L’impatto della digitalizzazione nelle funzioni HR: e-Leader(ship)

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
L’impatto della digitalizzazione
nelle funzioni HR: e-Leader(ship)
Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019
A cura di:
Elena Bocca
Alberto Distefano
Stefano Pati
Maria Grazia Rizzo
Agnese Scattareggia
Silvia Siddu

In memoria della Dott.ssa Simonetta Manzini.
Un grazie al Dott. Paolo Pedronetto per essersi
sempre dimostrato disponibile e per l’assistenza
costante durante lo svolgimento del nostro elaborato.
Inoltre, un grazie speciale al Dott. Paolo Brunetti,
Dott. Aldo Magnone e Dott. Andreas Zink
per averci concesso la loro testimonianza,
fondamentale per la realizzazione della nostra ricerca.

L’impatto della digitalizzazione nelle funzioni HR: e-Leader(ship)
ABSTRACT
Il mondo del lavoro - dinamico e in costante mutamento - sta attraversando, ormai da diversi anni,
una trasformazione decisiva, sotto il segno dell’innovazione tecnologica. Questo cambiamento,
ineluttabile e repentino, pilotato dalla digital trasformation, sta influenzando le organizzazioni e, in
particolar modo, il mondo dell’HR.
Il presente elaborato ha l’obiettivo di analizzare gli impatti che la digital transformation genera nei
processi HR, con particolare focus su l’e-Leader, come agente del cambiamento organizzativo.
In tal senso, l’HRM e il top management sono coloro che devono guidare il cambiamento
organizzativo che è necessario per far fronte all’adozione di nuove tecnologie e alla richiesta di nuove
competenze nei lavoratori. É un cambiamento, quello provocato dalla digitalizzazione, noto come
“disruptive” in quanto tutte le organizzazioni devono ripensare ai propri modelli di business e processi
aziendali. Il vantaggio competitivo dev’essere ricercato, quindi, nella sinergia tra tecnologie digitali e
persone. Tuttavia, molte realtà aziendali - immerse nella continua ricerca di business development e
innovazione - dimenticano che questi processi sono estremamente people-centric. Con l’entrata
dell’innovazione nell’impianto organizzativo aziendale, ogni singolo individuo facente parte di quella
realtà si troverà immerso in un contesto di dinamicità e cambiamento che gli permetterà di acquisire
una serie di nuove competenze e di abbattere le eventuali barriere legate ad una mentalità ancora
troppo ancorata alla tradizione.
In tal senso, la vera sfida ha come protagonisti principali gli HR Manager in quanto agenti del
cambiamento. Il ruolo chiave di tale figura è quello di comprendere le esigenze della propria azienda,
dei propri dipendenti e di agevolare la costruzione di un mindset, generando quel commitment
necessario, per poter affrontare e gestire al meglio tale fenomeno.
Il presente elaborato è articolato in tre parti.
Nel Capitolo 1, si vuole offrire una panoramica sulla definizione di digital transformation, attraverso le
diverse declinazioni e conseguenze che il fenomeno incorpora, focalizzandosi in particolare su
benefici, sfide e cambiamenti relativi ai processi di reclutamento e formazione. Viene, quindi,
evidenziato il modo in cui la digital transformation influisce non solo sui processi di business, ma
soprattutto sul modo di concepire il lavoro e le relazioni.
A tal proposito, la revisione della letteratura in questione ha permesso di riscontrare un quadro
generale di immaturità digitale, paura del cambiamento e incapacità di comprendere le priorità al
servizio dell’innovazione. Per far fronte alle difficoltà che ostacolano l’adozione del digitale da parte
dell’azienda, l’HRM ha, quindi, il compito di trasmettere la cultura aziendale direttamente ai lavoratori,
aiutandoli a sviluppare quell’idea di innovazione e di “think digital” che sta alla base di tale
trasformazione. L’analisi di tale fenomeno ha, quindi, messo in evidenza come vi sia un cambiamento
anche nella domanda-offerta tra organizzazione e competenze acquisite e richieste.
Per questo motivo, il Capitolo 2, si propone di indagare la figura dell’e-Leader HR, come possibile
leva del cambiamento organizzativo, in quanto figura in grado di guidare e indicare una direzione da
seguire, nel mezzo di questa trasformazione digitale. L’e-Leader va inteso come figura di vertice, con
notevoli capacità creative, immaginative, di comunicazione e con una forte attitudine a comprendere il
cambiamento introdotto dall’innovazione digitale.

Si configura così una nuova concezione di leadership, da leggersi anch’essa in chiave digitale: e-
Leadership. L’e-Leadership richiede un cambiamento sostanziale, soprattutto, per quanto riguarda il
modo di relazionarsi tra membri di un’organizzazione e tra imprese. In questo contesto, lo sforzo
maggiore consiste nel bilanciare abilmente l’elemento umano e tecnologico. L’e-Leadership in termini
di competenze digitali va a riempire un vuoto che in tutti questi anni di sviluppo e di innovazione
informatica e digitale era rappresentato da un gap tra le competenze dell’utente e le competenze
dello specialista. Per colmare questo vuoto è necessario che le persone, a prescindere dalla loro
mansione, abbiano dei robusti fondamenti digital. Pertanto, leadership tradizionale, senso degli affari
(business) e spiccato senso digitale sono gli ingredienti necessari per promuovere la giusta guida al
cambiamento.
L’e-Leadership è un concetto che nasce in Europa, in comitati scientifici che a livello europeo si
occupano di elaborare, analizzare e sviluppare le competenze digitali. Per questo motivo, nel Capitolo
3, si tenta di evidenziare le competenze di un e-Leader, all’interno di due contesti organizzativi e
culturali differenti: Italia e Germania. Quest’ultima è stata scelta in quanto benchmark d’eccellenza in
materia di industria 4.0, digital transformation, competenze digitali, in particolar modo di e-Leader.
Il filo conduttore di questo elaborato, che non ha pretese di esaustività nei confronti di un fenomeno
complesso e in costante evoluzione, è la volontà di comprendere il ruolo dell’e-Leader HR come
agente e promotore di tale cambiamento.

INTRODUZIONE
Il futuro sarà sempre più digitale. In Italia, il mercato digitale è cresciuto del 2,3% nel 2017, con tassi
di crescita in aumento attesi nei prossimi anni. Sempre nel 2017, i cosiddetti Digital Enabler hanno
visto un aumento del 16,7%. Il valore di questo mercato è di 70 miliardi di euro (2017), in progresso
ogni anno1
.
Quindi cresce sempre più il peso delle componenti innovative, dette Digital Enabler, ovvero i pilastri
su cui si fonda l’aumento degli investimenti tecnologici nelle aziende. Ma quali sono gli “abilitatori
digitali”? IoT (Internet of Things), Cybersecurity, Cloud, Big Data, Artificial Intelligence/Cognitive
Computing, Blockchain, Wearable Technology, Web Services e Mobile Business; essi crescono a due
cifre ogni anno, trainano e traineranno il mercato, non solo italiano, ma mondiale, a partire dal
software e dai servizi2
.
La crescita di questi “abilitatori digitali” va sostenuta per le occasioni che creano, la maggior parte
delle quali è ancora da cogliere. L’IoT accresce il valore e crea nuove sinergie intersettoriali,
trasformando i prodotti delle manifatture in oggetti intelligenti in rete con nuove funzionalità. Cloud e
piattaforme collaborative consentono di rimodellare le filiere e le relazioni cliente-fornitore. Big Data e
Cognitive Computing sono fondamento di nuove attività ad alto valore aggiunto. Le piattaforme per la
Cybersecurity sono alla base delle novità in ambito mobile e di pagamento, mentre il Cloud sta già
abbattendo la soglia d’accesso alle applicazioni e ai servizi più evoluti.
L’avvento di queste nuove tecnologie sta cambiando radicalmente il modo di vivere delle persone e,
di conseguenza, delle aziende. Questo cambiamento è visto come una rivoluzione epocale, detta
quarta rivoluzione industriale. Esso pone le aziende di fronte a nuove sfide organizzative,
metodologiche ed informative; inoltre bisogna fornire alle persone le conoscenze fondamentali su
modelli, tecniche e strumenti per affrontare i cambiamenti tecnologici in atto.
La gran mole di dati che anche quest’anno offre il rapporto “Il digitale in Italia 2018”, redatto da
Anitec-Assinform, ci dice che il Paese si è avviato verso l’innovazione, confermando una ripresa degli
investimenti in nuove tecnologie a ritmi molto sostenuti.
La realtà con cui ci dobbiamo confrontare in Italia riguarda il coinvolgimento di una miriade di piccole
e medie imprese. Questo perché, a differenza della Germania, noi non possiamo contare su un
significativo numero di grandi imprese, che tradizionalmente trascinano l’intero ecosistema di fornitori
e clienti in un processo d’innovazione.
Nel corso del 2017 il mercato digitale business, pari a 39 miliardi di euro, ha mantenuto la sua
tendenza di crescita. La spesa delle aziende di medie (50 – 249 dipendenti) e piccole dimensioni (1 –
49 dipendenti) è aumentata: in particolare la spesa delle medie aziende si è mantenuta in linea con il
2016 (+2,3%), mentre quella delle piccole ha messo a segno un’accelerazione di quasi un punto
percentuale della domanda di digitale (+1,7%). Ovviamente gli investimenti delle grandi imprese con
oltre 250 dipendenti trainano la crescita del mercato digitale.
La consapevolezza del valore dell’innovazione digitale per la crescita del business e della
competitività è ormai abbastanza diffusa nelle aziende di ogni dimensione. Nel triennio 2014-2016 il
48,7% delle aziende dell’industria e dei servizi, dalle più piccole alle più grandi, ha svolto attività
1
http://www.assinform.it/sala_stampa/dati-di-mercato-ict/anitecassinform/il-mercato-digitale-italiano-conferma-la-crescita-2-3-
nel-2017--2-6-nel-2018--3-1-nel-2020--continuare-con-grande-determinazione.kl
2
Il digitale in Italia 2018, Realizzato e pubblicato da Anitec-Assinform

