Wat zijn de huidige trends binnen de financiële functie? En in hoeverre zijn die veranderd ten opzicht van 10 jaar geleden? Finext heeft in samenwerking met André de Waal, van het HPO Center en associate professor aan de Maastricht School of Management, een grootschalig onderzoek uitgevoerd naar de trends in de financiële functie. Hoe wordt de financiële functie effectiever? Welke kant moet de financiële functie op? Voor meer informatie neem contact op met Eelco Bilstra via eelco.bilstra@finext.nl.

1. KEEPUP TRENDONDERZOEK FINANCIËLE FUNCTIE
EEN WERELD
TE WINNEN
VOOR DE FINANCIAL
FINANCE
FUNCTIE 3.0
TRENDS IN DE PRAKTIJK
BIJ CORDAAN EN ASICS

2. DE 5 BELANGRIJKSTE
EVERGREENS
Belang
88%
FMCG
67%
Het onderzoek naar de trends in de
financiële functie strekt zich inmid-dels
uit over tien jaar. In deze perio-de
komen de vijftien ontwikkelingen
waarmee het eerste trendonderzoek
in 2003 werd gestart, steeds weer te-rug
en dan ook nog als belangrijkste
trends. We kunnen hier in feite dus
niet langer van trends spreken, het
zijn blijvende ontwikkelingen.
FUNCTIE
CEO/
directeur
71%
BRANCHES PER JAAR
BU-manager
33%
ORGANISATIEGROOTTE
101-250
91%
101-250
66%
Effectiviteit
59%
Transport
33%
2013 88%
2007 85%
2003 82%
Belang
81%
MEER ICT
De financiële functie zorgt voor
een grotere rol van informatie- en
communicatietechnologie, zowel
in de functie zelf als in de gehele
organisatie.
INDUSTRIE PER JAAR
Profit sector
66%
Effectiviteit
64%
2013 65%
2007 79%
Overheid
43%
MEER VOORUITKIJKEN
De financiële functie bevordert
het verder vooruitkijken binnen de
organisatie door voortschrijdende
prognoses (rolling forecasts) in
te voeren.
BELANG
EFFECTIVITEIT
PER JAAR
2013 81%
2007 87%
2003 76%

3. ORGANISATIEGROOTTE
2501-5000
47%
Belang
80%
Effectiviteit
43%
PER JAAR
2013 53%
2007 72%
2501-5000
81%
Farmacie
33% EFFICIËNTER BUDGETTEREN
FMCG
71%
De financiële functie streeft
naar optimalisatie van het budget-teringsproces
door dit proces
aan te passen of het al of niet
geheel af te schaffen
(beyond budgeting).
BRANCHES
PER JAAR
2013 80%
2007 73%
2003 72%
2013 80%
2007 64%
2003 76%
BRANCHES
Belang
80%
Effectiviteit
51%
Onderwijs
38%
Food
57%
FUNCTIE
Medew.
financ. adm.
60%
Bus./Fin.
controller
49%
BETER IMPLEMENTEREN
De financiële functie richt zich
meer op het zo goed mogelijk
implementeren en realiseren
van plannen en minder op het
plannen zelf.
PER JAAR
FUNCTIE FUNCTIE
BU-manager
92%
CEO/
directeur
72%
Medew.
financ. adm.
58%
Project-manager
44%
Belang
80%
Effectiviteit
55%
Onderwijs
93%
Food
64%
TOEVOEGEN NIET-FINANCIËLE
INFORMATIE
De financiële functie richt zich op
het rapporteren en beheersen van
niet-financiële indicatoren, bijvoor-beeld
door invoering van de
balanced sco recard. PER JAAR
2013 80%
2007 83%
2003 72%
BRANCHES

4. 4
INHOUD
TRENDONDERZOEK
02 INFOGRAPHIC
06 DE RESULTATEN PER TREND
39 TOP-5 UITKOMSTEN
40 DE 50 TRENDS EN ONTWIKKELINGEN
42 HET ONDERZOEK IN DETAIL
PUBLICATIES
09 DE FINANCE PROFESSIONAL - VOORTREKKER VAN VERNIEUWING
19 EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIAL
INTERVIEWS
15 INSPELEN OP DYNAMISCHE ZORGMARKT BIJ CORDAAN
27 PLANNING BIJ ASICS
35 DE VOLGENDE STAP VOLGENS PROF. DR. STRIKWERDA
VISIE
21 VAN DATACHAOS NAAR DATAKWALITEIT
23 LEAN MANAGEMENT BINNEN FINANCE
25 INNOVATIE: MEER DAN EEN TREND?
31 THE SKY IS THE LIMIT!
37 DE WEG NAAR TELECOM HPO’S

5. 5
FINANCE 3.0
FOCUS ALS TOVERWOORD
De financiële functie is flink in beweging. Niet gek, want de wereld om ons
heen is ook sterk aan het veranderen. Na de boekhoudschandalen en de finan-ciële
crisis moeten governance en de transparantie van gegevens op orde zijn.
Besluitvorming moet sneller plaatsvinden als de competitie toeneemt, zoals
in de telecom, of als de politiek ingrijpt zoals in de zorg. Nieuwe vormen van
financiering zoals crowdfunding en private investors komen op.
Uit het trendonderzoek blijkt dan ook dat proactiviteit en vooruitkijken alleen
niet meer genoeg is. De financiële functie moet op alle niveaus een natuurlijke
partner van de business worden. Was Finance 2.0 nog erg gericht op de finan-cial
zelf, Finance 3.0 legt de focus op een voortrekkende rol. Dit vergt nog meer
dan voorheen begrip voor de business, werken in afdelingsoverstijgende ketens
en een geautomatiseerde, vooruitkijkende informatievoorziening.
En dat vraagt weer veel van de financial zelf. Een aantal duidelijke lessen zijn
wel te trekken: blijf niet wachten op een perfecte oplossing, maar ga aan
de slag met de vraagstukken in de organisatie. Blijf zoeken naar ruimte voor
verbetering, ‘want die is er bijna altijd’. Houd consistent koers - ‘want het
gaat om de executie van de organisatiestrategie’ - en kies zorgvuldig de juiste
prioriteit en balans in het controleren binnen je organisatie, ‘want dit is een
permanent dilemma: teveel controle werkt verstikkend, te weinig controle is
naïef’.
Het trendonderzoek levert dus inzichten op, beantwoordt vragen, maar roept
ook weer nieuwe vragen op. Zo blijkt dat we het drukker hebben dan ooit.
Komt dit wellicht doordat we onvoldoende oog hebben voor het slimmer orga-niseren
van ons eigen werk? En zijn we nog steeds met dezelfde vraagstukken
bezig als 10 jaar geleden doordat het ons niet lukt om deze vraagstukken te be-heersen,
of omdat de context waarbinnen we werken permanent verandert?
Kortom, een trendonderzoek is nooit af. We willen je uitnodigen om met ons in
dialoog te blijven over wat er echt toe doet in de financiële functie, om met el-kaar
patronen te herkennen en waar nodig te doorbreken. Zodat de financiële
functie klaar en ‘high performing’ is voor de toekomst.
We horen graag je reactie op ons onderzoek. Voor nu: veel leesplezier!
Namens het trendonderzoekteam,
Eelco Bilstra

6. DE RESULTATEN
PER TREND
6
Welke trends spelen er binnen de financiële functie? In een uitgebreid onderzoek zijn financials gevraagd naar
de actuele thema’s in het vakgebied. Het onderzoek is gehouden in samenwerking met André de Waal, associate
professor aan de Maastricht School of Management en academisch directeur bij het HPO Center.
Het trendonderzoek onder ruim 400 financials kijkt naar
het gehele vakgebied; van financial shared services tot
business control. Daarbij zijn de trends beoordeeld op
belangrijkheid en effectiviteit. Het trendonderzoek omvat
vanuit diverse invalshoeken het hele financiële werkveld,
zoals efficiency van administratieve processen, effectief
rapporteren, organisatiebesturing en de inrichting van de
competenties van de financiële functie.
Dit onderzoek haakt in op eerdere trendonderzoeken uit
2003, 2007 en 2008 van André de Waal. Met dit onder-zoek
wil Finext, in samenwerking met André, deze traditie
voortzetten. Naast inzicht in de actuele thema’s die spelen
rondom de financiële functie, zijn de trends ook in een
perspectief van 10 jaar geplaatst. Op pagina 40 en 41 vind
je de omschrijving van de 50 trends.
MEER WETEN?
Hoe wordt de financiële functie effectiever? Welke kant
moet de financiële functie op? We praten er graag over
verder. Neem contact op met:
Viktor Zeelt
viktor.zeelt@finext.nl
070 - 300 3000
Belang Effectiviteit

7. 7
Belang Effectiviteit

9. DE FINANCE PROFESSIONAL
VOORTREKKER VAN VERNIEUWING
Het werd al langer aangekondigd, maar de financiële schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in
het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financiële
functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen?
9
Sinds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we
dat de nadruk in werkzaamheden van de financiële functie
aan het verschuiven is, van transactieverwerking naar
business partnering, en dat dit gebeurde tegen steeds la-gere
kosten. De tijd die de financiële manager besteedde
aan de traditionele activiteiten nam af door de toenemende
automatisering, en daarvoor in de plaats werd meer tijd
besteed aan het analyseren van data en het ‘sparren’ en
overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Welis-waar
werd er de laatste turbulente jaren zand in de raderen
van dit proces gegooid, maar de verschuiving van puur fi-nanciële
administratie naar financial control en vervolgens
business control lijkt nu toch onafwendbaar.
Strategische
ondersteuning
werkzaamheden Tactische
Transactie
verwerking
Tactische
Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan
wat Nathalie Calle, VP Finance van USG Professionals, tij-dens
de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de controller
3.0 noemde. “Weg van de transactie- en rapportagegerichte
financial naar de interactiegerichte financiële professional,
met als competenties scenariodenken, adviseren, analyseren
en anticiperen op organisatiegedrag.” Hierbij transformeert
de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op
strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren
beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in
de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn.2
Kortom, de tijd van de Finance Function 3.0 is daar!
TRENDS
Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten
van het recente trendonderzoek in de financiële functie le-veren
namelijk een beeld op dat wijst op een andere ont-wikkeling.
Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd
gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en
omdat er voldoende respondenten waren, is het mogelijk
om zowel historische als statistisch significante uitspraken
te doen. De volgende zaken vallen het meeste op in de on-derzoeksresultaten:
De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden
er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de
vakliteratuur 15 trends geïdentificeerd, dit aantal liep be-scheiden
op naar 20 in 2005 en 33 in 2007, maar sprong
in 2013 naar maar liefst 50 stuks. Echter, het percentage
belangrijke trends (een trend is belangrijk wanneer het
gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal
scoort) blijft voor alle onderzoeken tussen de 60 en 65, wat
betekent dat er voor de financiële functie veel werkzaam-heden
bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten
worden maar die niet als overmatig belangrijk voor de or-ganisatie
worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van
de 15 trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg
gelijk is aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toe-name
in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is
wellicht belemmert.
BELANGRIJKER
In dit kader is het interessant te zien dat acht van de 15
in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant be-langrijker
zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de
overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn geble-ven.
Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in
belangrijkheid): budgetteren efficiënter maken; vooruitkijken;
gedragsaspecten verbeteren; strategische vaardigheden
ontwikkelen; kosten reduceren; informatie betrouwbaarder
maken; Enterprise Intelligence ontwikkelen; en E-finance
function creëren. Daarbij worden de trends Enterprise
Figuur 1: Evolutie van de financiële functie1
Transactie
verwerking
Transactie
verwerking
Transactie
verwerking
werkzaamheden
Tactische
werkzaamheden
Tactische
werkzaamheden
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
kosten
1990’s eind 2000’s 2010 - heden toekomst

10. Intelligence en E-finance function creëren door de respon-denten
niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute
score (score < 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waar-schijnlijk
wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden
twee van de vijf extra trends (outsourcen; nieuwe wet- en
regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker
alhoewel beiden niet hoog scoren op belangrijkheidscore;
van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends
(best practices toepassen; standaardisatie doorvoeren;
exceptierapportage invoeren (waarbij deze trend nog niet
als echt belangrijk beschouwd wordt).
MINDER BELANGRIJK
Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder
belangrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: innovativi-teit
verhogen; goede mensen aannemen; prestatiebeloning
FINANCE FUNCTION 3.0?
10
TOP 15 VERBETERPOTENTIEEL FINANCIËLE FUNCTIE
Vooruitkijken
Informatie betrouwbaarder maken
Processen optimaliseren
ICT verbeteren
Implementaties verbeteren
Niet-financiële informatie toevoegen
Budgetteren efficiënter maken
Standaardisatie doorvoeren
Kosten reduceren
Innovativiteit verhogen
Talent ontwikkelen
Gedragsaspecten verbeteren
Goede mensen aannemen
Riskmanagement versterken
Rapporteren vanuit standaard applicaties
0 20 40 60 80 100%
Belang Effectiviteit
Figuur 2: Overzicht van de Top 15 trends verbeterpotentieel financiële functie.

