Keynote Highspeed Produktentwicklung - bis an die Grenzen des physikalisch Machbaren
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Produktentwicklungen dauern in der Medizintechnik oft mehrere Jahre, die sich immer weiter verschärfenden Normen und Anforderungen drohen Projektlaufzeiten sogar noch weiter zu verlängern. Mit langen Projektlaufzeiten sind Unternehmen jedoch kaum noch in der Lage, sich gegen Mitbewerber durchzusetzen oder gar neue Märkte zu erobern. Die Anwender von Medizinprodukten vergleichen diese immer stärker auch mit Consumerprodukten und erwarten daher von Medizinprodukten genauso schnelle Innovationszyklen wie bei Smartphones, Tablets, o.ä. Medizinische Apps und Cloud-Lösungen erfüllen diese Erwartungen teilweise bereits heute – jederzeit verfügbar, einfach zu bedienen, und mit wöchentlich wachsender Funktionalität. Doch wie ist es mit Medizinprodukten, die nicht nur aus Software sondern (auch) aus Elektronik und Mechanik bestehen? Braucht nicht die Entwicklung einer Leiterplatte oder die Durchführung einer Biokompatibilitätsprüfung auf jeden Fall mehrere Wochen? Gehen EMV-Tests nicht sowieso meistens schief und müssen doppelt und dreifach durchgeführt werden? Medizintechnik-Projekte lassen sich halt einfach nicht verkürzen! Oder doch? Statt einem „Es geht nicht!“ möchte ich Sie hinführen zu einem „Es geht so nicht.“ und von dort zu einem „Was muss passieren, damit?“ So werden wir Schritt für Schritt die kritische Kette eines typischen Medizintechnik-Projekts verkürzen – bis an die Grenzen des physikalisch Machbaren.
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- 1. Highspeed-Produktentwicklung in der Medizintechnik - bis an die Grenzen des physikalisch machbaren Frank Lange Embedded meets Agile 2016 1
- 5. Später Markteinstieg Projekt- verzögerungen Überlastung Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Später Markteinstieg 5
- 6. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter Projekt- verzögerungen Überlastung „The winner takes it all“ Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Me-too-Anbieter 6
- 7. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter Kostendruck Projekt- verzögerungen Überlastung „The winner takes it all“ Preisschlachten Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Kostendruck 7
- 8. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter Kostendruck Projekt- verzögerungen Überlastung Aktionismus „The winner takes it all“ Preisschlachten JEDE Marktchance muss ergriffen werden… Defokussierung Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Aktionismus 8
- 9. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter KostendruckAngst Projekt- verzögerungen Überlastung Aktionismus „The winner takes it all“ Preisschlachten JEDE Marktchance muss ergriffen werden… Defokussierung Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Resignation Mangelnde Bonität Fehlender Expertenstatus Kein Vertrauen in Liefertermine Fehlende Kundenbindung Verunsicherte Teams Angst 9
- 10. It is not necessary to change. Survival is not mandatory. W. Edwards Deming 10
- 11. Highspeed-Unternehmen First Mover Marktführer WachstumVertrauenHighspeed-Projekte Erfolgreiche Mitarbeiter Positionierung „The winner takes it all“ Premium-Preise Konzentration auf Top-Marktchancen möglich Fokussierung Abteilungs-übergreifende Hochleistungsteams Markteinführung mit Projekt synchronisiert Motivation Bonität Expertenstatus Termintreue Kundenbindung Selbst- sicherheit 11
- 12. Womit beginnen? Marktführerschaft: Braucht externe Hilfe Vertrauen: Ist eher Symptom als Ursache Positionierung: Riskant in dynamischen Märkten Beschleunigung der Entwicklung ist schnell und aus eigener Kraft möglich. 12
- 13. Das magische Dreieck Termine Qualität Kosten 13
- 14. Das magische Dreieck Bisher: Medizintechnik sehr sicherheitsorientiert Termine Qualität Kosten 14
- 15. Das magische Dreieck Jetzt: Schnell neue Marktchancen nutzen Termine Qualität Kosten Bisher: Medizintechnik sehr sicherheitsorientiert 15
- 16. Konzentration auf das Wesentliche Freiräume schaffen Fokussieren Entscheiden 16
- 17. Freeze 17
- 18. Freeze Freiräume schaffen Minimale Anzahl paralleler Projekte Konzentrierte Arbeit Wenig Multitasking 18
- 24. Fokus 24
- 25. Die 80-20-Regel hat einen einzigen Nachteil: Sie ist falsch. 25 Das Pareto-Prinzip
- 28. Fokus zu den wichtigsten Tasks… Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse 28
- 29. Fokus zu den wichtigsten Tasks… Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse Nächster Task: Staffelläufer-Prinzip 29