finalizzate all’introduzione di innovazioni tecnologiche, con un aumento significativo rispetto al triennio
precedente; è stata netta la ripresa della propensione innovativa nelle piccole imprese (+7,4%) e nelle
medie imprese (+3,4 %), mentre si è mantenuta alta nelle grandi.
L’aumento degli investimenti tecnologici è stato favorito dallo Stato italiano che ha presentato nel
settembre 2016 il Piano Nazionale Industria 4.0, inserito in parte nella manovra economica 2017-
2018; altri tasselli di questo Piano verranno attuati nel 2019.
Industria 4.0 (o Impresa 4.0) si pone l’obiettivo di stanziare fondi e digitalizzare usando questi
strumenti:
• investimenti innovativi per le imprese 4.0;
• potenziamento infrastrutture abilitanti;
• implementazione competenze 4.0;
• creazione di strumenti pubblici di supporto.
La parte degli investimenti per le imprese si divide in tanti provvedimenti, quali ad esempio super e
iperammortamento, credito d’imposta credito e sviluppo, Nuova Sabatini, perdite e investimenti
startup, equity crowdfunding e visto investitori. Questa parte, secondo le stime del governo, dovrebbe
stimolare un incremento di 10 miliardi di euro degli investimenti privati, un aumento di 11,3 miliardi
sempre in ambito di spesa privata per ricerca, sviluppo e innovazione; infine si mettono a disposizione
2,6 miliardi per gli investimenti privati early stage.
Per quanto riguarda il potenziamento delle infrastrutture abilitanti, il provvedimento mira a dare alle
imprese le basi adeguate ad affrontare la digital transformation. Lo si vuole fare portando il 100%
delle aziende, entro il 2020, a essere connesse con rete a 30Mbps ed il 50% delle aziende e con rete
a 100Mbps entro lo stesso anno.
Riguardo l’implementazione delle competenze 4.0, il piano punta a formare 200.000 studenti
universitari e 3.000 manager specializzati su temi 4.0, oltre a offrire 1.400 dottorati con focus sugli
stessi temi.
Questo cambiamento verrà supportato dalla creazione di:
• Punti impresa digitali: hanno l’obiettivo di favorire la diffusione locale delle conoscenze di
base sulle tecnologie;
• Digital Innovation Hub (DIH): hanno lo scopo di mettere in contatto Istituzioni, imprese,
investitori e centri di ricerca per sostenere e facilitare gli investimenti;
• Competence Center Nazionali: focalizzati su alta formazione, sviluppo di progetti di ricerca
industriale e sviluppo sperimentale, per favorire la collaborazione tra le università italiane e
le imprese3
.
Tutto questo permette di comprendere la grandezza del cambiamento epocale che l’Italia sta
iniziando ad affrontare con i mezzi giusti, anche se in ritardo rispetto ad altre nazioni
tecnologicamente più avanzate.
3
PIANO NAZIONALE IMPRESA 4.0, Ministero dello Sviluppo Economico
https://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/impresa_%2040_19_settembre_2017.pdf

1. L’impatto della Digital Transformation nelle Human Resources
1.1. Il fenomeno della Digital Transformation
La trasformazione digitale si definisce, nella sua accezione più generica, come un insieme di
cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali e manageriali, associati
all'applicazione di tecnologie digitali.
Nel contesto aziendale, tale fenomeno costituisce un percorso di cambiamento organizzativo e
strategico percepito in maniera differente dalle persone, in base al loro ruolo professionale o
lavorativo, alla loro area di afferenza o scopo d’analisi dei processi di trasformazione.
Per parlare di digital transformation occorre adottare un approccio olistico, con una prospettiva
multidimensionale, guardando al “senso delle cose” in ottica digitale. Si tratta di un vero e proprio
pensare digitale, che rivoluziona il modus operandi delle aziende, portando alla creazione di nuovi
scenari, regole, contesti economici, sociali e culturali.
La digital transformation si realizza in primo luogo con l’implementazione di molteplici tecnologie che
derivano dai cosiddetti megatrend distruptive (cloud, social, big data e mobile) e influenzano tutti i
processi aziendali. Diversi studi confermano che, le aziende con una forte visione e un maturo
approccio ai processi di trasformazione digitale sono, in media, più profittevoli e ottengono ricavi
maggiori rispetto ai competitor; questi ultimi non hanno identificato e trasformato, con la giusta
tecnologia digitale, la loro core business capability4
. A tal proposito, è possibile individuare gli ambiti
tecnologici che abilitano la trasformazione digitale, i cosiddetti i 6 pilastri dell’evoluzione digitale:
1. Automazione: la progressiva automazione del lavoro ha portato velocità, efficienza e riduzione
degli errori.
2. Informatizzazione: l’evoluzione dell’hardware e del software hanno introdotto e potenziato una
nuova intelligenza nel governo dei processi.
3. Dematerializzazione: la dematerializzazione ha innescato il circolo virtuoso dell’informazione,
inaugurando nuove logiche di integrazione e di condivisione tra i lavoratori.
4. Virtualizzazione: grazie a una programmazione software di nuova generazione, le risorse
fisiche si trasformano in risorse logiche gestite da un unico cruscotto centralizzato.
5. Cloud Computing: spostare la gestione dell’Hardware e del Software sulla Rete attraverso
nuovi modelli di fruizione ed erogazione, ha inaugurato l’era dell’As a Service, del pay per use
e dell’on-demand.
6. Mobile: dispositivi mobili potenziano la produttività individuale portando maggiore disponibilità
e flessibilità nel mondo del lavoro.
I vantaggi che derivano dall’applicazione delle nuove tecnologie digitali sono molteplici e
determinano una maggiore efficienza, migliore operatività e riduzione dei costi.
Tuttavia, è indispensabile che le aziende ridisegnino, in modo totalmente nuovo, le fondamenta
stesse della struttura organizzativa, adattandole ai canoni dell’era digitale per saper cogliere le
opportunità che la digital transformation mette a disposizione. Questo processo deve comprendere
ogni aspetto dell’organizzazione, dall’organigramma della società alla stessa cultura aziendale, dal
modello di business alla leadership. In ogni azienda è necessario un cambiamento di mindset, che
4
Westerman, G., Bonnet, D. e Mcafe, A. (2014). Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Boston,
MA: Harvard Business Review Press.