11. 11
invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen
hebben. Er is minder geld voor zowel het aannemen van
mensen (waarbij veel organisaties krimpen en dus über-haupt
minder mensen nodig hebben), als voor het uitkeren
van extra beloningen en het investeren in innovativiteit.
Dit wordt versterkt door de Pavlov-reactie bij elke reces-sie:
focussen op kosten verminderen en dus niet meer in-vesteren.
Daarnaast is te zien dat INK-model toepassen,
rapporteren via XBRL, en het implementeren van de ba-lanced
scorecard in mate van belangrijkheid laag scoren.
Verklaringen hiervoor, genoemd bij navraag bij financials,
zijn dat het INK-model in de profit sector nauwelijks wordt
gebruikt, XBRL vooral als een hygiënefactor gezien wordt
waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduide-lijk
is en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden
wordt.
EFFECTIVITEIT
Elf van de 15 in 2003 geïdentificeerde trends blijken in 2013
nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is
dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) ef-fectiever
is geworden in het omgaan met deze trends (zie
blz. 40). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst
naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statistische
vergelijkingen maken tussen 2007 en 2013. Uit dat statis-tisch
onderzoek blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden,
een statistisch significante positieve relatie bestaat tussen
belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate
een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer
aandacht hetgeen een positieve invloed zou moeten heb-ben
op het effectief omgaan met die trend.
Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet het geval te zijn.
Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie in 2013
met vijftien trends statistisch effectiever om (zoals ‘niet-financiële
informatie toevoegen’, ‘gedragsaspecten verbe-teren’,
‘ICT verbeteren’, ‘kosten reduceren’, ‘risk manage-ment
versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’), en met twee
statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die
blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007
ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbetering te
zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend ‘vooruitkijken’
een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend
slechte effectiviteit; het ‘budgetteren efficiënter maken’
ook een belangrijker wordende trend is waarop echter
steeds slechter wordt gescoord; de trends ‘innovativiteit
verhogen’, ‘goede mensen aannemen’, ‘talent ontwikkelen’
en ‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends wa-ren
die weliswaar minder belangrijker gevonden worden
maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de min-der
belangrijke trends ‘corporate governance versterken’,
‘shared service center opzetten’ en ‘multiculturele vaardig-heden
ontwikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.
GERECHTVAARDIGDE VRAGEN
Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten?
De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds
drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich
met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn
er een aantal ‘evergreens’ te onderscheiden: trends die
over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken
en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook
hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends
die minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld
verdwijnen: slechts acht van de 50 trends scoren minder
dan 50 procent wat betekent dat de financials 43 trends
belangrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) be-steden.
De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet
DE FINANCIËLE FUNCTIE HEEFT HET
DE AFGELOPEN TIEN JAAR STEEDS
DRUKKER GEKREGEN
bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft
van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd
wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectivi-teit
hoger inschat dan 60 procent, oftewel een (magere)
voldoende geeft. Bovendien is men op sommige trends
zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstel-lende
constatering staat ongetwijfeld in verband met de
toegenomen drukte. Door dezelfde tijd te moeten verdelen
over meer zaken zal de tijd besteed per trend teruglopen.
Hierdoor zal wellicht de effectiviteit verminderen of in ieder
geval niet snel omhooggaan. Daarnaast is de samenleving
en het bedrijfsleven complexer geworden. Ook zijn de
kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect
zal hebben gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag ge-rechtvaardigd
of de financials, ondanks de populariteit van
bijvoorbeeld controlleropleidingen aan universiteiten en
de vele financiële cursussen die beschikbaar zijn, de juiste
vaardigheden leren om daadwerkelijk de financiële functie
op een hoger plan te brengen. De tweede gerechtvaardig-de
vraag is: is de financiële functie eigenlijk wel voldoende
voorbereid en heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden?
VOORUITKIJKEN
Er zijn een aantal specifieke zaken die opvallen. Vooruitkij-ken
blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien dat financials
vooruitkijken het hoogst op hun agenda hebben staan, maar
figuur 2 laat tegelijkertijd zien dat organisaties niet echt

12. FINANCE FUNCTION 3.0?
tevreden zijn met hun vermogen om daadwerkelijk goed
vooruit te kunnen kijken. Vooruitkijken (of forecasten, prog-nosticeren)
stond tien jaar geleden ook hoog op de agenda,
maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst uit te voeren
processen te zijn. Vooruitkijken in een turbulente omgeving
is lastig, bij een rolling forecast zijn veel medewerkers be-trokken
en de interpretatie van cijfers vergt een flexibele
manier van denken, vastleggen en rapporteren. Een mo-gelijke
verklaring voor de moeite die de financiële functie
heeft met het vooruitkijken is dat de financiële functie een
vast ritme kent van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen
van cijfers wat weinig ruimte laat voor het proces van voor-uitkijken.
Dat proces vergt immers een vorm van ‘loslaten’
om niet – als financiële functie - zelf de prognose in te vul-len
voor de business en het huidige ritme laat die ruimte
nauwelijks toe. Daarnaast is er over het verleden (budget
en actuals) veel gestructureerde informatie aanwezig het-geen
de neiging voedt om gedetailleerd vast te leggen en
te rapporteren. Over de toekomst is echter weinig bekend
en dat zorgt in veel gevallen voor onwennigheid en een un-heimisch
gevoel bij financials bij de (te) globale analyses.
Ook heeft het forecastproces ruimte nodig om het gesprek
te voeren over afwijkingen en interpretaties van de opge-geven
cijfers. De valkuil van het lineair doortrekken van het
recente verleden zal moeten worden gecombineerd met
het denken in scenario’s op langere termijn en dat vergt een
flexibele manier van denken en rapporteren.
BUDGETTEREN
De respondenten geven aan dat organisaties het budget-teringsproces
efficiënter moeten maken, maar dat ze daar
onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetterings-proces
steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar
zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based budge-ting
en target budgeting niet afdoende gebleken, en zullen
onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten
gaan naar nieuwe alternatieven.
BETROUWBAAR MAKEN VAN INFORMATIE
Verontrustend is dat de basisfunctie van de financiële func-tie,
het betrouwbaar maken van data, ondanks de schan-dalen
en de daarop volgende grote aandacht voor dit on-derwerp,
nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat
terwijl de effectiviteit nog niet de 70 procent scoort. Alhoe-wel
deze trend daarmee de op één na meest effectieve is,
had verwacht mogen worden dat de databetrouwbaarheid
zo langzamerhand wel richting de 90 of zelfs 100 procent
zou zijn gegaan. Wellicht komt dit doordat het afgelopen
decennium de hoeveelheid data sterk is toegenomen, en
ook de opslagcapaciteit om data vast te leggen groter ge-worden
is. Verdergaande ontwikkelingen in ICT (business
intelligence, ‘big data’) maken het mogelijk om relaties
tussen bronsystemen en eindgebruiker toegankelijker en
sneller benaderbaar te maken, wat op zichzelf weer nieuwe
data genereert. Deze hoeveelheid en ook het open karakter
ervan verklaart mogelijk dat financials grote zorgen blijven
houden over de betrouwbaarheid van de data die in de or-ganisatie
‘rondzweeft’.
IMPLEMENTATIES VERBETEREN
Het grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit
vinden we voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De
klassieke uitdaging voor elke organisatie is het dichten van
het gat tussen strategie (planning) en uitvoering (imple-mentatie).
De rechterhelft van de PDCA (Plan-Do-Check-
Act) cyclus - de fasen Plan en Do - is vaak goed verzorgd
binnen organisaties: aan plannen ontbreekt het niet en ook
de uitvoering daarvan wordt vaak voortvarend ter hand
genomen. Echter, de linkerhelft van de cyclus - de fasen
Check en Act - krijgt over het algemeen te weinig aandacht
waardoor noodzakelijke bijsturing niet of te laat plaatsvindt
en de gewenste resultaten onvoldoende worden behaald.
De crux zit erin dat de meeste organisaties teveel plannen
maken, die bovendien regelmatig ‘bovenop’ het reguliere
werk komen, waardoor er gewoon te weinig tijd is voor de
uitvoering van die plannen. Daarnaast schort het vaak aan
het juist beleggen van het eigenaarschap van de uitvoering
van plannen zodat niemand echt verantwoordelijk is voor
de resultaten van de uitvoering. Aangezien de financiële
functie, vanuit haar posities als ‘spin in het organisationele
web’ in veel projecten betrokken is, heeft zij bovenmatig
last van deze problemen.
VERANDEREN
Het vermogen van een organisatie om veranderingen tot
stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te
gaan met de vele trends genoemd in figuur 1. Dat vermogen
hangt sterk af van hoe een organisatie omgaat met de ge-dragsaspecten
van veranderingen. Het trendonderzoek laat
zien dat de financiële functie al lange tijd de belangrijkheid
van deze vaardigheid onderkent maar tegelijkertijd geen
hoge pet op heeft van het vermogen van de organisatie
om effectief om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan
verklaren waarom, zoals eerder bediscussieerd, implemen-taties
zo moeizaam verlopen. Dat moet snel verholpen wor-den
omdat steeds meer organisaties ernaar streven een high
performance organisatie (HPO) te worden – gedefinieerd
als een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds
betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan
VOORUITKIJKEN VRAAGT OM LOSLATEN
12

13. 13
vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde
manier te richten op wat echt van belang is voor de organisa-tie
– en men dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste
tijd dat iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie
over de veranderingen en ook de transitie naar HPO neemt,
iemand met het vermogen zowel de technische als gedrags-kanten
van veranderingen goed te begeleiden, iemand die
ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die veran-deringen
vorm te geven, te begeleiden en te sturen.
Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste
informatie van de organisatie beschikt en een centrale rol
heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toege-voegde
waarde kunnen leveren in een veranderingsproces.
Daarbij valt te denken aan tenminste de ambassadeursrol
maar nog liever de voortrekkersrol. Deze voortrekker zorgt
ervoor dat de collega’s enthousiast worden en blijven over
het vooruitzicht om een excellente organisatie te worden.
Het is een persoon die niet opgeeft, die obstakels moeite-loos
neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satisfac-tie
vindt in het zien groeien van de onderneming en haar
mensen. Deze persoon heeft over het algemeen een dus-danig
centrale positie in de onderneming dat zaken kunnen
worden afgedwongen, middelen en tijd kunnen worden vrij-gemaakt
voor de veranderingen, en mensen verantwoorde-lijk
gehouden kunnen worden voor het nakomen van hun
beloften en uitvoeren van hun veranderactiviteiten. Finan-cials
hebben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde
waarde van de financiële functie in het veranderingsproces
te vergroten, en daarmee de organisatie te verbeteren.
WIE NEEMT HET VOORTOUW?
Mede gezien de vele artikelen die in de financiële vakli-teratuur
zijn verschenen de afgelopen jaren over het nut
en belang van de business controller voor de organisatie,
en oproepen zoals die door de eerder genoemde Nathalie
Calle, zou men verwachten dat financials staan te trappelen
om de voortrekkersplaats in te nemen. Het trendonderzoek
laat dan ook zien dat de respondenten inderdaad de rol van
controller breder zien dan alleen financial controller en dat
men zich grotendeels beschouwt als sparring partner van
het management. Het is dan verbazingwekkend dat in de
praktijk de financial controller nog steeds het meest aan-wezig
is in de organisatie en in feite de financiële functie
nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds onenigheid in de
financiële functie te bestaan over de (gewenste) scheiding
tussen financial en business controllers, of die scheiding
al dan niet nuttig is, een onenigheid die al in het trendon-derzoek
van 2003 te zien was. Blijkbaar is men hier nog
steeds niet uit, alhoewel in 2013 bij tweederde van de res-pondenten
een gevoel bestaat dat die scheiding een goed
idee zou kunnen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat
de respondenten voor het overgrote deel vinden dat niet de
financiële functie maar de CEO, met als goede tweede de
CFO, verantwoordelijk moet zijn voor een eventuele transi-tie
naar HPO. In feite ziet de financiële functie zich vooral
als ondersteunend, niet leidend, in transities en verander-processen.
Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte van
de financiële functie om business controller en een echte
sparring partner voor management te zijn? Is de financiële
functie toch niet teveel bezig met finance? Is de financiële
functie te afwachtend, te bang? Heeft prof. Dirk Swager-man
dan toch gelijk wanneer hij stelt dat financials te veel
traditioneel denkende en teveel meegaande mensen zijn en
dat controllersopleidingen daaraan te weinig doen?3 Als
hij de vraag oproept wat de controller uniek maakt en zegt
dat er binnen de beroepsgroep hier opvallend weinig stra-tegisch
over wordt nagedacht? Hiermee werpt het onder-zoek
naar trends en ontwikkelingen in de financiële functie
een aantal fundamentele vragen op: Wat maakt financials
uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen en een stevige
positie innemen in de organisatie? Hoe kunnen ze de voor-trekkersrol
pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen
moeten snel beantwoord worden want organisaties heb-ben
dringend behoefte aan professionele en vooral gemoti-veerde
ondersteuning.
MEER WETEN?
Verder praten over het trendonderzoek? Neem contact op met:
Jelle Kleijn
jelle.kleijn@finext.nl
070 - 300 3000
MEER LEZEN
1 Waal, A.A. de (2012), De controller van de 21e eeuw: wat is
er veranderd?, Tijdschrift Controlling, augustus
2 Minkman, B. (2013), Controller 3.0: ‘ kleine waarzegger’,
Tijdschrift Controlling, augustus
3 Swagerman, D. (2013), Wat gaat er mis in de controllers-opleiding?,
Controllers Magazine, juli
Tekst: Eelco Bilstra, Jelle Kleijn en Dr. André de Waal MBA.
Dit artikel is eerder verschenen in het vakblad
‘Tijdschrift Controlling’ onder de titel ‘Finance
Functie 3.0’.