- 30. Fokus zu den wichtigsten Tasks… Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse Nächster Task: Staffelläufer-Prinzip Längster Task: Größte Hebelwirkung 30
- 31. Entscheiden 31
- 32. Entscheiden 32
- 33. Leben Sie noch in der Kostenwelt? 33
- 34. Cost of Delay (Projektsicht) Verzugskosten (€) Zeit (Tage) 34
- 35. Cost of Delay (Projektsicht) Verzugskosten (€) Linear: Jeder Tag ist gleich viel wert Zeit (Tage) 35
- 36. Cost of Delay (Projektsicht) Verzugskosten (€) Zeit (Tage) Nichtlinear: Beispiel Messe 36
- 37. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P5 P1 P3 P7 P2 P4 P6 37
- 38. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P5 P2 P1 P3 P7 P4 Quick Wins P6 38
- 39. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P5 P7 Priorisierte Maßnahmen- liste P2 P6 39
- 40. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P7 P6 Unrentable Maßnahmen 40
- 41. Frühes Scheitern Zero bug tolerance Cross functional teams Continous feedback 41
- 43. Ich werde in meiner Karriere viele Fehler machen. Aber keinen davon zwei mal. Sebastian Vettel 43
- 44. Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen. Qualitäts- kontrollen Projektrisiko Max. Liefertermin Zero bug tolerance 44
- 45. Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen. Qualitäts- kontrollen Projektrisiko Max. Liefertermin Zero bug tolerance 45 Qualitäts- kontrollen Projektisiko Max. Vorher Nachher
- 46. Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen. Qualitäts- kontrollen Projektrisiko Max. Liefertermin Zero bug tolerance 46 Vorher Nachher Qualitäts- kontrollen Projektisiko Max. Liefertermin deutlich vorgezogen
- 48. Fail fast, fail often, fail forward. 48
- 49. Top- Management Anforderungs management Mechanik Elektronik Software Qualitäts- Sicherung Entwicklung beschleunigen - Silogrenzen überwinden, Synergien schaffen. Cross functional teams 49
- 50. Top- Management Anforderungs management Mechanik Elektronik Software Qualitäts- Sicherung Entwicklung beschleunigen - Silogrenzen überwinden, Synergien schaffen. Vorher: Abteilungs- Denken / Konflikte Nachher: Zielgerichtete fachübergreifende Zusammenarbeit Cross functional teams 50
- 53. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Continous feedback 53
- 54. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Projektstart Initiale Produktidee Continous feedback Vorher Nachher 54
- 55. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Projektstart Initiale Produktidee Continous feedback Vorher Nachher 55
- 56. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Markteinführung: Produkterfolg! Projektstart Initiale Produktidee Continous feedback Vorher Nachher 56
- 57. Regeln brechen Exponentiell Denken Systemgrenzen überwinden Wissensexplosion nutzen 57
- 59. Denken Sie nicht in 10%-Schritten, denken Sie in Faktor-10-Schritten. 59
- 60. Mooresches Gesetz Grafik: Ray Kurzweil 60
- 69. If you can’t win the game, change the rules. If you can’t change the rules, break them. Peter Diamandis 69
- 70. Systemgrenzen überwinden Person (Komfortzone) Team Abteilung / Bereich Unternehmen Lieferketten Branchen 70
- 71. WikiSpeed - Joe Justice https://youtu.be/x8jdx-lf2Dw?t=2m0s 71
- 72. Neue Technologien Internet der Dinge Big Data Infinite Computing Künstliche Intelligenz Virtuelle Realität Robotik 3D-Druck 72
- 74. Ihr brennendstes Problem wurde bereits gelöst. 74
- 75. Wissensexplosion nutzen „Freie“ Entwicklung Freeware, OpenSource = „freie“ Software + 3D-Druck = „freie“ Mechanik + Automation = „freie“ Elektronik „The rising billion“ 75
- 76. Highspeed-Unternehmen Konzentration auf das Wesentliche Freeze, Fokussieren, Entscheiden Frühes Scheitern Zero bug tolerance, crossfunctional teams, fast feedback Regeln brechen Exponentiell denken, Systemgrenzen überwinden, Wissensexplosion nutzen 76
- 77. Persönliche Herausforderungen Fokus „Macher“ Leere aushalten, ohne sie direkt wieder mit Aktio- nismus zu füllen. 77
- 78. Persönliche Herausforderungen FokusFrühes Scheitern „Macher“„Heroes“ Leere aushalten, ohne sie direkt wieder mit Aktio- nismus zu füllen. Scheitern als Ergeb- nis eines Experiments und nicht als persönli- che Schwäche sehen. 78
- 79. Persönliche Herausforderungen FokusFrühes Scheitern Regeln brechen „Macher“„Heroes“ „Teamplayer“ Leere aushalten, ohne sie direkt wieder mit Aktio- nismus zu füllen. Scheitern als Ergeb- nis eines Experiments und nicht als persönli- che Schwäche sehen. Wechselnde Teamstrukturen als Berei- cherung und nicht als Bedrohung sehen. 79