veda nelle competenze digitali una dimensione diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione. In
quest’ottica, i lavoratori devono sviluppare un atteggiamento d’impegno, esternazione della propria
creatività, voglia di imparare e crescere insieme, al fine di acquisire le competenze necessarie per far
fronte ai costanti mutamenti.
Il report dell’Osservatorio delle Competenze digitali 20185
presenta un quadro significativo di
opportunità e vincoli associati alle competenze digitali; queste ultime contano per il successo dei
percorsi di trasformazione digitale dei settori e dei processi che li caratterizzano, evidenziando tre
livelli di forte criticità. In primo luogo, si riscontra un’eterogeneità elevata della domanda di
competenze digitali richieste da aziende ed enti in tutte le professioni, a tutti i livelli, sia per le funzioni
legate ai processi core che per quelle legate ai processi di supporto. In secondo luogo, le strategie di
branding e formazione risultano deboli, insufficienti, poco innovative. Per il reperimento e la ritenzione
di talenti digitali, la ricerca delle aziende non si avvale a sufficienza dei nuovi canali e non trova
riscontro nelle aspettative e nelle scale di valori delle nuove generazioni. Le iniziative di formazione e
aggiornamento per la riconversione delle competenze in ottica digitale sono limitate dalla mancanza
di fondi e da una percezione ancora non abbastanza forte dell’urgenza strategica di dotarsi di queste
competenze.
Inoltre, l’e-Leader – in quanto leva del cambiamento organizzativo - è una figura in crescita ma non
ancora pervasiva. Si evince che il percorso verso una maggiore consapevolezza dell’impatto del
digitale sul valore del business non è ancora completato in diversi ambienti del management italiano.
1.2. IL RUOLO DELLE HUMAN RESOURCES NELLA DIGITAL TRANSFORMATION
La digital transformation non può, quindi, essere ricondotta a una mera questione tecnologica o
strategica, ma è una sfida che coinvolge tutto il capitale umano e che richiede un ripensamento dei
modelli di attraction, sviluppo e gestione delle persone. L’avvento della digitalizzazione implica, infatti,
una diversa gestione del personale nelle organizzazioni, cambiando il concetto di spazio e tempo di
lavoro: si creano i presupposti per forme di organizzazione del lavoro più agili che consentono di
recuperare flessibilità e produttività che, al tempo stesso, richiedono un ripensamento delle regole,
dei modelli di leadership e di diffondere una nuova cultura e nuove competenze digitali. Tale svolta
innovativa si configura come un processo che pone al centro le persone: in questo senso, l’HRM
svolge un ruolo di primaria importanza in quanto la trasformazione digitale richiede il coinvolgimento
del personale dell’azienda e l’aggiornamento delle competenze come passaggio necessario.
Dalla prima ricerca nazionale “Digital Transformation e People Management” – condotta nel 2018 da
Talent Garden in collaborazione con Bearing Point Italy – emerge la consapevolezza che l’HR
dovrebbe assumere sempre più il ruolo di guida, direttamente al fianco del CEO, nel processo di
trasformazione digitale. Per il 61% degli intervistati, infatti, l’HR dovrebbe assumere il ruolo di change
leader del futuro. Una guida di cui si sente sempre più il bisogno perché, se è vero che aumenta la
consapevolezza della necessità di tale trasformazione – per il 35% degli intervistati è chiaro che
questa debba passare da un cambio culturale – è anche vero che regna ancora molta confusione a
riguardo; difatti il 54% dichiara che la propria azienda non abbia una chiara strategia di People Digital
Transformation.
5
https://www.aicanet.it/documents/10776/2337363/OCD_2018_nonICT_navigabile/6fd189d0-0462-4d84-b1f1-6615f37aa965

I dati emersi dalla ricerca testimoniano un mutamento del ruolo della funzione HR nel contesto
aziendale. Fino a poco tempo fa, infatti, i professionisti delle Risorse Umane si sono principalmente
concentrati su attività di implementazione operativa rimanendo esclusi dalla vera e propria
generazione di business model. L’orizzonte però sta cambiando e un numero sempre maggiore di
aziende si rendono conto che il dipartimento HR ha tutto il potenziale per diventare molto più
dinamico. Già nel 1998, Ulrich ha discusso il ruolo vitale e strategico che i leader HR dovrebbero
ricoprire nelle proprie aziende6
, sviluppando un unico set di competenze organizzative che forniscano
all’azienda un vantaggio competitivo. Ciò per costruire una miscela particolare di risorse, processi e
valori che rendano difficile ai competitor l’eguagliarli.
Esiste la possibilità di un allineamento tra pratiche di HRM e strategia organizzativa in un’ottica di
contributo all’innovazione, sia diretto che indiretto, sostenendo un collegamento tra sistemi di
miglioramento della performance, modelli di compensazione basati su incentivi e opportunità interne
di carriera.
Il ruolo dell’HRM cambia dunque significativamente, portando anche il dipartimento HR a svolgere
diverse funzioni che spaziano trasversalmente all’interno di un’organizzazione, aumentando la propria
influenza nel processo di decision making riguardante il generale indirizzo dell’organizzazione
aziendale7
e configurandosi così come SHRM (Strategic Human Resource Management).
In questo nuovo contesto, segnato dagli effetti che la digitalizzazione produce sui processi aziendali,
l’HRM è chiamato a ridefinire le sue priorità di azione ed elaborare una people strategy che possa
coniugare l’uso di strumenti digitali con una rinnovata cultura organizzativa. Al fine di raggiungere tale
obbiettivo, l’HR deve far fronte a una duplice sfida: dotarsi al suo interno delle tecnologie e delle
competenze necessarie ad affrontare la trasformazione digitale e, al contempo, lavorare sulla cultura
organizzativa per orientare il mindset delle persone verso l’innovazione. In altre parole, per guidare
l'azienda la funzione HR deve innanzitutto trasformare sé stessa, sviluppando al proprio interno
nuove competenze, professionalità e strumenti per un ripensamento digitale dei propri processi e
servizi.
Tuttavia, diversi studi sull’argomento presentano un quadro generale di immaturità digitale, paura del
cambiamento e incapacità di comprendere le priorità al servizio dell’innovazione.
Per far fronte alle difficoltà che ostacolano l’adozione del digitale da parte dell’azienda, l’HRM ha
quindi il compito di trasmettere la cultura aziendale direttamente ai lavoratori, aiutandoli a sviluppare
quell’idea di innovazione e di “pensare digitale” che sta alla base della trasformazione. La cultura
dell’innovazione si può sostenere tramite investimenti nel capitale umano e knowledge capital.
A seguito di questa presa di coscienza, facendosi affiancare dall’HRM, i vertici dell’azienda hanno la
responsabilità di creare quelle condizioni che facilitano l’apprendimento e la formazione individuale, di
gruppo e dell’organizzazione nel suo insieme, oltre che di un terreno fertile per lo sviluppo dei talenti8
.
La funzione HR ha anche il compito di fornire alle organizzazioni dipendenti competenti e di attrarre e
mantenere il personale in azienda motivandolo. La misurazione della performance e il processo di
assegnazione di feedback devono essere allineati alla strategia di business dell’impresa e alla sua
6
Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. In Harvard Business Review, 76 (1), pp.124-134.
7
Kokila, M. e Gomathi, S. (2014). Innovation and Global HRM by 2050. In International Journal of Pharmaceutical Sciences
and Business Management, 2 (8), pp.21-32.
8
Ashkenas, R. (2016). You Can’t Delegate Talent Management to the HR Department. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2016/09/you-cant-delegate-talent-management-to-the-hr-department.