15. INSPELEN OP DYNAMISCHE
ZORGMARKT BIJ CORDAAN
Andere financieringsvormen en lagere beschikbare budgetten zetten de zorgmarkt in beweging. Voor een zorg-aanbieder
als Cordaan hebben de ontwikkelingen in de branche, naast het primaire proces, ook impact op de
financiële functie. Marco Verheul van Cordaan en Alexander Berkhoff van Finext in gesprek over de transitie in
de zorgbranche. Wat betekent deze transitie voor de financiële functie?
15
“Er zijn verschillende ontwikkelingen die van invloed zijn op
de zorgbranche,” vertelt Marco Verheul, Financieel Direc-teur
bij Cordaan. Bij de zorgaanbieder, met diensten in de
thuiszorg, verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke
gezondheidszorg, verpleging en verzorging, werken 8500
mensen. Daarnaast zijn er 2200 vrijwilligers actief. “Ten
eerste is de AWBZ branche enorm aan het veranderen met
betrekking tot de financiering van de zorg. De geldstroom
verloopt nu grotendeels via het zorgkantoor, maar daar
komt verandering in. Een deel van de geldstroom wordt
verlegd naar de gemeente en de zorgverzekeraar. Die ver-andering
stelt andere eisen aan het inkoopproces van de
zorginstelling. We moeten straks in gesprek met het zorg-kantoor,
de gemeente en de zorgverzekeraar. Een andere
ontwikkeling is de veranderende zorgvraag, bijvoorbeeld
door langer thuis wonen en toenemende ICT-mogelijkhe-den.
Als Cordaan willen we graag invulling geven aan deze
veranderende zorgvraag. Dit denken we mede te doen door
het aanbieden van gescheiden woon- en zorgdienstver-lening.
Binnen deze nieuwe dienst kunnen bewoners van
appartementen die gelegen zijn naast een locatie waar wij
zorg bieden, ook een beroep doen op deze zorg. Deze nieu-we
dienstverlening leidt tot nog een financieringsstroom,
namelijk huuropbrengsten van cliënten. Tot slot krijgen wij,
net als anderen in de branche, vanaf 2015 aanzienlijk min-der
budget.”
LAGERE ZORGBUDGETTEN EN ANDERE
FINANCIERINGSWIJZEN
“De zorgmarkt is in transitie, mede door een andere finan-cieringswijze
en lagere beschikbare budgetten. We zien
in de praktijk dat deze branche-ontwikkelingen een grote
impact hebben op de financiële functie binnen de zorgbran-che,”
stelt Alexander Berkhoff van Finext Control. “De rol
van de financial in de zorg verandert. De financial moet een
achterstand inhalen en die omzetten in een voorsprong.
Hiervoor zal zij de eigen financiële functie fundamenteel
anders moeten organiseren.”
“De ontwikkelingen in onze branche vragen ook om een
omslag binnen Cordaan,” beaamt Marco. “Niet alleen qua
denken, maar ook rondom de risico’s die we lopen. Zo we-ten
bijvoorbeeld zowel de gemeenten als wij zelf nog niet
wat alle risico’s en consequenties zijn van de overheveling
naar de WMO.” “Die omslag in financiële afdelingen is al-leen
te realiseren door het verbeteren van financiële pro-cessen,
een vergaande vorm van automatisering en door
in te zetten op de ontwikkeling van medewerkers,” meent
Alexander. “En, niet onbelangrijk, dit zal ook moeten leiden
tot lagere kosten en een betere toegevoegde waarde van
de financiële afdeling.”
BRANCHEONTWIKKELINGEN STELLEN ANDERE
EISEN AAN DE INFORMATIEVOORZIENING
Daarnaast spelen de vergaande bezuinigingen van over-heidswege
een belangrijke rol binnen de hele organisatie.
Marco: “De consequentie van bezuinigen is dat we als
Cordaan slimmer moeten werken, waarbij wij zoveel mo-gelijk
‘handen aan het bed’ willen houden. We zijn daarom
een route ingeslagen van sociale en technische innovatie,
waarbij technische hulpmiddelen helpen om zelfsturing
mogelijk te maken. Zo gaan we in de thuiszorg alle zorgver-leners
uitrusten met tablets, zodat zij voor de administratie
niet meer naar kantoor hoeven te komen.”
VAN VERANTWOORDEN NAAR STUREN
“Deze ontwikkelingen stellen andere eisen aan de infor-matievoorziening,”
zegt Alexander. “Die zal voor veel meer
medewerkers transparanter en begrijpelijk moeten wor-den.
Dit stelt hoge eisen aan de financial: hij zal daarvoor
dichter bij de zorgverlener moeten gaan staan en de zorg-problematiek
echt moeten gaan begrijpen.”
Zo krijgen binnen Cordaan de zorgprofessionals meer
verantwoordelijkheid voor hun eigen budget. “De teams

16. INSPELEN OP EEN DYNAMISCHE ZORGMARKT
regelen bijvoorbeeld voor een groot deel zelf de planning.
Deze planning vormt straks ook de basis voor de financiële
planning. Dat raakt straks ook ons begrotingsproces. Om
hier invulling aan te geven zijn we dan ook bezig met de im-plementatie
van een nieuwe tool ter ondersteuning van het
begrotingsproces,” vertelt Marco. “Binnen Cordaan willen
we gedetailleerder informeren naar de teams toe, maar wel
op een manier die de gebruikers aanspreekt en waarmee
zij daadwerkelijk iets kunnen doen. De teams moeten we-ten
waar ze staan. Aan één directeur kun je tekst en uitleg
geven over de management rapportages, aan 300 teams is
dat niet mogelijk.”
“We zitten nu binnen Cordaan midden in de omslag van
verantwoorden naar sturen,” zegt Marco. “Wat moeten we
gaan doen, wat voor tips geven we aan de organisatie? Ons
IT-systeem wordt via cloud-technologie momenteel ge-reed
gemaakt voor de informatievoorziening aan de teams.
Alleen moet de informatie zelf nog beter leesbaar en be-grijpelijk
zijn, zodat de zorgverlener er echt iets aan heeft.
Daarbij zijn we ook bezig met het toevoegen van niet-finan-ciële
informatie. Uiteindelijk moet het via een dashboard
beschikbaar worden gesteld. Nu werken we nog teveel met
tabellen en cijfers.”
EENVOUDIGER MAKEN
Een belangrijke stap in het verbeteren van de management-informatie
en de processen is het vereenvoudigen van acti-viteiten.
“Van alle sectorrapportages maken we nu nog één
overkoepelende rapportage. Dat wil ik wijzigen naar één
samenvatting, met daarnaast per sector een rapportage
van twee pagina’s. De lay-out en inhoud is voor iedereen
hetzelfde, zodat ik die eenvoudig kan bundelen. We hebben
de omvang van de managementrapportage al eerder terug-gebracht,”
vertelt Marco. “Dit mede omdat de tijd waarin
een rapportage wordt gelezen in de praktijk beperkt is”.
Alexander beaamt dat. “Door te werken vanuit de ESSA (eli-mineren,
simplificeren, standaardiseren en automatiseren)
en LEAN, valt er voor financiële afdelingen in de zorgbranche
nog veel winst te behalen in efficiency en effectiviteit.”
“Om nog meer activiteiten te vereenvoudigen, hebben we
vanuit de afdeling Financiën gekeken naar al onze activitei-ten.
Wat doen we, wat doen we wat we eigenlijk niet moeten
doen, wat doen we niet wat we eigenlijk wel moeten doen?
Zo hebben we het aantal bankrekeningen fors teruggebracht,
evenals het aantal AGB-codes. Dat scheelt ons toch behoor-lijk
veel tijd.” AGB-codes worden binnen de zorg gebruikt
voor de identificatie van verschillende (digitale) processen.
Het vereenvoudigen van financiële processen zorgt ook voor
veel goodwill binnen de organisatie. “Voorheen moesten
ook voor kleinere investeringen veel formulieren ingevuld
worden, dat is niet realistisch. We hebben als afdeling
Financiën een ‘brainroom’ ingericht, waarin we staand
verbeterideeën uitdenken. Daarin hebben we ook gekeken
naar wat we als afdeling Financiën nu echt nodig hebben
om een investering te kunnen goedkeuren. De zes A4-tjes
hebben we zo teruggebracht naar twee.”
PROCESOPTIMALISATIE EN OUTSOURCING
De extra financieringsstromen leiden tot aanpassingen
in de processen. “We moeten onze systemen en proces-sen
aanpassen, inzicht in de cashflow behouden en beta-lingsmomenten
herzien. Nu hebben we nog een enigszins
beperkt aantal stromen om te factureren, vanaf 2015 zal
dat aantal toenemen,” vertelt Marco. “De grootste veran-dering
is voor ons echter het aantal partijen waarmee we
onderhandelen voor onze vier verschillende sectoren van
thuiszorg, verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke
gezondheidszorg, verpleging en verzorging. Voorheen gin-gen
we vier keer om de tafel, nu moeten we voor elke sector
met een aantal partijen om de tafel. Dat worden drie keer
vier gesprekken.”
Naast het optimaliseren van de interne processen, verbe-tert
Cordaan haar processen ook door outsourcing naar
oplossingen in de cloud. Marco: “We brengen onze hele IT
naar de cloud. Dit was onder meer noodzakelijk om in de
thuiszorg met tablets te gaan werken, we gaan meer dan
1000 tablets aanschaffen.” Alexander: “De zorgverlening
verandert momenteel ingrijpend. Daardoor moet ook de be-drijfsvoering
rondom de zorg vergaand professionaliseren:
veel bedrijfsmatiger en ondernemender, meer denken van-uit
kosten en baten. Daarvoor is echt een omslag in denken
van de financial nodig.” Marco: “Binnen de sectoren en
ondersteunende diensten wordt nu meer samengewerkt.
Er ontstaat begrip voor elkaar.”
BREDER DAN ALLEEN FINANCE
Marco ziet de rol, en daarmee de kosten, van de financiële
afdeling verschuiven naar steeds meer ICT-gerelateerde
activiteiten.“In toenemende mate worden er andere kwali-teiten
gevraagd van de financial. Het wordt een driedeling:
de vraag vanuit de business begrijpen, maar ook IT en fi-nance
kennen.”“Je ziet dit aan de IT kant, maar ook bijvoor-beeld
op het gebied van processen,” zegt Alexander. “Je
16
CORDAAN ZIT MIDDEN IN DE OMSLAG
VAN VERANTWOORDEN NAAR STUREN

17. 17
ziet een gat ontstaan tussen de financiële inzichten en de
business drivers daarachter. De financial praat vanuit de
verantwoording, de persoon in de business wil weten wat
hij hiermee kan. Daarvoor is het wel essentieel dat financi-als
de business in gaan. Daarom zie je ook binnen de zorg-branche
dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan de
competenties van financials.”
DE BRUG IS NOG NIET AF
Marco verwacht dat 70% van de trends uit het trendonder-zoek
over 5 jaar terugkomen. “Binnen de financiële functie
worden wel slagen gemaakt, maar de financiële processen
reiken verder dan alleen de financiële afdeling. De kern
daarin is het overbruggen van de kloof tussen de cijfers en
de business. Die aansluiting heeft een financial nodig voor
een goede uitvoering van zijn functie op zijn deelgebied.
Binnen Cordaan zijn we nu grote stappen aan het zetten,
maar die brug is nog lang niet af.”
MEER WETEN?
Benieuwd naar de transitie in de zorg en de leidende rol van
de financiële functie daarin? Neem contact op met:
Alexander Berkhoff
alexander.berkhoff@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Danielle Gruijs
HET OVERBRUGGEN VAN DE KLOOF
TUSSEN DE CIJFERS EN DE BUSINESS

