marketing de serviços (20)

Tendências do marketing de serviços