cultura organizzativa. A tal fine, possono essere elaborati nuovi modelli di compensation, strumenti di
performance management e altri programmi specifici di riconoscimento e premi.
Bisogna ricordare, inoltre, che l’HRM non è proprietà di particolari specialisti: esso dovrebbe essere
visto come un aspetto essenziale a tutti i livelli di management, poiché non è costituito da semplici
best practice per le persone, ma si tratta di gestione del lavoro e delle persone nell’intera azienda, sia
singolarmente, sia collettivamente.
In conclusione, oltre alla creazione di una cultura aziendale volta all’innovazione e allo sviluppo di un
modello di compensation e reward che motivi le persone, si può delineare un terzo fronte su cui
l’HRM influisce nel promuovere l’innovazione in un’azienda: il recruiting e il training dei talenti. A tal
proposito, è necessario definire quali siano i principali processi HR influenzati dalla digital
transformation.
1.2.1. PROCESSI HR COINVOLTI NEL CAMBIAMENTO
L’approccio alla digital transformation offre evidenti elementi di vantaggio alle funzioni svolte
tradizionalmente nei reparti HR. Non si tratta solo di introdurre nuove forme di digitalizzazione rispetto
alle piattaforme HR più tradizionali – in effetti la tecnologia ha già fornito agli operatori delle risorse
umane strumenti che aiutano a ridurre le attività amministrative – ma di svolgere le funzioni tipiche di
un reparto HR integrando nei processi le potenzialità del digitale.
Alla luce dei risultati della ricerca, già precedentemente citata: “Digital Transformation e People
Management” condotta nel 2018, si evince che la digital transformation riguarderà principalmente le
attività di reclutamento, selezione del personale, formazione e gestione della performance. Nello
specifico, secondo il 64% degli intervistati, tra le attività prettamente HR l’impatto maggiore della
digitalizzazione sarà sul recruiting, seguito dal training e development con il 63% delle preferenze.
I dati emersi dalla ricerca confermano la necessità - da parte del HRM - di utilizzare i nuovi strumenti
digitali per rendere più efficienti i processi legati alla gestione delle risorse umane, ponendo una
particolare enfasi sulle attività di selezione e di formazione, che risultano essere maggiormente
impattate dalla trasformazione.
Per quanto riguarda il processo di selezione, le tecnologie, a oggi, disponibili rappresentano
un’evoluzione delle modalità di recruiting tradizionali. L’adozione di nuovi strumenti digitali consente
una maggiore accuratezza in fase di analisi e screening dei curricula ricevuti. In particolare, l’uso di
strumenti innovativi come Big Data e HR Analytics fornisce un gran numero di informazioni che
permettono ai datori di lavoro di capitalizzare, gestire e analizzare dati relativi al personale con
l’obiettivo di offrire un maggiore supporto decisionale e strategico in termini di acquisizione, sviluppo e
gestione delle persone. Dalla raccolta di dati su stipendi, ore di training, risultati di lavoro, mobilità,
percorso scolastico e precedenti esperienze lavorative, è possibile formulare algoritmi innovativi
finalizzati a elaborare strategie e motivare le persone, disegnare carriere e ridurre il turnover
aziendale. Eclatante il caso dell’azienda Oracle, che è riuscita a prevedere quali top performer
avrebbero rassegnato le dimissioni e perché sulla base dei dati ricavati.
La mole di dati crea sicuramente delle opportunità per supportare al meglio i processi decisionali delle
Line of Business, ma richiede altresì uno sforzo dell’HRM nell’ampliare le proprie competenze, sia in
termini di conoscenza delle tecnologie disponibili sia delle modalità e dei casi d’uso di tali strumenti a

supporto del business. Mancano infatti ancora le abilità e gli strumenti per progettare sistemi di HR
Analytics che consentano non soltanto di tracciare il passato, ma anche di supportare processi
decisionali attraverso l’utilizzo di analisi predittive e simulazioni di scenario.
ll processo di selezione e recruiting, poi, deve trasformarsi per rispondere alla richiesta di nuove
professionalità digitali, nonché per aggiornarsi rispetto a nuovi canali di interazione che riguardano
soprattutto i Millenials: social employer branding, social network professionali e sistemi di gestione dei
cv digitali sono tra le iniziative che stanno avendo una maggiore diffusione all’interno delle aziende. A
tal proposito, questo temi sono già stati ampiamente trattati nel report “HR Digital Transformation:
recruitment” redatto dagli ex-studenti del Master in Risorse Umane e Organizzazione della
Fondazione ISTUD.
Anche la Formazione sta cambiando strumenti e approcci: da una struttura standardizzata, basata sul
concetto di classe con insegnanti, oggi e sempre più spesso, si ricorre a strumenti digitali interattivi,
disponibili on demand e su mobile. Sebbene la formazione in aula sia ancora prevalente, gran parte
delle aziende italiane considera il Digital Learning più rilevante rispetto ai metodi tradizionali.
Le tendenze della formazione digitale che affascinano maggiormente le imprese sono la gamification
e l’adaptive learning.
La gamification è l’utilizzo di strumenti digitali derivati dai giochi e dal game design in contesti esterni
al gioco e adattati alle attività e ai processi che coinvolgono le direzioni HR. Il principio che si pone
alla base della gamification è quello di utilizzare le dinamiche e i meccanismi del gioco per stimolare
alcuni istinti primari dell'essere umano, come la competizione, lo status sociale, i compensi e il
successo. Lo scopo è quello di favorire, attraverso il gioco, l'interesse e il divertimento degli utenti, il
loro coinvolgimento nelle attività quotidiane e la loro motivazione alla pratica.
In questo contesto, è importante precisare che, in una panoramica di attività HR potenzialmente in via
di estinzione, la trasformazione digitale ne renderà effettivamente obsolete alcune, ma l’idea diffusa è
che a essere rimpiazzate saranno le attività meccaniche, mentre quelle in cui il fattore umano è più
rilevante rimarranno importanti.
La tendenza a un concetto nuovo di formazione deve fare i conti anche con un cambiamento nella
domanda di competenze dei lavoratori. Se una volta infatti era sufficiente possedere un buon
ventaglio di abilità tecniche e competenze tra “soft” e “hard” skill, ora il quadro si è fatto molto più
complesso e articolato con la necessità di conciliare anche digital skill e nuove e-skill specifiche.
A oggi, il risultato è la constatazione dell’esistenza di un digital talent gap e di una spietata caccia ai
talenti tra le aziende per assicurarsi le risorse migliori, che altro non sono che e-Leader, in grado di
guidare e indicare una direzione da seguire nel mezzo di questa trasformazione digitale.
Ma chi è l’e-Leader? Lo vediamo di seguito.

2. DALLA LEADERSHIP ALL’E-LEADERSHIP
Per conoscere, comprendere e gestire la digital transformation, è necessario sviluppare le digital
competence; queste ultime rendono le imprese innovative, permettendo loro di sviluppare
ulteriormente il loro business. In particolare, l’e-Leadership utilizza i trend tecnologici emergenti,
permettendo l’adattamento delle organizzazioni. Questo si rivela essere un fattore indispensabile
anche in un’ottica di innovazione. Essa però non si costruisce secondo dinamiche completamente
nuove, ma ha radici ben più profonde.
2.1. CHI È L’E-LEADER?
Peter Drucker ha definito il leader come «qualcuno che ha follower9
» sottolineandone la natura
relazionale che distingue la leadership - ossia la capacità di influenzare, orientare, dirigere azioni e
opinioni - dal management. Più specificamente, il leader dev’essere una guida per le persone, con il
fine di raggiungere gli obiettivi organizzativi: la leadership è dunque questione di relazioni di fiducia,
apprendimento e crescita, con il fine ultimo di generare nuovi leader.
Secondo il modello di Bass, la leadership ruota intorno a quattro perni - le cosiddette “4I di Bass”:
• la considerazione individuale, come l’attenzione ai bisogni dei singoli;
• la stimolazione intellettuale, ovvero stimolare la creatività al di là di formali riconoscimenti;
• la motivazione ispirazionale, ovvero dare un significato al lavoro in prospettiva futura;
• l’influenza idealizzante, ovvero ottenere, dare e gestire la fiducia dei follower10
.
Oggi, i leader devono essere in grado di individuare i bisogni di cambiamento, promuoverlo ed
esserne a capo indicandone la direzione, affiancando e sostenendo le persone sia sotto il profilo
organizzativo, sia sotto il profilo individuale. In tal senso, la leadership si denota come
trasformazionale, ovvero sostiene e motiva i follower nell'identificazione e raggiungimento degli
obiettivi11
. Pertanto, il contributo che una buona leadership può dare alla performance generale di
un’organizzazione è significativo se maturato attraverso un accurato monitoraggio dell’ambiente e del
clima aziendale, dei buoni processi di decision-making e supporto all’innovazione. La leadership,
infatti, potrebbe essere uno dei principali supporti richiesti da un’azienda ai propri manager. In tal
senso, alcune ricerche attribuiscono alla leadership un’influenza diretta sulle performance aziendali e,
in particolare, un forte intervento nella scelta e adozione delle strategie di business. Alcuni concetti
inerenti alla leadership trasformazionale hanno una grande influenza sulla creatività e
sull’innovazione, ad esempio saper definire una visione come espressione di un’immagine del futuro,
costruita attorno a valori organizzativi e saper esprimere messaggi positivi e incoraggianti riguardanti
l’organizzazione, comunicando e costruendo motivazione e fiducia12
.
9
Drucker, P. F. (1996). Your Leadership is unique. Good news: There is no one "leadership personality”.
http://boston.goarch.org/assets/files/your%20leadership%20is%20unique.pdf
10
Bass B. M. e Avolio J. B. (1996). La leadership trasformazionale. Come migliorare l’efficacia organizzativa. Milano, Guerini
e associati.
11
Quaglino, G. P. e Ghislieri, C. (2004). Avere leadership. Milano, Raffaello Cortina.
12
Tidd, J. e Bessant, J. (2009). Managing innovation. Integrating technological, market, and organizational change (4th
edition). Chichester, Wiley.