19. EEN WERELD TE WINNEN
VOOR DE FINANCIAL
De interne klant, de CFO en de financieel medewerkers vinden de ontwikkeling van de financials een belangrijk
speerpunt. Het belang dat eraan wordt gehecht is al tien jaar onveranderd groot, terwijl het cijfer dat men de
eigen organisatie geeft voor het welslagen hiervan nog steeds laag is.
De finance functie schuift steeds meer op naar de rol van
business partner. De crisis lijkt dit ontwikkeltraject tijdelijk
te hebben vertraagd door een sterke focus op kosten-reductie
en kwaliteitsverbetering in de basisactiviteiten
van de financiële functie. Hierdoor is een nieuw fundament
gelegd waaruit de beweging richting de rol van business
partner versneld wordt opgepakt. Geen wonder, want als
gevolg van de crisis zijn bij veel organisaties verdienmo-dellen
aan het transformeren waardoor het belang van de
financial als business partner in de besturing van de orga-nisatie
alleen maar toeneemt. Dit is ook te merken aan het
toenemend aantal trends die de financial belangrijk vindt.
Waar de financial tien jaar geleden nog ‘maar’ vijftien be-langrijke
trends onderkende in de financiële functie, geeft
men in 2013 aan veel belang te hechten aan bijna alle vijftig
trends. De financial moet dus prioriteren en keuzes maken.
Dat brengt ons bij de vraag, of de financial als persoon wel
klaar is voor de nieuwe rol van de financiële functie?
DE RESULTATEN TOEGELICHT:
EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIAL
In het trendonderzoek is gevraagd naar de strategische
vaardigheden, de houding en het gedrag van de financial.
Daarnaast is gevraagd naar de adequaatheid van het HR-instrumentarium
om dit te ontwikkelen. De vragen hadden
betrekking op het aannemen van goede financials, talent-management
en prestatiebeloning voor de financial.
Opvallend is dat alle investeringen die bedrijven de afge-lopen
jaren in de ontwikkeling van hun financials hebben
gedaan, bijvoorbeeld via talentmanagementprogramma’s,
te weinig hebben opgeleverd. Zowel de interne klant als de
financial ervaren de effectiviteit van de strategische vaar-digheden
en houding en gedrag als onvoldoende. Sterker
nog, de gemiddelde scores qua effectiviteit uit het vorige
trendonderzoek uit 2007 waren respectievelijk 54% en 74%.
In zes jaar tijd is dus de beoordeling van de ontwikkeling
INTERNE KLANTEN
VAN FINANCE
CFO FINANCE
MEDEWERKERS
ONTWIKKELEN VAN DE FINANCIAL
1. Ontwikkelen van strategische
vaardigheden bij financials
Belang
Effectiviteit
68%
44%
69%
43%
68%
42%
2. Verbeteren houding & gedrag
van de financial
Belang
Effectiviteit
83%
58%
78%
45%
71%
51%
ONTWIKKELEN VAN DE FINANCIAL
1. Goede financials aannemen Belang
Effectiviteit
74%
53%
81%
63%
74%
53%
2. Financieel talent ontwikkelen Belang
Effectiviteit
75%
55%
77%
53%
76%
52%
3. Prestatiebeloning voor
financials invoeren
Belang
Effectiviteit
50%
42%
49%
49%
50%
39%
In de tabel zijn het belang en de effectiviteit in een percentage uitgedrukt: 68% van de interne klanten vindt de ontwikkeling van strategische
vaardigheden van belang en 44% vindt dat de eigen organisatie dit op een effectieve manier heeft opgepakt.
19

20. EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIAL
van houding en gedrag van financials in de eigen organisatie
gedaald met 20%. De meest logische verklaring hiervoor
is dat de eisen die aan de financial worden gesteld sterk
aan het veranderen zijn en de financial hier (nog) niet aan
voldoet. Uit het onderzoek blijkt dat de financial het ontwik-kelen
van hun eigen houding en gedrag hoger zou moeten
prioriteren aangezien zowel de CFO als de interne klant hier
meer waarde aan hecht.
Een opsteker voor de financial is, dat de interne klant een
positiever beeld heeft over de ontwikkeling van strategi-sche
vaardigheden dan de financials zelf. Zelf zijn financials
een stuk kritischer, laat staan de CFO. In ieder geval is hier
voor de financial nog een wereld te winnen door de eigen
strategische vaardigheden verder te ontwikkelen. Via deze
weg kan de financial aan de interne klant in de praktijk laten
zien wat het belang is van een financial die meewerkt aan
de ontwikkeling van de strategie en de realisatie ervan. Een
stevige uitdaging omdat, zoals gezegd, de effectiviteit op
dit gebied ten opzichte van het vorige trendonderzoek sig-nificant
is gedaald.
HR-INSTRUMENTEN IN DE FINANCIËLE FUNCTIE:
BELANGRIJK, MAAR ONVOLDOENDE EFFECTIEF
Het gebruik van adequate HR instrumenten in de financiële
functie wordt door ons gezien als een randvoorwaarde om
de financial te ontwikkelen op strategische vaardigheden
en houding en gedrag. Reden om in het trendonderzoek
ook specifiek te vragen naar het gebruik van drie wezen-lijke
elementen in dit instrumentarium: het aannemen van
nieuwe financials, het ontwikkelen van financials en het
belonen van financials.
Het ontwikkelen van financials via talentmanagementpro-gramma’s
scoort bij CFO’s (licht) lager dan het aannemen
van goede financials. De eisen ten aanzien van de compe-tenties
waaraan een financial moet voldoen lijken te ver-schuiven
naar meer interpersoonlijke competenties, zoals
overtuigingskracht en leiderschap. Daarbij lijkt het erop dat
CFO’s de effectiviteit van talentprogramma’s op de ontwik-keling
van deze competenties als laag percipiëren, waardoor
zij maar liever andere medewerkers aannemen die wel direct
over de juiste interpersoonlijke competenties beschikken.
De huidige financial is echter zelden geselecteerd op deze
interpersoonlijke competenties en juist voor deze compe-tenties
geldt in het algemeen (dus niet alleen voor financi-als)
dat deze heel moeilijk ontwikkelbaar zijn, als de desbe-treffende
persoon dit al wil. Nadat jarenlang is geprobeerd
om financials op deze competenties te ontwikkelen, lijkt
nu het moment aangebroken om toe te geven dat veel fi-nancials
tot op heden hier niet in zijn geslaagd. De CFO wil
in ieder geval niet langer meer wachten, gezien het grote
belang dat hij hecht aan het aannemen van goede mensen.
CONCLUSIE: GA EEN VERBOND AAN MET HR
Het belang dat wordt gehecht aan de financiële functie in
de besturing van de organisatie neemt weer toe; na een
korte stagnatie ten gevolge van de crisis is in het transfor-matieproces
van de financiële functie naar een business
partnerrol de draad weer opgepakt. Als gekeken wordt
naar het meetmoment 2013, moet worden geconstateerd
dat de ontwikkeling van de financial zelf hierbij achterblijft.
De financial ontwikkelt zichzelf, maar in een te laag tempo.
Met andere woorden: de kloof tussen de behoefte van de
interne klant en de CFO aan strategische vaardigheden,
houding en gedrag en de aanwezigheid daarvan bij hun
huidige financials neemt toe.
Daarom lijken de interne klant en de CFO meer belang te
hechten aan het aannemen van nieuw financieel personeel
dan aan het ontwikkelen van bestaand financieel perso-neel.
Volgens ons een zorgelijke zaak. Financials moeten
een verbond aangaan met hun HR afdelingen en bedrijfs-academies
om tot oplossingen te komen om de effectiviteit
te verhogen. Het volgende trendonderzoek moet uitwijzen
of dit verbond in staat is gebleken de financial in een hoger
tempo te ontwikkelen tot de gewenste business partner.
Het alternatief (nieuw personeel aannemen) lijkt ons op
voorhand een té gemakkelijke weg.
MEER WETEN?
Wil je verder praten over de ontwikkeling van de financiële
functie? Neem contact op met:
Sander Koppen de Neve
sander.koppendeneve@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Alexander Berkhoff, Sander Koppen de Neve en
Viktor Zeelt.
Dit artikel is eerder verschenen
in het vakblad ‘Financieel Management’.
ONTWIKKEL STRATEGISCHE
VAARDIGHEDEN
20

21. VAN DATACHAOS
NAAR DATAKWALITEIT
Sinds enkele jaren wordt er actief aandacht geschonken aan datakwaliteit binnen ondernemingen. Bedrijven
nemen diverse maatregelen om data betrouwbaarder te maken, maar de effectiviteit hiervan blijft achter. Wat
veroorzaakt dit gapende gat en wat biedt een oplossing?
In één uur tijd veranderen alleen al in de Verenigde Staten
240 bedrijven van adres, 150 bedrijven van telefoonnummer
en openen 12 ondernemingen haar deuren. De immense snel-heid
waarmee data verandert, resulteert in onbetrouwbare
data. 93% van de CFO’s hecht belang aan het betrouwbaar-der
maken van data, echter slechts 72% zegt dat het be-trouwbaarder
maken van data ook effectief wordt gereali-seerd.
Ondanks de hoge prioriteit blijft de daadkracht achter.
Data moet een geschikte informatiebron en graadmeter zijn
voor operationele, financiële en strategische beslissingen.
Om hieraan te voldoen is het belangrijk dat de data tijdig aan-wezig
is, maar ook dat het compleet, accuraat en consistent
is. Daarnaast speelt de begrijpbaarheid van data een cruci-ale
rol in rapportagesystemen. Vaak zijn de definities niet
helder omschreven en wordt het nemen van beslissingen op
basis van geproduceerde rapporten risicovoller. Om inzicht
te verkrijgen in de huidige datakwaliteit dient tevens het ach-terliggende
proces te worden doorgrond. Hoe wordt de data
verkregen, behandeld en opgeslagen?
MEEST VOORKOMENDE OORZAKEN
De hoeveelheid data, de diversiteit van de data en de snelheid
waarmee de data binnenkomt en opgevraagd wordt is de af-gelopen
jaren enorm toegenomen. Daarnaast zijn databases
niet leeg bij het begin van het gebruik. Nieuwe databases
worden gevoed met brondata. Daarnaast zijn consolidaties
van databases zeer gebruikelijk in het IT-landschap. Ook
overnames vormen, vanwege de korte tijdspanne en samen-voeging
van verschillende culturen en departementen, een
potentieel risico voor de datakwaliteit en daarmee de be-trouwbaarheid.
Ook het manueel toevoegen of bewerken van
data mag niet worden onderschat. Niet zelden vormt een
combinatie van bovenstaande oorzaken een ware datachaos.
IMPACT VAN SLECHTE DATAKWALITEIT
Het gevolg van slechte datakwaliteit wordt al snel duide-lijk
in het dagelijkse leven. Het ontvangen van bounces van
incorrecte emailadressen is frustrerend. Op grotere schaal
heeft onbetrouwbare data een serieuze impact op de ope-rationele
bedrijfsvoering van een onderneming. Voor de
commerciële afdeling zijn klantgegevens van groot belang.
Marketinginspanningen op basis van vervuilde klantdata
zullen de potentie van de marketingcampagnes significant
doen afnemen. Vanuit financieel perspectief is betrouwbare
data eveneens van groot belang, om de juistheid, compleet-heid
en accuraatheid van het rapportagesysteem te garan-deren
en de onderneming de juiste richting in te sturen.
INZICHT KRIJGEN MET BEHULP VAN DATA
QUALITY TOOLS
Hoe kun je de betrouwbaarheid van data significant verbe-teren
en onderhouden? Naast het doorlopen van het gehele
dataproces, kunnen Data Quality Tools zoals Oracle Enter-prise
Data Quality (EDQ), SAP Data Quality Management en
Trillium Software uitkomst bieden om de kwaliteit een po-sitieve
boost te geven. Deze tools kunnen inzicht geven in
hoeverre de data daadwerkelijk van slechte kwaliteit is.
STARTSCHOT
De grote hoeveelheid data en het dynamische karakter van
deze data vragen om aandacht van de financial. Software-oplossingen
bieden inzicht in de kwaliteit van de data en
kunnen zo het startschot geven voor het verbeteren van
de dataprocessen. Start met beoordelen hoe accuraat en
compleet de datasets zijn, maar onderzoek ook of de huidige
masterdata nog wel voldoet.
MEER WETEN?
Wil je meer weten over het verkrijgen van inzicht in de hui-dige
datakwaliteit? Neem contact op met:
Niek Verbart
niek.verbart@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Niek Verbart
21