In questo modo, si è riscontrato che nelle aziende innovative, in cui è in atto un processo di
trasformazione digitale e gli investimenti in nuove tecnologie sono ingenti, alcune qualità della
leadership trasformazionale risultano particolarmente appropriate, in quanto contestualizzate in un
ambiente ad alta complessità, incertezza e novità. Ecco, quindi, che fattori quali dati individuali e
know-how specifico di ogni organizzazione, sono gestiti in modo informale attraverso l’impiego di
piattaforme social. Pertanto, la mediazione delle tecnologie digitali comporta cambiamenti rilevanti sul
modo e l’ambiente in cui si lavora. Così, si modifica il modo di interfacciarsi tra leader e follower: il
nuovo ambiente di lavoro diventa un e-environment e necessita di nuove competenze, racchiuse in
un unico concetto: e-Leadership.
L'e-Leadership è di cruciale importanza per le aziende e le industrie che vogliono eccellere nella
propria attività.
L’e-Leadership viene descritta come una combinazione di:
• leadership strategica: guidare staff interdisciplinari e influenzare le parti interessate al di là
delle barriere (a livello funzionale, geografico);
• senso degli affari: innovare modelli di business e operativi, fornendo valore alle
organizzazioni;
• senso digitale: immaginare e guidare il cambiamento per le performance aziendali,
sfruttando il trend della tecnologia digitale come opportunità d'innovazione.
L'e-Leadership è, quindi, la chiave per innovarsi, trasformarsi e per utilizzare le nuove tecnologie
digitali al fine di saperle gestire e integrare nel contesto organizzativo e nella strategia aziendale.
2.2. L’E-LEADER HR COME LEVA DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
In un tempo in cui tutto è in mutamento e in divenire a ritmi particolarmente rapidi, l’e-Leader, colui
che ha la capacità di saper guidare le persone in una realtà digitale, è un ibrido interdisciplinare a
capo di un team multi-livello, che ha il compito di indicare la via del cambiamento.
In Italia, dove la consapevolezza degli investimenti nel digitale è più bassa rispetto ad altri Paesi
dell’Unione Europea, si fatica a capire da dove debba partire il cambiamento e in che modo debba
essere portato avanti. Al momento l’approccio più comune è quello sperimentale, in cui si procede a
piccoli passi13
. Ciò avviene perché il top management è molto cauto nell’intraprendere questa via.
Certo è, che l’e-Leadership deve partire dall’alto: dev’essere promossa e supportata dai vertici
aziendali per generare un cambiamento che inglobi interamente l’organizzazione, generando così
commitment, visione generale e un piano economico-finanziario affinché la digitalizzazione si
concretizzi.
Oggi, il top management dovrebbe investire in percorsi di sviluppo personale. Tali percorsi danno il
via a una “call for action”14
di pianificazione che chiama in causa il ruolo degli HR manager, facendoli
diventare dei veri e propri agenti di cambiamento. In tal senso, l’attenzione degli e-Leader HR è, in
particolar modo, rivolta agli aspetti emotivi e relazionali dei processi di change, poiché sottolinea
13
Pasini, P. (2016). ELeadership: competenze digitali per i manager delle aziende. In Sistemi&Impresa, Mailano. pp. 48-53.
14
Ibidem.

quanto sia i processi, sia le persone debbano essere gestite con consapevolezza e cura15
. Le
persone, infatti, devono essere coinvolte in modo da figurare come protagoniste di tale processo,
devono poter possedere gli strumenti per capire, curiosare, conoscere le proprie potenzialità e
trasformare la propria paura del cambiamento in commitment: in questa maniera anche l’azienda sarà
in grado di identificare al meglio i talenti, decidere valide strategie di sviluppo e costruire anche piani
di carriera che facciano esaltare le competenze individuali16
.
L’e-Leader HR è, inoltre, il principale responsabile dell’analisi dello skill gap, derivante dalla differenza
fra le capacità, i talenti richiesti e quelli presenti attualmente e concretamente in azienda, che andrà
indagato attraverso una verifica delle digital competence; si tratta di decidere quale strategia adottare
per diminuire il gap sfruttando i talenti già presenti e quelli che si possono coltivare e far crescere nel
tempo.
Proprio a tal proposito, a sostegno dell’importanza della gestione dei talenti, l’intelligenza emotiva
risulta efficace per la valutazione delle prestazioni, per la formazione, per il marketing, per le diagnosi
organizzative e per gli assessment delle competenze. Una volta verificate le digital competence
presenti in azienda, si provvede a implementare il metodo di formazione più conveniente, come
l’impiego di un programma di reverse mentoring, monitorando costantemente i progressi
nell’apprendimento dell’e-Leadership skill.
Vediamo, ora, quali sono le competenze dell’e-Leadership.
2.3. LE COMPETENZE DELL’E-LEADERSHIP
L’analisi del rapporto sull’Italia dell’e-Leadership Scoreboard, realizzato dal Consorzio LEAD
nell’ambito dell’iniziativa della Commissione Europea “e-Leadership Skills for Small and Medium
Sized Enterprises” ci ha permesso di comprendere quali sono le competenze digitali che un e-Leader
HR dovrebbe avere in quanto leva e promotore del cambiamento organizzativo. La logica di fondo è
che, a parte la prima area relativa alle conoscenze digitali, le competenze per l’e-Leadership sono
sostanzialmente il frutto di una revisione profonda delle competenze classiche di leadership,
reindirizzate e ristrutturate secondo la nuova ottica, richiesta dalla trasformazione digitale in atto17
.
Vediamo, di seguito e nel dettaglio, le varie componenti del profilo di un e-Leader.
Digital basic skills
La prima componente essenziale per un e-leader è quella di possedere un’adeguata cultura digitale
supportata da un’ampia conoscenza sulle possibilità di utilizzo delle tecnologie digitali,
dell’informazione e della comunicazione, il cosiddetto ABC del digitale. Questa componente è
indispensabile per la trasformazione della figura di un Leader in e-Leader.
Le componenti più rilevanti di questa area di competenza sono le seguenti:
15
Giorgi, G. e Majer, V. (2012). Intelligenza organizzativa: Competenze emotive ed organizzative per l'eccellenza. Firenze,
Giunti O.S. Organizzazioni Speciali.
16
Ibidem.
17
Husing, T., Dashja, E., Gareis, K., Korte, B. W., Stabenow, T. e Markus, P. (2015). E-Leadership skills for smalland
medium sized enterprises. Interim Report. Bonn, Empirica. http://eskills-
lead.eu/fileadmin/lead/reports/lead_interim_report_slimmed_down.pdf

• Digitale come fattore d’innovazione, in cui l’e-Leader è consapevole delle potenzialità del
digitale come leva per fare innovazione e ottimizzare i processi e i servizi, ma non è
necessariamente uno specialista IT.
• Progetti di innovazione digitale, in cui conosce quali sono i principali processi, metodologie
e gli strumenti che caratterizzano lo sviluppo e la gestione dei progetti di innovazione
digitale e le possibili fonti di finanziamento.
• Sicurezza IT, in cui è consapevole della rilevanza della sicurezza nelle organizzazioni e dei
rischi associati. Conosce quali sono i principali strumenti organizzativi e tecnologici per la
gestione della sicurezza.
• Il mondo delle applicazioni, in cui conosce quali sono le tipologie di applicazioni e di servizi
applicativi sia di tipo tradizionale, sia basate sulla rete e i dispositivi mobili, orientate alle
organizzazioni e alle reti sociali.
• Il mondo dei dati, in cui è consapevole del valore dei dati, delle informazioni e delle
conoscenze nelle organizzazioni e conosce quali sono le principali tecnologie per la loro
gestione e condivisione.
L’e-Leader deve avere - come condizione necessaria, ma non sufficiente - solide basi di conoscenza
del mondo digitale. Su queste, l’e-Leader deve stratificare le cosiddette digital soft skills. A quest’area,
appartengono le competenze trasversali, cioè le competenze di tipo relazionale e comportamentale
che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali.
Di seguito, una classificazione e descrizione delle digital soft skills.
E-communication skills
Capacità di comunicazione che implica l’insieme di attitudini, atteggiamenti e capacità che hanno a
che fare con il modo di concepire il mondo, le organizzazioni e le relazioni con gli altri, all’interno
dell’ambiente Web 3.0.
Nello specifico:
• Comprendere e saper utilizzare le tecniche di comunicazione – orali, scritte e ascolto attivo
– e i loro potenziali effetti per quanto riguarda fattori di process management.
• Comprendere e saper applicare i concetti di ICT, per poter sviluppare una comunicazione
efficace, attraverso mezzi digitali. In particolare, navigare, ricercare e filtrare dati,
informazioni e contenuti digitali.
• Comprendere le opportunità di comunicazione a disposizione delle imprese attraverso
l'utilizzo di social media e social network18
. È la capacità di identificare, salvare,
organizzare, dare valore e condividere informazioni disponibili online sui social network e
nelle comunità virtuali19
.
E-Team working skills
Capacità di team working legata a temi di multiculturalità e multilocalizzazione. Queste riguardano
gestione del gruppo, del lavoro in gruppo e/o del conflitto. Inoltre, troviamo la capacità di
negoziazione e mediazione, che implicano assertività al problem setting e problem solving.
Nello specifico:
18
Ibidem.
19
https://www.digital4.biz/hr/professioni-digitali/guida-alle-digital-soft-skills-le-competenze-di-base-di-cui-non-si-puo-piu-fare-
a-meno/

• Comprendere le molteplici variabili (culturali, sociali e linguaggio) tra membri dei team al
fine perseguire gli obiettivi organizzativi prefissati. In particolar modo, motivare le persone,
creando entusiasmo.
• Considerare le implicazioni legate all’ICT, applicando soluzioni nei team di lavoro, per
migliorare l'efficienza.
• Saper valutare le opzioni disponibili per gestire i team interni ed esterni attraverso canali
digitali.
• Comprendere e cogliere le opportunità per risolvere conflitti che possono svilupparsi
all’interno dei team working.
E-reputation skills
Elementi chiave sono etica e brand 3.0. Nello specifico:
• Comprendere l'importanza di costruire e gestire le relazioni all'interno delle organizzazioni e
saper riconoscere i fattori che le influenzano e in che modo/misura.
• Essere in grado di comprendere come migliorare il rapporto e la reputazione della propria
organizzazione, utilizzando soluzioni ICT e opportunità di social networking20
.
Abbiamo visto che l’e-Leader deve possedere sia buoni fondamenti digitali, sia digital soft skills, ma
questo non basta. L’e-Leader, infatti, deve conoscere molto bene il contesto in cui opera, ovvero il
business di cui si occupa, la struttura in cui lavora, i processi e i servizi, perché solo conoscendo
questi ultimi, egli può immaginare e comprendere totalmente il cambiamento introdotto dalla digital
transformation.
Vediamo, di seguito, le competenze in questione.
E-entrepreneurship and innovation
In generale, si tratta di saper cogliere le molteplici opportunità di business.
Nello specifico:
• Riconoscere e avere consapevolezza della propria situazione imprenditoriale in modo da
permettere lo sviluppo di innovazioni; quest’ultima, a sua volta, richiede consapevolezza
del rischio derivante dalle scelte imprenditoriali.
• Identificare opportunità di cambiamento e innovazione nei servizi e nei processi, sulla base
delle potenzialità offerte dalle diverse soluzioni applicative, per la gestione della
conoscenza e dei dati (ad esempio: big data e open data)21
.
• Identificare obiettivi e soluzioni progettuali innovative, che non si limitino a digitalizzare i
flussi e i processi esistenti che sono stati progettati pensando a una organizzazione basata
sulla produzione e lo scambio di documenti cartacei, ma che tengano invece conto delle
opportunità di innovazione che le diverse soluzioni applicative, possono offrire22
.
• Saper leggere e comprendere le innovazioni ICT che incidono sugli sviluppi imprenditoriali.
• Apprezzare lo sviluppo delle reti sociali, il loro impatto e crescita sulle operazioni di
business.
20
a-meno/
21
Ibidem.
22
Husing, T., Dashja, E., Gareis, K., Korte, B. W., Stabenow, T. e Markus, P. (2015). E-Leadership skills for smalland
medium sized enterprises. Interim Report. Bonn, Empirica. http://eskills-
lead.eu/fileadmin/lead/reports/lead_interim_report_slimmed_down.pdf

• Definire e pianificare le politiche e i processi, con una forte attenzione alle opportunità
offerte dalle tecnologie digitali, intervenendo sui processi per migliorare l’efficienza e
l’efficacia, riorganizzandoli dove opportuno. Particolare attenzione, viene data alla digital
awarness: significa essere in grado di comprendere l’uso corretto degli strumenti digitali
con la dovuta attenzione all’equilibrio tra vita professionale e salute personale23
.
• Valutare le soluzioni tecnologiche migliori rispetto ai risultati di innovazione che si intende
ottenere, ottimizzando il rapporto tra efficacia (qualità del risultato) ed efficienza (tempi e
costi).
E-lifelong-learning skills
Si riferisce all’apprendimento individuale e permanente, che richiede proattività.
Nello specifico:
• Saper riconoscere la necessità di uno sviluppo personale e restare aggiornati con i trends
attuali.
• Utilizzare, in modo efficace ed efficiente, le opportunità offerte dal Web 3.0 come MOOC e
OERs al fine di restare aggiornati.
Infine, vediamo quale potrebbe essere un possibile percorso formativo per l’e-Leader.
2.3.1. QUALE PERCORSO PER L’E-LEADER?
L’e-Leader è un professionista poliedrico. Il suo profilo è, infatti, frutto di un’integrazione continua di
competenze:
• Competenze formali: apprese a scuola e all’università.
• Competenze non formali: acquisite prevalentemente nel percorso lavorativo grazie a
all'esperienza accumulata nella partecipazione/coordinamento di progetti di digital
transformation e nel trasferimento di sapere volto all’azione.
• Competenze informali: acquisite nella vita quotidiana, nel lavoro (non tramite azioni
strutturate) e nella partecipazione a network professionali che promuovo l’innovazione
digitale.
In conclusione, il percorso verso l’e-leadership è lungo, articolato e necessita di curiosità per farsi
vero “motore del cambiamento”. Per queste ragioni è molto più corretto parlare di percorsi di
“coltivazione” dell’e-Leadership, piuttosto che di “formazione” tradizionalmente intesa. In quest’ottica,
diventano rilevanti anche i contesti di apprendimento informale, nelle diverse fasi di vita di un futuro e-
Leader: ovvero le attività di vita quotidiana legate ai contesti di formazione, di lavoro e di vita fuori dal
lavoro.
In un contesto digital, come quello attuale, è necessario stabilire una forte cultura di e-Leadership e
knowledge sharing per raggiungere delle durevoli performance positive in azienda, saper rispondere
alle esigenze di fare impresa in chiave agile e incoraggiare l’apprendimento di abilità e competenze
per la creazione di talenti e futuri leader in un mondo governato dalle tecnologie digitali.
23
a-meno/