23. LEAN MANAGEMENT
BINNEN FINANCE
Lean management om processen te optimaliseren is een trend. Hoe kun je Lean Six Sigma toepassen binnen
finance? In dit artikel gaan we in op de vijf verbeterstappen, de negen vormen van verspilling en de concrete
toepassingen binnen finance.
Lean management wordt steeds belangrijker. 82% van de
ondervraagden vindt ‘processen optimaliseren’ belangrijk.
Lean Management is erop gericht om verspillingen te elimi-neren,
waarbij verspilling wordt gezien als alles wat geen
waarde toevoegt voor klanten. De filosofie stamt al uit de
jaren ’60, maar zoals uit het trendonderzoek blijkt wordt het
nog weinig door financials toegepast. “Dit is een gemiste
kans,” stelt Raquel Verwei. “Uit ander onderzoek blijkt dat
op financiële afdelingen 25-40% voordeel kan ontstaan
door het toepassen van Lean.” Raquel Verwei is een er-varen
Lean Six Sigma Black Belt en momenteel bezig met
het samenvoegen van 27 administraties bij de Nationale
Politie.
VORMEN VAN VERSPILLING
De kern van het bestrijden van verspillingen is het creë-ren
van bewustzijn bij alle medewerkers. Vanuit de Lean
theorie wordt hierbij gekeken naar zeven vormen van ver-spillingen;
defecten, voorraad, transport, beweging, wach-ten,
onnodige extra’s en overproductie. Raquel voegt aan
deze zeven klassieke vormen van verspilling graag nog ‘in-formatie’
en ‘talent’ toe. “Hoe kun je het proces zo spoedig
mogelijk laten verlopen? Binnen finance is verspilling vaak
te vinden in de doorlooptijden. Maar ook rondom informatie
is nog veel te winnen. Hoe vaak worden rapportages ook
daadwerkelijk gelezen? Daarnaast zien we verspilling van
talent; zet je mensen op de juiste manier in?”
5 STAPPEN VOOR PROCESVERBETERING
Het doel van Lean is niet harder werken - bij meer inspan-ning
blijft het percentage fouten gelijk, maar effectiever
werken. Volgens Womack en Jones, auteurs van het boek
Lean Thinking, zijn er vijf stappen voor procesverbetering.
Allereerst wordt gekeken naar de wens van de klant. In het
geval van finance is dit al een interessante vraag, vindt Ra-quel.
“Is de klant van een financial de Raad van Bestuur, of
juist de eindklant?” Als tweede stap kijk je naar de waarde-stroom
en elimineer je de verspillingen. “Wat voegt waar-de
toe, en waar kunnen we mee stoppen?” Stap drie is het
creëren van flow in het proces, en stap vier het creëren van
pull vanuit de klant. “Laat je klant het ritme van het proces
bepalen.” Tenslotte streef je in de laatste stap perfectie na
door continue verbetering.
VA, BNVA EN NVA
Bij het bepalen van de toegevoegde waarde in de twee-de
stap, worden activiteiten in drie categorieën verdeeld:
Value Added (VA), Business Non Value Added (BNVA) en
Non Value Added (NVA). Value Added zijn die activiteiten
die direct waarde toevoegen voor de klant. Business Non
Value Added activiteiten voegen weliswaar geen waarde
toe, maar zijn wel noodzakelijk. Non Value Added acti-viteiten
voegen geen waarde toe en zijn dus verspilling.
“Neem bijvoorbeeld de politie. Het vangen van boeven is
een Value Added activiteit. Business Non Value Added
activiteiten zijn wel noodzakelijk, bijvoorbeeld de credi-teurenadministratie
van de politie, maar voorzien niet in
de behoefte van de klant zoals ‘het vangen van boeven als
je net bent gerold’. Een rapportage die niet gelezen wordt
is een Non Value Added activiteit, die je kunt elimineren,”
legt Raquel uit.
“Bij bezuinigingen is vaak de eerste reflex om personeel te
ontslaan. De vraag is of je dan niet je organisatie aan het
uithollen bent. Het is veel interessanter om naar de NVA te
kijken. Het nadeel daarvan is wel dat het tijd kost. Boven-dien
zie je in veel organisaties dat een groot verandertra-ject
gedurende het project niet meer door de hele organisa-tie
heen loopt, maar een ‘project in een kamertje’ wordt. De
oplossing hiervoor is om het met elkaar te doen, van onder-uit
de organisatie, zodat de medewerkers mogelijkheden
om tijd en geld te besparen kunnen aangeven.”
23
VERSPILLING IS VAAK TE VINDEN
IN DOORLOOPTIJDEN

24. LEAN MANAGEMENT BINNEN FINANCE
LEAN BIJ EEN DIENSTVERLENENDE ORGANISATIE
In een dienstverlenend onderdeel als een financiële admi-nistratie
spelen meer factoren een rol dan in een fabriek.
“Een koekjesfabriek kan morgen omschakelen naar een an-der
type koekjes, dat is wezenlijk anders bij een dienstver-lener.
Daar zijn mensen met 6 of 7 verschillende producten
tegelijk bezig.” Werkomgeving, de indeling van het werk
en de hoeveelheid afleiding zijn hierin factoren, maar ook
de factor mens mag best kritisch worden bekeken, vindt
Raquel: “De vraag ‘wat is jouw productiviteit?’ mag gesteld
worden. Mensen vinden dit spannend, maar het geeft wel
transparantie. Hoe komt het dat de ene medewerker 2 fac-turen
per uur inboekt, terwijl de andere er 12 doet. Ligt dat
aan de complexiteit van de facturen of hanteert de ene
medewerker een slimmer proces?” Het toepassen van Lean
vraagt dan ook om een cultuuromslag. “Het vinden van fouten
en dit bespreekbaar en transparant maken wordt gestimu-leerd.
Dit heeft impact op de organisatiecultuur en het ge-drag
van mensen.”
LEAN EN SIX SIGMA
Six Sigma is een kwaliteitsmanagementmethode om de
operationele prestaties van een organisatie te verbeteren.
Hierbij wordt veel gebruik gemaakt van statistiek om keu-zes
te onderbouwen. “Stel, in een ziekenhuis slaan medi-cijnen
niet goed aan. Hier zijn 6 mogelijke oorzaken voor.
Met Six Sigma kun je met statistieken onderbouwen wat de
werkelijke oorzaak is. Bij Lean Six Sigma worden beide me-thodes
gecombineerd om te voorkomen dat je geld steekt in
oplossingen die niet werken,” vertelt Raquel.
WAT PASSEN WE MORGEN TOE?
Deelnemers aan de ronde tafel sessie over Lean Manage-ment
binnen FSSC’s, georganiseerd door Finext, zagen
concrete toepassingen binnen hun organisaties. In paral-lelsessies
over het in de praktijk brengen van Lean werd
‘Op zoek gaan naar voorraden’ door veel deelnemers gezien
als de eerste stap. Ook het op zoek gaan naar verspillin-gen
werd veel genoemd. “Ik ben met bepaalde rapportages
gestopt om te kijken of er naar gevraagd wordt,” vertelt
een deelnemer. “Daar heb ik nog helemaal geen reactie op
gekregen.” Een mooi voorbeeld van een activiteit die geen
waarde toevoegt.
Een andere toepassing is het invoeren van een dagstart.
“Binnen accounts payable komen veel facturen binnen,
daar zit een bepaalde golf in gedurende de week,” vertelt
een andere deelnemer. “Als je gemiddeld 600 facturen per
dag doet, en op maandag komen er 1000 facturen binnen,
dan schuif je 400 facturen door naar de rest van de week. Zo
voorkom je pieken.” “De dagstart is een mooie methodiek
om samen met gebruikers iedere dag even stil te staan bij
de werkvoorraad, de verbeterdoelstellingen voor vandaag
en de voortgang van projecten”, zegt Ewald Schaap van Fi-next
Improvement. Ook op een record to report afdeling zijn
verbetering te realiseren. “Hierbij gaat het niet zozeer om
volumes, maar meer om verbeteringen in het proces. Kan ik
het aantal dagen waarin ik rapporteer terugbrengen?”
‘OP ZOEK GAAN NAAR VOORRADEN’
WERD DOOR VEEL DEELNEMERS GEZIEN
ALS DE EERSTE STAP.
Belangrijk is wel om het perspectief van de klant in gedach-ten
te houden. Zo wordt het stoppen met acceptgiro’s door
een aantal deelnemers genoemd als potentiële verbete-ring,
waarbij sommige organisaties nog twijfelen over de
reactie hierop vanuit hun klanten.
VERBETER DE KETEN
De noodzaak voor het verbeteren van de hele keten rondom
finance werd door veel deelnemers herkend. “De grootste
verbeteringen bij het Financial Shared Service Center zit-ten
bijvoorbeeld vaak buiten het FSSC. Als je het Accounts
Payable-proces wilt verbeteren, moet je dit samen met in-koop
en de business doen,” zegt Ewald.
MEER WETEN?
Benieuwd naar de toepassingen van Lean binnen jouw
organisatie? Neem contact op met:
Ewald Schaap
ewald.schaap@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Danielle Gruijs
24
RONDE TAFELS
Als echte netwerkorganisatie geloven wij in elkaar
inspireren, in het delen van kennis en in het sparren
met vakgenoten. Finext organiseert regelmatig ronde
tafels, master classes en trainingen. Blijf op de hoogte
van de nieuwste trends en verrassende inzichten en
kijk op de agenda van finext.nl.

25. INNOVATIE:
MEER DAN EEN TREND?
Het belang van innovatie is immens. Hoe mooi zou het zijn als organisaties hier meer doordacht mee om zouden
gaan. Innovatie kan namelijk leiden tot nieuwe processen, nieuwe handelingen en kostenverlagingen. Maar je
moet hier wel wat voor doen!
25
INNOVATIE ALS TREND
Een nieuwe trend is het verhogen van innovativiteit, met
andere woorden, zijn de financials in staat om nieuwe
hulpmiddelen in te zetten of innovatieve vooruitgang te
boeken in processen. De deelnemers aan het onderzoek
geven deze trend een hoge score. Gelijkertijd geven ze ook
aan dat hun organisaties niet effectief genoeg zijn in het
oppakken van deze trend. Zolang hier niets gebeurt, zal
deze trend hetzelfde lot vergaan als de trends vooruitkijken
en implementaties verbeteren. We vinden het allemaal heel
belangrijk, maar we gaan op in de waan van de dag.
EEN BEWUSTE KEUZE
Organisaties die succesvol innoveren hebben hier een stra-tegie
voor, dus niet zo maar tussendoor, nee een bewuste
keuze om met innovatie bezig te zijn. Ze benoemen een inno-vatieteam
en laten deze bewust geen onderdeel zijn van de
organisatie. Dit om te voorkomen dat het team belemmerd
wordt door ‘regels’ en bureaucratie van de eigen organisa-tie.
Accepteer dat er fouten worden gemaakt, een fout leidt
tot nieuw inzicht en mogelijk tot een briljant nieuw idee.
Het is overigens niet zo dat een innovatie pas een innovatie
is als het een grote verandering met zich mee brengt. Ook
de introductie van een nieuw kengetal om op te sturen is in
mijn ogen innovatief. Dit is hoopgevend voor iedereen.
WAAROM INNOVEREN?
Het belang van innovatie is immens, het kan ook andere
trends raken. Omzet verhogen kan door met nieuwe pro-ducten
of nieuwe processen te komen. Vooruitkijken kan
door van het geëigende pad af te wijken, kosten reduceren
is nu vooral gericht op het ‘snijden’ in FTE’s naar aanleiding
van rekenmodellen van de grote strategische advies bu-reaus,
en wat te denken van alle nieuwe ontwikkelingen
op ICT-gebied? Innovatie kan leiden tot nieuwe processen,
nieuwe handelingen en kostenverlagingen. Hoe mooi zou
het zijn als organisaties hier meer doordacht mee om zou-den
gaan.
ELKE VERNIEUWING IS SPANNEND
De ervaringen die wij hebben opgedaan, laten zien dat inno-vatie,
of elke andere vorm van vernieuwing, spannend is. Zo
spannend dat elke verandering direct getoetst wordt aan
het hier en nu. Niet aan de toekomst. Dit heeft naar mijn
idee te maken met de vastgeroeste denkpatronen van de
mensen in een organisatie. Voeg daar de verschillende be-langen
en politiek in een organisatie aan toe en je hebt de
perfecte ingrediënten voor een trend die we wel belangrijk
vinden, maar die we niet effectief oppakken.
OVER 10 JAAR…
Wil jij ook voorkomen dat deze trend over 10 jaar nog steeds
of weer in de top 10 staat? Zet dan nu de broodnodige stap-pen
voor innovatie.
MEER WETEN?
Verder sparren over innovatie binnen jouw organisatie? Neem
contact op met:
Alwin Dooijeweerd
alwin.dooijeweerd@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Alwin Dooijeweerd
ORGANISATIES DIE SUCCESVOL
INNOVEREN HEBBEN HIER EEN
STRATEGIE VOOR