Le aziende con le performance migliori, infatti, sono quelle che alimentano i talenti a ogni livello,
attraverso una linea di sviluppo della leadership che va dai manager, ai supervisori, ai quadri
intermedi e così via, per accrescere le competenze interne attraverso un sistema tipo bottom up24
, a
piramide inversa, che è tipico dell’organizzazione agile. Inoltre, le imprese high-performer sono quelle
che per sfruttare al meglio il sistema di e-Leadership fanno comunicare tra loro le funzioni aziendali e
quelle specialistiche IT, promuovendo una cultura della collaborazione, del lavoro di squadra anche
attraverso pratiche come quella del mentoring in un’ottica di massimizzazione del risultato e di
allineamento tra e-Leadership strategy e business strategy25
.
Le aziende che implementano programmi di sviluppo dell’e-Leadership sono più portate a conseguire
risultati economici migliori rispetto ai competitor che non investono nella formazione digitale dei propri
dipendenti, nella condivisione delle conoscenze, nei programmi di mentoring e reverse mentoring.
Custodire e alimentare i talenti nella propria azienda vuol dire avere a disposizione e-Leader per il
futuro, con competenze di tipo transdisciplinare, tecnologicamente competenti, per sfruttare al meglio
le occasioni di crescita messe a disposizione dalla diffusione di cloud computing, mobile, social e big
data. Gli e-Leader, infine, sono talenti che possono originare - potenzialmente - da qualsiasi livello
della gerarchia aziendale e che, soprattutto, sanno destreggiarsi in un clima di cambiamento e
mutamenti continui e rapidi come quelli della tecnologia digitale, perché vedono in quest’opportunità:
crescita e innovazione26
.
24
Bersin, J. (2012). It's not the CEO, It's the Leadership strategy that matters. Forbes.
25
Ibidem.
26
Bersin, J. (2012). It's not the CEO, It's the Leadership strategy that matters. Forbes.

3. Knowledge in Action
L’analisi scientifica sul tema “e-Leadership” ha permesso la comparazione fra Italia e Germania. Tale
confronto è stato effettuato attraverso un’analisi empirica, motivo per cui risulta necessario esplicitare
alcune premesse e presupposti su cui si basa quest’ultima: non è limitata ai confini nazionali; ciò ha
permesso di analizzare quali siano gli ambiti in cui emergono delle differenze e i cosiddetti digital gap
competence; protagonisti di tale intervista sono stati: un manager tedesco e due manager italiani;
infine, la Germania è considerata il paese guida dell'industria 4.0, questo permette di comprendere
perché la scelta sia ricaduta su di essa.
La ricerca empirica, seppur breve, è stata avallata dalla ricerca condotta da Fondazione ISTUD e
finanziata dell’Unione Europea. Nello specifico, quest’ultima, ha messo in risalto le competenze di e-
Leadership richieste oggi. Questa ricerca, prodotta nell’ambito del progetto Le@d 3.0 Academy, ci ha
consentito l’elaborazione di un Questionario che, successivamente, è stato sottoposto agli intervistati.
La scala di valutazione impiegata è legata all’importanza che - ogni singolo manager - ha attribuito,
alla specifica competenza, ovvero: alta (3), media (2) e bassa (1).
I soggetti sottoposti alle interviste sono manager di rilievo nel mondo aziendale. In particolar modo,
in Italia, abbiamo intervistato il Dott. Aldo Magnone, proprietario della società Arethusa srl; Paolo
Brunetti, Sales Support and Global Service Process Leader di IBM. In Germania, ci siamo affidati alla
testimonianza del Dott. Andreas Zink, Regional HR & Talent Leader presso la Metakomm.
3.1. ITALIA & GERMANIA
Il Dott. Aldo Magnone è un grande esperto delle digital competence, grazie anche alla sua esperienza
maturata presso: The Walt Disney Company, Pirelli Group, Star SPA e Colgate SPA. Dall’intervista si
evince che l’e-Leader dev’essere una persona credibile, che abbia una serie di peculiarità
imprescindibili: come il vissuto professionale; quest’ultimo consente di avere un bagaglio culturale e
professionale tale, da poter trasmettere valori e competenze acquisite fino ad allora, al fine di
contribuire alla crescita dell’azienda stessa. Altro punto cardine è la dimensione relazionale -
strettamente legata all’intelligenza sociale - che consente di esprimere idee, concetti, modalità e
atteggiamenti coerenti con l’ambiente e periodo storico.
Dal Questionario che abbiamo somministrato all’intervistato:
1. Digital Basic Skills viene attribuito un valore tendenzialmente alto in quanto è una capacità
fondamentale per poter acquisire gli strumenti basilari senza i quali difficilmente si può
ricoprire il ruolo di leader. Eccezione per la digital privacy e sicurezza che andrebbero
separate in quanto, in Italia, ci sono molte normative che non vengono applicate. Nello
specifico, in tema di sicurezza si dovrebbe dare maggiore importanza alla difesa dei dati
dall’hackeraggio.
2. E-Communication Skills hanno un valore differente. Tra le competenze più alte risultano
“l’ascolto attivo”, “la comunicazione scritta attraverso canali digitali” e “il management dei
meeting online”. Votazione media viene attribuita al “digital management dei conflitti” perché
se il conflitto risulta avere pregnanti problematiche alla base, sarà difficile risolverlo tramite
canali digitali. Tuttavia, il valore più basso risulta essere la “negoziazione digitale” a causa del
fatto che - per quanto sia importante la digitalizzazione - ci sono ancora delle attività che è

preferibile avvengano in presenza, come la negoziazione; è bene che le parti contrattino di
persona per valutare la proposta oggetto di negoziazione e capirsi meglio, al fine di tutelarsi.
3. E-Team Working Skills hanno una valutazione eterogenea. Tra le competenze con valore
medio ritroviamo “management virtuale di team multiculturali” e “delegazione all’interno dei
team virtuali” in quanto non si dispone ancora di strumenti adeguati. Tra le skills con maggior
valore troviamo “accrescere lo sviluppo professionale dei team virtuali” poiché, nonostante la
volontà di far migliorare il team, c’è l’idea di dover chiedere sempre l’approvazione di un
superiore. Quest’ultimo, se da un lato può essere visto come un limite, dall’altro lato viene
considerato più vantaggioso nei processi di decision-making.
4. E-entrepreneurial and innovation skill è stato attribuito un valore prevalentemente alto. Spicca
la competenza relativa alla “consapevolezza dell’impatto della tecnologia sul business”. La
consapevolezza, intesa come una conoscenza relativa al business, è una cognizione che si
acquisisce nel tempo, attraverso l’esperienza. Tramite questa competenza è comunque
possibile avere una generica conoscenza sul business.
5. E-reputation skill è l’area di maggiore importanza in quanto un e-Leader, per essere credibile,
deve sapere tutelare i valori etici e morali proteggendo la propria reputazione nel migliore dei
modi, facendo sì che la fiducia che il team ripone su di esso sia preservata.
6. E-lifelong learning building skills risulta essere suddiviso in due parti. Le due competenze con
valore medio sono l’”apprendimento online e offline” e “uso dei canali digitali per facilitare la
conoscenza e la condivisione dei modi di apprendimento”. Dall’altra parte, come valore alto, ci
sono “uso di strumenti di apprendimento digitale” e “strumenti digitali e fonti per problem
solving” in quanto un e-Leader deve saper usare gli strumenti digitali, aggiornandosi e
tenendo sempre presente che sono strumenti atti a fornire possibili soluzioni ai problemi,
come problem solving.
Il Dott. Paolo Brunetti è una persona di spessore nel campo delle competenze e-Leadership. Dalla
sua intervista emerge che l’e-Leader è una persona con un certo grado di familiarità, in grado di
utilizzare gli strumenti digitali al momento opportuno. Un e-Leader, tra le competenze fondamentali,
deve avere un’ottima capacità di lavorare in team per poter governare la complessità. Inoltre, di
grande importanza è la capacità di tradurre le strategie e gli obiettivi aziendali attuando un punto di
contatto tra le strategie, valori e la propria business unit. Infine, rilevante è la capacità di innovarsi e
aggiornarsi continuamente poiché, in caso contrario, si rischia di non cogliere la trasformazione
digitale come opportunità di innovazione e crescita.
Nel passaggio dalla figura di leader a quella di e-Leader, aldilà della formazione di base, risulta utile
avere delle conoscenze in tema di data privacy e social reputation, per comprendere quali siano limiti
e rischi ad essi associati. È necessario che un e-Leader abbia questo genere di consapevolezza per
capire gli eccessi o gli abusi, discernendo ciò che può essere sensato e utile rispetto a ciò che non lo
è.
Dal Questionario che abbiamo somministrato al Dott. Brunetti:
1. Digital Basic Skills sono importanti in quanto queste consentono di comprendere la base dei
problemi. In merito alla “digital privacy e sicurezza” è stata attribuita una valutazione media,