27. “ASICS Europe was eerst een echte wholesale organisatie.
3 jaar geleden zijn we om strategische redenen ook met re-tail
gestart,” vertelt Gideon Tahan, Senior Manager Group
Control bij ASICS. “We zien retail als een verlengstuk van
onze marketing. Het ASICS merk is al bekend onder veel
hardlopers. We willen het merk en de geografische groei
binnen Europa versterken door zelf retail stores te openen.
De consument krijgt zo toegang tot de volledige ASICS col-lectie
en goed advies hierover.”
“RETAIL = DETAIL”
“Vanuit de retailafdeling kwam de wens om een goed plan-ningsmodel
te maken,” zegt Sander Geusebroek, Management
Controller bij ASICS. “Daarvoor werkten we met Excel. We
zijn het aantal winkels in Europa hard aan het uitbreiden,
dat werd teveel om in Excel te plannen. Het zijn er nu 60,
aan het eind van het jaar 85. En de jaren daarop blijven we
uitbreiden.”
“Retail = detail. Je moet ook alle details weten van een win-kel
om een besluit te kunnen nemen,” legt Gideon uit. “Het
is daadwerkelijk anders dan wholesale. De procentuele
ontwikkelingen van kosten – met name personeelskosten
– ten opzichte van de gerealiseerde sales is bijvoorbeeld
een kengetal waar men mee werkt. Je moet meteen actie
nemen als dat kengetal niet goed is, bijvoorbeeld op de per-soneelsplanning
of het assortiment.”
VEREENVOUDIGEN BUDGETTERINGSPROCES
VOOR RETAIL
“Het is belangrijk om op een eenvoudige en efficiënte
manier financieel inzicht per store te hebben,” vertelt
Gideon over de aanleiding voor het implementeren van
retailplanning in SAP BPC. “We wilden het budgetterings-proces
voor retail vereenvoudigen. Daarnaast willen we
de inzichten in het budget per store benutten om op een
eenvoudige manier te rapporteren aan het management.
We willen niet alleen maar praten over de stores en de
financiële resultaten van de stores, maar vooruitkijken
met behulp van managementinformatie op verschillende
niveaus.”
“Omdat we zo snel uitbreiden, wil je de vergelijkbaarheid
van de winkels zuiver houden,” vertelt Sander. “Hiervoor
hadden we niet echt inzicht in de verschillende “
drivers voor
de omzetontwikkeling van een nieuwe of een bestaande
winkel.” “Als je een winkel start, moet je binnen retail flink
investeren om de winkel draaiende te krijgen. Na 1 jaar is
de winkel zo gegroeid dat er continue omzetten komen.
Via de planningstool kunnen we nu met verschillende dri-vers
onderscheid maken tussen een expansion winkel, een
non-comparable winkel – van minder dan 1 jaar - en een
comparable winkel van meer dan 1 jaar,” legt Gideon uit.
“Bij retail planning is like for like sales een belangrijk on-derdeel.
Stel we zouden niets nieuws hebben, wat zouden
dan de resultaten zijn?” zegt Maud Vermeulen, vanuit haar
rol als lead consultant bij Sonum International betrokken bij
het project. “Een budgetteringsoplossing voor retail moet
de mogelijkheid bieden om verschillende drivers te hante-ren
om comparable, non-comparable, nieuwe en gesloten
stores mee te nemen in het totale plan.”
WAARDEKETEN RONDOM PERFORMANCE
MANAGEMENT
Tijdens het project om de nieuwe planningsoplossing te
implementeren, waren drie zusterorganisaties nauw be-trokken:
Finext, Sonum International en Swap Support.
Samen vormen zij een waardeketen rondom Performance
Management, met elk een eigen specialisatie. “Rondom
Performance Management richt Finext zich op het advies
en de implementatie, Sonum International brengt de inter-nationale
ervaring en expertise in en Swap Support neemt
PLANNING
BIJ ASICS
ASICS Europe maakte haar planningsproces efficiënter en effectiever. Uit het trendonderzoek blijkt dat 80%
van de financials budgetteren belangrijk vindt. Slechts 53% ervaart echter haar eigen budgetteringsproces als
efficiënt. Wat kunnen we leren van ASICS Europe?
27
OP EEN EENVOUDIGE EN EFFICIËNTE
MANIER FINANCIEEL INZICHT PER STORE

28. de verantwoordelijkheid voor het beheer,” vertelt Leon den
Braber, projectmanager vanuit Finext. Zowel Gideon als
Sander zijn hier positief over. “Het is het grote voordeel van
deze organisaties. Zij hebben alles in het netwerk om je te
bedienen.”
OP TIJD KLAAR VOOR DE BUDGETRONDES
De implementatie van de planningstool verliep voorspoedig.
“Dit was een razendsnelle SAP BPC implementatie,” stelt
Maud. “De aanloopfase heeft wel even geduurd, maar op 28
juni hielden we een eerste detail-designsessie, en voor eind
augustus waren we klaar.” Dat was ook nodig, gezien de wens
om de nieuwe retailplanning te kunnen gebruiken voor het
budget. “Dat betekende 2 maanden om het project op te leve-ren,”
zegt Leon. “Daarbij speelde Sander een belangrijke rol.
Hij kende SAP BPC al, en heeft zelf meegebouwd. Dat is ook
belangrijk voor de acceptatie binnen de ASICS organisatie.”
“Daarnaast heb ik nog nooit zo’n nette P&L gezien als bij
ASICS,” zegt Maud. “Er was al nagedacht over de niveaus
waarop ASICS wilde plannen en budgetteren. Hierdoor wa-ren
er amper additionele mappings nodig, dit scheelde erg
veel tijd.”
KEUZES
Een nieuwe planningsoplossing betekent keuzes maken.
Welke functionaliteit is er echt nodig en hoe moeten de
verschillende mechanismen uiteindelijk technisch toege-past
worden? Een voorbeeld is de openingsdatum; als je
een winkel opent, heeft het impact of dat aan het begin of
het eind van de periode is. En hoeveel aanloopkosten neem
je mee in welke periode? Dat zijn functionele afwegingen
die technisch gerealiseerd moeten worden binnen de op-lossing”.
“De kunst van een goed planningsmodel is een zo eenvou-dig
mogelijk systeem voor de eindgebruiker, dat voldoende
informatie geeft over de toekomst door het gebruik van cal-culaties,”
zegt Maud.
MANAGEMENTINFORMATIE OP VERSCHILLENDE
DIMENSIES
“Het is nu veel makkelijker om het budget aan te passen,”
vertelt Sander. “Vroeger hadden we tijd tekort, nu hebben
we tijd om inhoudelijk naar de juistheid van de cijfers te kij-ken.”
“En we kunnen op tijd naar huis, zonder weekenden
overwerk,” zegt Gideon. “Ons belangrijkste doel van pro-cesefficiency
is gerealiseerd.”
ASICS wil de planningsoplossing nog verder benutten.
“Een vervolgstap is meer analyses doen,” vertelt Sander.
“We willen kunnen kijken naar verschillende winkelcon-cepten;
bijvoorbeeld full price winkels, flagship stores en
outlets waar overgebleven voorraden worden verkocht.
Maar ook naar het Onitsuka Tiger merk, ons lifestyle merk.
We willen de managementinformatie graag vanuit verschil-lende
invalshoeken toegankelijk maken – denk bijvoorbeeld
aan maturity, concept en territory.”
MEER WETEN?
Benieuwd naar effectieve planningsoplossingen voor jouw
organisatie? Neem contact op met:
Leon den Braber
leon.den.braber@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Danielle Gruijs
PLANNING BIJ ASICS
28
EFFECTIEVE PLANNING BETEKENT
KEUZES MAKEN

29. DE BLIK VOORUIT
PER BRANCHE
29
BUDGETTEREN VOORUITKIJKEN
Belang Effectiviteit

31. THE SKY
IS THE LIMIT!
Als alle projecten binnen je organisatie het volledige beoogde rendement van de businesscases halen, hoef je je
als organisatie geen zorgen te maken. De organisatie is financieel kerngezond, the sky is the limit. De realiteit is
echter vaak anders. Wat maakt een project succesvol?
31
Uit het trendonderzoek blijkt dat bijna 70% van de onder-vraagden
behoefte heeft aan meer inzicht in de bijdrage
van projecten en programma’s aan de bedrijfsdoelstel-lingen.
Deze bijdrage wordt bepaald door het project-succes.
Wat is projectsucces en hoe krijg je hier meer
inzicht in?
PROJECTSUCCES
De krantenkoppen staan bol van projecten die te laat en
vooral veel te duur opgeleverd zijn. Deze projecten worden
direct bestempeld als een mislukt project. Is zo’n project
dan per definitie een mislukking?
Voor de projectmanager is het project succesvol als de
producten binnen de gestelde tijd, budget en kwaliteit op-geleverd
zijn. Er wordt vooral gekeken naar het projectre-sultaat.
Een afwijking van tijd of geld zal niet als succesvol
ervaren worden.
WAAROM ZIJN WE OOK ALWEER HET PROJECT
GESTART?
De aanleiding voor het uitvoeren van een project is om een
bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen van de
organisatie. Als een project vertraagd is, of meer gekost
heeft dan verwacht, kan dan de bijdrage aan de bedrijfs-doelstellingen
niet meer behaald worden? Niet het project-resultaat
alleen is de succesfactor van een project, maar
de mate waarin het bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen.
Waarom meten we dan niet op deze punten?
De start van het project wordt bepaald door de mate waarin
deze bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. De onderbou-wing
van deze bijdrage wordt vertaald in een businesscase.
Hierin worden naast de projectkosten ook de verwachte
toekomstige besparingen of omzetstijgingen, ook wel be-nefits
genoemd, opgenomen.
De status en projectvoortgang worden over het algemeen
wel gemeten (projectresultaat). De koppeling met de bene-fits
ontbreekt echter om inzicht te verschaffen in de bijdra-ge
aan de bedrijfsdoelstellingen (projectsucces).
INTEGRAAL PROJECTCONTROL
Integraal projectcontrol neemt de bijdrage aan de bedrijfs-doelstellingen,
de businesscase, als uitgangspunt bij de be-heersing
van het project. Projectbeheersing omvat het hele
traject; het begint bij het idee van het project en eindigt als
het meten van de benefits geborgd is.
De voortgang van het project wordt gemeten in relatie tot
de businesscase. Het laat zien wat de effecten van de pro-jectvoortgang
zijn voor de beoogde benefits, oftewel de
bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Integraal project-control
ondersteunt zo bij het realiseren van succesvolle
projecten, maar hoe richt je integraal projectcontrol in voor
het project of programma?
HET VENIJN ZIT IN DE START
Bij het onderbouwen van het idee met een businesscase
wordt de basis gelegd voor de integrale besturing van het
project. Bij projecten zit het venijn namelijk in de start. Een
goede inrichting is essentieel om gedurende het project te
beschikken over de juiste stuurinformatie.
Belangrijke aandachtspunten bij het opstellen van de busi-nesscase
zijn:
• Richtinggevend voor de inrichting van de projectadmi-nistratie.
• Inrichting op basis van deliverables om de projectvoort-gang
te kunnen meten.
• De benefits worden gerelateerd aan deliverables, zodat
bijvoorbeeld een vertraging direct vertaald wordt in
effecten op de benefits.
NIET ALLEEN HET PROJECTRESULTAAT IS
EEN SUCCESFACTOR VOOR HET PROJECT

32. In de businesscase worden naast de projectkosten ook de
verwachte benefits opgenomen. Deze worden veelal pas
na oplevering van het project gerealiseerd en hiervoor is de
operationele organisatie verantwoordelijk.
Tijdens de start van het project is het daarom van essentieel
belang om de operationele organisatie te betrekken bij het on-derbouwen
van het idee. Op deze manier worden de discus-sies
over (on)realistische benefits bij de start van het project
gevoerd. Dit draagt bij aan een betrouwbare businesscase.
PROJECTVOORTGANG
De projectvoortgang wordt niet alleen gemeten op tijd en
geld, maar ook in relatie tot de deliverables. Wat zouden
we opgeleverd hebben en wat hebben we tot nu toe opge-leverd?
Door de projectadministratie aan te laten sluiten
op een deliverable planning kan de voortgang op de scope
zuiver gemeten worden.
Integraal projectcontrol maakt de koppeling tussen pro-jectvoortgang
en benefits door een juiste inrichting van de
projectadministratie. Naast het meten van de projectvoort-gang
op tijd, geld en scope, worden ook de externe factoren
uit de businesscase periodiek getoetst. De effecten hier-van
op de benefits zijn direct inzichtelijk, waardoor tijdig
bijsturen van het project mogelijk is.
Op deze manier heb je een integraal beeld van de voortgang
van je project met consequenties op de businesscase en de
beoogde benefits.
BENEFITS
Als het project eenmaal opgeleverd is begint het juist pas. Dan
kunnen de benefits gemeten worden. Het project is verant-woordelijk
voor het borgen dat de benefits ook daadwerkelijk
gemeten kunnen worden. Dit wordt samen met de mensen in
de operatie gedaan. Uiteindelijk is de operationele organisatie
verantwoordelijk voor het realiseren van deze benefits.
Door niet alleen de projectvoortgang te meten, maar ook de
bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen bouwt de organisatie
een referentie op van behaalde benefits. Hierdoor ontstaat
een lerende organisatie, zodat toekomstige business cases
betrouwbaarder worden. Keuzes voor het starten van pro-jecten
worden zo nog scherper!
MEER WETEN?
Benieuwd naar de impact van integraal projectcontrol
op jouw projecten? Neem contact op met:
Jeroen Kruisselbrink
jeroen.kruisselbrink@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Jeroen Kruisselbrink
THE SKY IS THE LIMIT!
32
BETREK OPERATIONELE ORGANISATIE
BIJ ONDERBOUWEN IDEE

33. 33
BELANG & EFFECTIVITEIT BEDRIJFSGROOTTE
BELANG & EFFECTIVITEIT INDUSTRIE
BELANG & EFFECTIVITEIT FUNCTIE
Belang Effectiviteit
MEER AANDACHT
VOOR PROJECTCONTROL

35. DE VOLGENDE STAP
VOLGENS PROF. DR. STRIKWERDA
Door het veranderende karakter van ondernemingen gaat waardecreatie een centrale rol innemen binnen or-ganisaties.
Prof. Dr. Hans Strikwerda, organisatieadviseur en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam,
schetst zijn visie op de nieuwste organisatieontwikkelingen. Wat betekent de opkomst van de platformorgani-satie
voor de financiële functie?
35
“De aard van organisaties is fundamenteel aan het veran-deren,”
stelt Prof. Dr. Hans Strikwerda. “Waardecreatie
neemt een centrale rol in binnen organisaties, waarbij tech-nologie
deze ontwikkeling ondersteunt. Ondernemingen
bewegen daardoor steeds meer weg van de traditionele
unitorganisatie. Het is dan ook de vraag vanuit welk per-spectief
we naar de volgende stap voor de financiële
functie moeten kijken.”
UNITORGANISATIE IS ECONOMISCH VEROUDERD
Het model van de unitorganisatie stamt uit het begin van de
20e eeuw. “Informatie was duur en communicatie slechts
beperkt mogelijk. Als gevolg van de dalende kosten van
informatie, de dominante rol van immateriële activa en de
komst van nieuwe businessmodellen is de unitorganisatie
economisch verouderd,” stelt Strikwerda. “Echter, dit model
is stevig verankerd in onze hersenen, taal en leerboeken.”
Sinds ongeveer 1990 wordt de waardecreatie van de on-derneming
dominant bepaald door immateriële activa, zo-als
human capital, information capital en organizational
capital. “Deze ontwikkeling naar meer immateriële activa
ondermijnt de huidige technieken voor de traditionele ma-nagement
control, die impliciet gebaseerd zijn op fysieke
activa,” vertelt Strikwerda. “Dit geeft spanning tussen het
belang van de immateriële activa en de huidige processen.
Zo is het standaardbudgetproces verouderd, onder meer
omdat het resulteert in onder-investeringen in immateriële
activa.”
DE OPKOMST VAN DE PLATFORMORGANISATIE
Deze ontwikkelingen leiden tot het ontstaan van een nieuw
organisatiemodel: de platformorganisatie. “Voor het bestu-ren
van de onderneming zijn de organisatie van de informa-tie
en het formuleren van doelstellingen belangrijker dan de
structuur. De professional bepaalt zelf welke informatie hij
nodig heeft. Finance moet zorgen voor één bron van data,
waar iedereen toegang toe heeft. Dit betekent dat de infor-matie
buiten de structuur van de interne organisatie geor-ganiseerd
moet worden.”
DE PROFESSIONAL BEPAALT ZELF
WELKE INFORMATIE HIJ NODIG HEEFT
“Zo ontstaat het principe van de platformorganisatie,
waarin informatie als een infrastructuur georganiseerd
wordt. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar
het zijn juist de processen die de verbinding vormen tus-sen
strategie, structuur en het business model,” vertelt
Strikwerda. “Daarbij wordt de verdeling van de resources
bepaald door de klantwaarde.“
DE CONSEQUENTIES VOOR DE FINANCIËLE FUNCTIE
Finance speelt hierin een belangrijke rol. “De combinatie
van FSSC en IT-SSC is het instrument om informatie bui-ten
de structuur van de interne organisatie te organiseren,
en daarmee de interne informatie-asymmetrie op te hef-fen.
Het SSC is zo een bouwsteen in de platformorganisa-tie,
waarin de professional centraal staat en gefaciliteerd
wordt. Tegelijkertijd wordt de rol van business control
zwaarder. Deze rol wordt conceptueler, waarbij de busi-ness
controller keuzes gaat maken over de processen.”
MEER WETEN?
Wil je meer weten over de impact van organisatieontwikke-lingen
op de financiële functie? Neem contact op met:
Jacques Bootsman
jacques.bootsman@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Danielle Gruijs

37. DE WEG NAAR
TELECOM HPO’S
Telecom financials scoren op een aantal trends in de financiële functie significant hoger dan respondenten uit
andere branches. Ontstaan deze verschillen door de aard van de sector of staan telecom organisaties dichter bij
de droom van een High Performance Organisation (HPO)?
37
Een High Performance Organisation (HPO) is een organisa-tie
die gedurende vijf of meer jaren steeds betere resulta-ten
behaalt dan vergelijkbare organisaties doen. Dit doet zij
door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat
echt van belang is voor de organisatie. Zijn telecom organi-saties
hier effectiever in?
CONCURREREND EN KAPITAALINTENSIEF
Telecomaanbieders opereren in een concurrerende en
kapitaalintensieve markt. Het investeren in infrastructuur
voor zowel bestaande als nieuwe netwerken brengt hoge
kosten met zich mee. Door het bestaan van een door regel-geving
afgedwongen wholesalemarkt is er bovendien een
sterke relatie tussen in- en verkoopprocessen. Het maxi-maliseren
van het verschil tussen in- en verkoop, gecombi-neerd
met scherpe sturing op de overige kostencomponen-ten,
bepaalt het succes van elke telecomaanbieder.
BELANG
De uitdaging van maximalisatie van het verschil tussen in-en
verkoop relateert aan de trends ‘het creëren van waar-de
(A)’ en ‘integratie van processen rond in- en verkoop
(C)’. De trends ‘het opzetten van een shared service center
(F)’ en ‘outsourcen (G)’ sluiten juist aan bij kostenoriëntatie.
Tot slot vraagt de kapitaalintensiteit van de telecomsec-tor
om gedegen budgetteringsprocessen, wat aansluit bij
trend D.
INRICHTING
De effecten van de trends ‘het opzetten van shared service
centers (F)’ en ‘outsourcen (G)’ hebben beiden impact op
de inrichting van de financiële functie. Concreet betekent
dit dat repeterende en lage toegevoegde waardeactivi-teiten
worden gebundeld, geautomatiseerd en afgesplitst
Totaal Telecom
van meer hoge toegevoegde waardeactiviteiten, zoals de
organisatie van de planning en control cyclus. Voor con-trolling
professionals ontstaat hiermee meer ruimte voor
analyse, rapporteren en inrichtingsvraagstukken. Ook past
dit goed bij ‘scheiding tussen financial en business con-trol’
(H), waarbij de financial controller een intermediair is
tussen accounting en business control. Hiermee ontstaat
een scheiding tussen de verantwoordelijkheid voor de rea-lisatie
van de cijfers bij financial control en de accuratesse
van de budgetten bij business control. Ook bij deze trend
scoren telecom financials hoger dan collega’s in andere
sectoren. Een hogere automatiseringsgraad vereenvoudigt
de productie en digitalisatie van rapportage en besturings-dashboards,
en draagt samen met de scheiding tussen fi-nancial
en business control bij aan trend B.
EFFECTIVITEIT
Bovenstaande redenatie onderstreept de relatie tussen de
gesel van de markt, de aard van de sector en de relatief
hoge scores op de bovengenoemde trends. Om de vraag
MAXIMALISEREN VAN VERSCHIL
TUSSEN IN- EN VERKOOP
In bovenstaande tabel de opvallende trendscores van telecom
financials ten opzichte van de totale groep respondenten.

38. DE WEG NAAR TELECOM HPO’S
38
te beantwoorden of telecom finance professionals dichter
bij de HPO droom staan dan hun peers, moeten we naast
het belang ook de effectiviteit van de implementatie van de
trends binnen de organisatie beschouwen.
Voor de trends ‘outsourcen’ en ‘kosten reduceren’ scoren
de telecom finance professionals hoger of gelijk in effecti-viteit
ten opzichte van het belang dat zij hier aan hechten.
Voor de trend ‘het opzetten van shared service centers’
scoren telecom finance professionals zelfs significant ho-ger
dan de totale populatie respondenten. In ‘het efficiën-ter
maken van budgetteren’, ‘het verbeteren van implemen-taties’
en ‘het zelfvoorzienend maken van lijnmanagement’
blijft de effectiviteit van implementatie in de organisatie
sterk achter bij het belang dat er door telecom finance pro-fessionals
aan wordt gehecht. Schrale troost hierbij is dat
dit beeld niet of nauwelijks afwijkt van het totale beeld bij
alle overige respondenten.
DE HPO-DROOM
We kunnen concluderen dat er in effectiviteit nog een aar-dig
lange weg te gaan is voor telecom finance professio-nals
op het pad van de HPO-droom. De markt en de aard
van de sector zijn hier echter zichtbaar behulpzaam bij.
MEER WETEN?
Wil je meer weten over de huidige financiële trends in de
telecom sector en de effecten hiervan? Neem contact op met:
Maarten Bronda
maarten.bronda@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Maarten Bronda en Nikita Maniram
ER IS NOG EEN LANGE WEG TE GAAN
OP HET PAD VAN DE HPO-DROOM

39. “Een aantal trends komen in elke editie van het trendon-derzoek
terug. Blijkbaar zijn dit lastige processen,” vertelt
Eelco Bilstra, consultant bij Finext. “Kenmerkend voor deze
processen is dat er samenwerking met andere afdelingen
voor nodig is. Dit verhoogt de complexiteit, wat de effecti-viteit
van de trend meteen beïnvloedt.”
TOP-5 UITKOMSTEN
1. De financiële functie heeft de afgelopen 10 jaar met
steeds meer trends te maken gekregen.
2. Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om
effectief te maken.
3. De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data
scoort nog geen 70%.
4. Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen
belangrijkheid en effectiviteit.
5. Financials vinden dat niet de CFO, maar de CEO leidend
zou moeten zijn bij een transitie naar HPO.
HERKENBARE TRENDS
Tijdens het trendonderzoek congres, waarin de uitkomsten
bekend gemaakt werden, was volop gelegenheid voor finan-cials
om de uitkomsten met elkaar te bespreken. Het werd
een feest der herkenning. De deelnemers aan het congres
zagen de trends duidelijk terug binnen de eigen organisatie.
Opvallend vinden de aanwezigen het grote aantal trends
waar de financial mee te maken heeft. Uit het onderzoek
blijken dit er maar liefst 50 te zijn.
Ook het gat tussen een trend belangrijk vinden en deze
trend daadwerkelijk effectief uitvoeren werd herkend. “De
hectiek van de dag, de grote hoeveelheid data en de vele
organisatiewijzigingen” worden door deelnemers genoemd
als mogelijke oorzaken. Ook de onzekere economische situ-atie
wordt genoemd. “Er is nu meer behoefte aan houvast,
er wordt meer gevraagd van de financial. Hoe groot is de
acceptatie van onzekerheid? Dat wisselt per organisatie,”
stelt één van de deelnemers.
Volgens een andere deelnemer geeft de huidige economi-sche
situatie de financial juist een duwtje in de rug: “Het
kostenbewustzijn is enorm toegenomen. Alles wat helpt om
het target te halen is welkom. De rol van de controller is
makkelijker geworden. Plannen om te besparen wordt nu
enthousiast begroet.”
PRIORITEER EN FOCUS OP DE ESSENTIËLE PROCESSEN
Een belangrijke conclusie is dat keuzes maken nog nooit
zo belangrijk is geweest. Het is onmogelijk om 50 trends
effectief in te voeren. Het advies? Prioriteer, doe niet te-veel,
maar focus op de essentiële processen.
MEER WETEN?
Wil je verder praten over de resultaten en conclusies uit het
trendonderzoek? Neem contact op met:
Eelco Bilstra
eelco.bilstra@finext.nl
070 - 300 3000
Tekst: Danielle Gruijs
TOP-5
UITKOMSTEN
Uit het trendonderzoek blijkt dat de financiële functie de afgelopen 10 jaar met steeds meer trends te maken
heeft gekregen. De financial heeft het druk, prioriteit aanbrengen is essentieel. Welke trends vinden financials
het meest belangrijk, en welke trends worden daadwerkelijk effectief uitgevoerd in hun organisaties? En wat
zijn de meest opvallende trends?
39
KEUZES MAKEN IS NOG NOOIT ZO
BELANGRIJK GEWEEST

40. 40
DE 50 TRENDS
EN ONTWIKKELINGEN
1. Niet-financiële informatie toevoegen – De financiële
functie richt zich op het rapporteren en beheersen van
niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering
van de balanced scorecard.
2. Immateriële activa rapporteren – De financiële functie
rapporteert in toenemende mate immateriële activa (in-tangibles),
zoals kennis, merken en patenten.
3. Budgetteren efficiënter maken – De financiële functie
streeft naar optimalisatie van het budgetteringsproces
door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af
te schaffen (beyond budgeting).
4. Waarde creëren – De financiële functie richt zich op het
creëren van waarde voor stakeholders, door bijvoor-beeld
de invoering van value based management en van
Economic Value Added™.
5. Enterprise intelligence ontwikkelen – De financiële
functie ontwikkelt een enterprise intelligence functie
die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestro-men
beter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden.
6. Vooruitkijken – De financiële functie bevordert het
verder vooruitkijken binnen de organisatie door voort-schrijdende
prognoses (rolling forecasts) in te voeren.
7. Implementaties verbeteren – De financiële functie richt
zich meer op het zo goed mogelijk implementeren en re-aliseren
van plannen en minder op het plannen zelf.
8. Gedragsaspecten verbeteren – De financiële functie
toont specifieke aandacht voor de rol van gedrag bin-nen
de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Een
voorbeeld hiervan is toenemende belangstelling voor
change management.
9. Strategische vaardigheden ontwikkelen – De financi-ële
functie bevordert het ontwikkelen van strategische
vaardigheden bij financiële managers zodat ze kunnen
functioneren als business partner van lijnmanagers.
10. Omzet verhogen – De aandacht binnen de financiële
functie verschuift van kostenverlaging naar omzetver-hoging,
wat zich toont in meer focus op innovatie en
groei.
11. ICT verbeteren – De financiële functie zorgt voor een
grotere rol van informatie- en communicatietechnologie,
zowel in de functie zelf als in de gehele organisatie.
12. E-finance function creëren – De financiële functie werkt
aan het verhogen van het aantal e-business toepassin-gen
binnen de financiële functie. Zo laat men financiële
processen steeds vaker via het internet verlopen.
13. Ethiek versterken – De financiële functie toont specifieke
aandacht voor integriteitvraagstukken en werkt aan de
verbetering van de ethiek binnen de organisatie.
14. Kosten reduceren – De financiële functie werkt nadruk-kelijk
aan kostenreductie, zowel in de organisatie als in
de functie zelf.
15. Informatie betrouwbaarder maken – De financiële func-tie
werkt aan het creëren van betrouwbare interne en
externe informatiestromen binnen de organisatie.
16. Benchmarking – De financiële functie past vaker bench-marking
toe, niet alleen in de financiële processen maar
in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve
prestaties van de organisatie in beeld te brengen.
17. Outsourcen – De financiële functie of delen daarvan wor-den
ondergebracht bij of uitbesteed aan een externe partij
om kostenvoordeel en kwaliteitsverhoging te behalen.
18. Risk management versterken – De financiële functie
brengt nadrukkelijk de materiële risico’s in kaart die de
organisatie loopt of kan lopen.
19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren – De finan-ciële
functie besteedt (mede onder druk van onder meer
IAS/IFRS, Basel III en Sarbanes-Oxley) veel tijd aan het
verschaffen van transparantie aan de buitenwereld
over de prestaties en risico’s.
20. Corporate governance versterken – De financiële functie
werkt aan en ondersteunt het verbeteren van het onder-nemingsbestuur.
21. Innovativiteit verhogen – De financiële functie besteedt
specifiek aandacht aan het implementeren van innova-tieve
oplossingen, in de vorm van toepassing van nieu-we
hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van proces-gangen,
in de functie.
22. Best practices toepassen – De financiële functie richt
zich op het identificeren van best practices bij goed pres-terende
organisaties binnen en buiten de eigen sector,
om die vervolgens in de eigen organisatie in te voeren.
23. Shared service center opzetten – De financiële functie
van de gehele organisatie wordt gecentraliseerd om
kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te behalen.
24. Processen optimaliseren – De financiële functie richt
zich op vergaande vereenvoudiging en optimalisatie
van bedrijfsprocessen en bedrijfssystemen, om kosten-voordelen
te behalen.
25. Standaardisatie doorvoeren – De financiële functie richt
zich op vergaande standaardisatie van de bedrijfspro-

41. 41
cessen en -informatie, met als doel kwaliteitsverhoging
en versnelling van de procesgang.
26. Goede mensen aannemen – De financiële functie spant
zich in om talentvolle mensen aan te trekken, en daar-mee
de ‘war for talent’ te winnen.
27. INK-model toepassen – De financiële functie past het
INK-model toe om de kwaliteit van de financiële functie
te verhogen.
28. Balanced Scorecard implementeren – De financiële
functie past de Balanced Scorecard om de management-informatievoorziening
in de organisatie te verbeteren.
29. Prestatiebeloning invoeren – De financiële functie zet
belonen naar prestatie in om financiële medewerkers
en managers te motiveren.
30. Exceptierapportage invoeren – De financiële functie
past exceptierapportage toe om management’s aan-dacht
direct te richten op de uitzonderingen.
31. Talent ontwikkelen – De financiële functie richt zich op
het (verder) ontwikkelen van de talenten van financiële
medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief be-ter
werk kunnen verrichten en langer in de organisatie
werkzaam blijven.
32. Knowledge management versterken – De financiële
functie legt financiële kennis vast in systemen om deze
kennis efficiënter te kunnen delen in de organisatie.
33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen – De finan-ciële
functie besteedt aandacht aan het leren omgaan
met andere culturen om de samenwerking tussen de
verschillende financiële functies binnen de (multinati-onale)
organisatie te verbeteren.
34. Doorvoeren van prestatiemanagement – De financiële
functie leert lijnmanagement kritische succesfactoren
en prestatie-indicatoren te ontwikkelen en daarmee te
sturen.
35. Lijnmanagement zelfredzaam maken – De financiële
functie zorgt dat lijnmanagement optimaal toegang heeft
tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen ana-lyses
en planningen kan maken op het eigen moment.
36. Toenemende aandacht voor cost management – De finan-ciële
functie vergroot de transparantie en het inzicht in
kosten t.b.v. een juiste kostprijsbepaling en transfer pricing.
37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing
(projectcontrol) – De financiële functie coördineert
haar projecten en programma’s dusdanig vakkundig dat
zij hiermee een stimulerende en voorbeeldrol heeft bin-nen
de organisatie.
38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoor-delijkheden
zo laag mogelijk in de organisatie – De
financiële functie zorgt ervoor dat laag in de organisatie
besluiten kunnen worden genomen door informatie met
de juiste aggregatiegraad aan te leveren.
39. Toepassen van LEAN-methodiek – De financiële functie
help de organisatie haar processen optimaal in te richten
en voortdurend te verbeteren m.b.v. de LEAN-methode.
40. Toenemende aandacht voor portfolio management – De
financiële functie verschaft beter en accurater inzicht in
de bijdrage van projecten en programma’s aan bedrijfs-doelstellingen.
41. Verbeterprogramma starten – De financiële functie voert
verbeterprogramma’s uit die in lijn zijn met de bedrijfs-doelstellingen,
zoals bijvoorbeeld Best in Finance of
World Class Finance programma’s.
42. Meer aandacht voor beveiligde data – De financiële
functie gebruikt alleen nog beveiligde data in de uitwis-seling
van gegevens en informatie.
43. Meer gebruik van big data – De financiële functie ge-bruikt
de tools om grote hoeveelheden data te kunnen
analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken.
44. Meer aandacht voor XBRL rapportages – De financiële
functie is voorbereid op de verplichte toepassing van
XBRL in de uitwisseling van gegevens tussen instanties.
45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken – De financiële
functie leert lijnmanagement zelfredzaam te worden in
het ophalen van managementinformatie en samenstellen
van managementrapportages.
46. Invoeren van een business control framework – De fi-nanciële
functie gebruikt een business control frame-work
om de balans te bewaken tussen ondernemend
zijn en risicobeheersing, om zodoende de organisatie te
helpen ‘in control’ te zijn terwijl de organisatiedoelstel-lingen
niet uit het oog worden verloren.
47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de orga-nisatiesturing
– De financiële functie helpt het vertrou-wen
te vergroten in de organisatie door betrouwbare
informatie te leveren en de kwaliteit en integriteit van
processen te bewaken.
48. Toenemende integratie van processen rond in- en ver-koop
– De financiële functie stimuleert en coördineert
afdeling- en divisieoverstijgende processen rond in-koop
en verkoop (Purchase To Pay en Order To Cash).
49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid –
De financiële functie meet regelmatig hoe tevreden de
interne klant is met haar diensten en ondersteuning.
50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets
en rapporteren vanuit standaard applicaties – De finan-ciële
functie ontwikkelt een integrale visie op de syste-men
en processen waarmee gerapporteerd wordt in de
gehele organisatie.

42. 42
HET ONDERZOEK
IN DETAIL
Hoe is het onderzoek gehouden, op welke basis zijn de vragen geformuleerd en hoeveel respondenten hebben de
enquête ingevuld? En wanneer is een ontwikkeling een trend?
Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentifi-ceerd
die zijn opgenomen in een enquête. Een ontwikkeling
wordt een trend genoemd wanneer het meerdere malen
in de afgelopen jaren werd behandeld in de literatuur. De
enquête is gestuurd naar relaties van Finext en het HPO
Center en daarnaast tijdens diverse seminars van Kluwer
Financieel Management uitgedeeld aan medewerkers uit
de financiële functie.
DE RESPONDENTEN
De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van
de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met
minder dan 100 werknemers, 32 procent bij een organisatie
met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent bij een orga-nisatie
met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent
werkt bij een organisatie met meer dan 5.000 medewerkers.
Hierbij is 82 procent werkzaam in de profitsector, 13 pro-cent
in de non-profitsector, en 5 procent bij de overheid.
Een functie in het hoger management wordt door 32 procent
van de respondenten bekleed, 68 procent zat in het midden-kader,
lager management of is medewerker.
BELANGRIJK EN EFFECTIEF
Per trend zijn de respondenten gevraagd om aan te geven
in hoeverre ze deze belangrijk vonden - op een schaal van
0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk) - en hoe effectief
hun organisatie de trend heeft opgepakt - op een schaal van
0 (niet effectief) tot 3 (zeer effectief). De relatieve belang-rijkheid
en de effectiviteit van iedere trend is berekend door
voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som
te delen door het maximaal aantal te behalen punten, dat
wil zeggen het aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten.
Vervolgens werd deze score vermenigvuldigd met 100%.
ANALYSE EN CONCLUSIES
Een half jaar lang hebben respondenten de tijd gehad om
de enquête online in te vullen. De data is vervolgens op be-trouwbaarheid
en validiteit statistisch geanalyseerd. Op
basis van deze resultaten is in september 2013 een seminar
georganiseerd, waarin met vakgenoten is gespard over de
ontwikkelingen. Hieruit is het profiel van de nieuwe Financial
3.0 ontstaan. Het artikel van Jelle Kleijn, Eelco Bilstra en
André de Waal (zie pag. 9) gaat hier dieper op in.
Op basis van de analyse en het sparren zijn vier artikelen
verschenen in vakbladen zoals Tijdschrift Controlling en
Financieel Management. Twee van deze artikelen vind je
in dit magazine. Om het trendonderzoek af te ronden zijn
de ontwikkelingen getoetst met diepte-interviews bij vak-genoten.
PER TREND IS GEVRAAGD IN HOEVERRE
DEZE BELANGRIJK IS EN HOE EFFECTIEF
DE ORGANISATIE DE TREND HEEFT
OPGEPAKT
DE HERNIEUWDE PROFIELSCHETS
Welke vaardigheden moet een financial hebben? Een rondvraag onder vakgenoten levert duidelijke ant-woorden
op. De financial van vandaag is: “Een professionele dienstverlener met lef en durf. Die weet wat
er speelt, de achtergrond van de business kent en in de business rondloopt. Die een mening heeft en zijn
mening ook kenbaar maakt aan het management. Die keuzes maakt, focust op de 15 evergreens en daar
een kei in is. Daarmee word je als financial ‘partner in business’ of zelfs ‘partner in change’. Kortom: ie-mand
waar de business niet omheen zou moeten willen.”