con una tendenza all’aumento poiché, soprattutto sui temi di sicurezza, si sta creando una
nuova consapevolezza.
2. E-Communication Skills ha una valutazione eterogenea. Nello specifico, dal più alto al più
basso: “ascolto attivo” e “management dei meeting online”; “comunicazione orale e scritta
attraverso i canali digitale”; “negoziazione digitale” e “digital management dei conflitti”.
3. E-Team Working Skills ha una valutazione alta. Spicca, in particolar modo, il “fornire feedback
attraverso canali digitali” in quanto è preferibile dare un feedback di persona ma, qualora il
team sia dislocato in diverse parti del mondo, si è costretti ad usare i canali digitali. Tra le
competenze con valutazione media emerge “delegazione all’interno dei team virtuali” che non
risulta essere una caratteristica indispensabile per un e-Leader.
4. E-Entrepreneurial and innovazion skill è un’area la cui valutazione cambia a seconda della
mansione ricoperta dall’e-Leader. Nel caso in cui quest’ultimo fosse nel campo delle risorse
umane risulta importante “l’uso dei big data come decision making” in relazione a una visione
critica degli stessi, rispetto al loro utilizzo. Tuttavia, si evidenzia “l’anticipazione dei trend
digitali” in quanto l’Italia non ha ancora una posizione e gli strumenti per poter lanciare delle
tendenze.
5. E-Reputation Skill è un’area molto importante sul tema della sicurezza personale e del
business. Ad esempio, tramite l’utilizzo dei big data è possibile venire a conoscenza di dati
strettamente personali e riservati. Una certa rilevanza è attribuita “all’importanza dell’e-
reputation nel business” che può influenzare l’avanzamento di un progetto, soprattutto nel
caso in cui venissero diffuse informazioni che possono danneggiare l’immagine dell’e-
Leader o dell’azienda.
6. E-Lifelong Learning Building Skills ha una valutazione totalmente media. Questo è dovuto al
fatto che, da un lato, l’e-learning consente di raggiungere un numero elevato di soggetti e,
dall’altro, bisogna saper preservare il contatto con l’aula; ciò ha l’obiettivo di stimolare un buon
apprendimento, poiché l’e-learning è complementare e non sostitutivo. Pertanto, l’e-learning
può aiutare ad espandere in maniera esponenziale le conoscenze.
Il Dott. Andreas Zink Regional HR & Talent Leader presso la Metakomm in Svizzera. La sua
esperienza internazionale, maturata presso alcune grandi aziende come la IBM e la GE Power &
Water tra la Svizzera e la Germania, ci ha permesso di osservare, da un differente punto di vista, le
competenze di e-Leadership.
Secondo il Dott. Zink, l’e-Leader è colui che ha a che fare con il “remote leadership”, tradotto
letteralmente: leader a distanza; mentre per e-leadership si intende i canali utilizzati per la
comunicazione e il confronto con il proprio team leader.
La competenza principale di un e-Leader è la comunicazione che si divide in verbale e non verbale.
Da quest’ultima captiamo le maggiori informazioni. Infatti, soltanto il 7% della comunicazione verbale
viene percepita, la restante è comunicazione non verbale che si suddivide in: body language e tono.
Altri due aspetti rilevanti sono: empatia e conoscenza della lingua. L’empatia è strettamente correlata
alla fiducia, necessaria per creare e mantenere i team delocalizzati. Questo consente di
responsabilizzare i membri del team, al fine di dargli maggiore importanza. La conoscenza della
lingua è importante, ma non sufficiente, per comunicare adeguatamente con persone facenti parte di

nazioni diverse. Infatti, risulta rilevante conoscere approfonditamente il lato interculturale. Pertanto,
riuscire a comprendere l’aspetto culturale consente di avere delle chiavi di lettura su linguaggio,
valori, tradizioni ed espressioni idiomatiche. Un buon e-Leader deve possedere un mindset,
un’apertura mentale, propenso alla conoscenza del diverso al fine di ottenere una migliore
collaborazione all’interno del team.
Tuttavia, il presupposto per diventare e-Leader è essere propensi a imparare. Senza quest’ultimo,
viene meno quella che è la figura del leader come punto di riferimento e, ancor meno, quella dell’e-
Leader.
Dal Questionario che abbiamo somministrato al Dott. Zink:
1. Digital Basic Skill risulta tendenzialmente alto. “Digital privacy e sicurezza” è medio in quanto
dipende dal paese di riferimento, riconoscendo una minore importanza che la sicurezza ha per
i tedeschi.
2. E-Communication Skills si suddividono esattamente in due parti. Un’importanza maggiore
viene attribuita a “comunicazione scritta e orale attraverso i canali digitali” e “ascolto attivo”.
Un valore medio viene attribuito al “management dei meeting online”, “negoziazione digitale” e
“digital management dei conflitti”. Alla base di queste ultime due competenze dev’esserci una
buona comunicazione in modo che: la negoziazione avvenga in egual modo evitando così,
che nascano conflitti.
3. E-Team Working Skills risulta prevalentemente alto, eccetto per “management di team e
networks interni ed esterni attraverso canali digitali” che risulta di media importanza. Questo
perché, essendo la comunicazione la più importante skill per un e-Leader, l’utilizzo dei canali
digitali non deve inficiare sulla qualità della comunicazione. Importanza elevata, invece, viene
attribuita a “management virtuale di team multiculturali” che dipende dal tipo di contesto in cui
si opera. Se si lavora in un ambito internazionale è una skill rilevante, in quanto è possibile
imbattersi in team culturalmente diversi; viceversa, se si è in un contesto domestico, questa
competenza non risulta essere rilevante. In merito al “fornire feedback attraverso i canali
digitali” non si ritiene che ci sia una sostanziale differenza tra il metodo tradizionale e quello
digitale.
4. E-Entrepreneurial and Innovation Skill emerge una valutazione particolarmente eterogenea.
Fra le voci con valutazione alta si sottolinea il “social networks e social media per il business”.
Si fa riferimento a social networks, come Linkedin, che consente di ampliare la propria rete di
contatti in ambito lavorativo; “uso dei big data come decision making” che sta acquisendo
sempre più importanza, divenendo un surplus, soprattutto nel campo delle risorse umane. In
contrapposizione, troviamo “analisi e management del business risk nell’ambiente digitale” in
quanto non collima con il campo delle risorse umane, a differenza di altre aree aziendali come
le vendite.
5. E-Reputation Skill è tendenzialmente alto, ad eccezione per “importanza delle e-reputation nel
business” che risulta media.
6. E-Lifelong Learning Building Skills è totalmente alto essendo l’area che consente ad un e-
Leader di differenziarsi rispetto al resto del team.

3.1.1. E-TEAM BUILDING
Infine, abbiamo voluto inserire la competenza e-Team building all’interno di questo report in quanto
riteniamo che questa sia una delle competenze di e-Leadership da sviluppare per far fronte al
continuo sviluppo dei mezzi digitali. In particolare, è una competenza che consente la formazione,
attraverso i canali digitali, di un team di persone delocalizzate in diverse parti del globo al fine di
migliorarne l’efficienza e la produttività.
Questo genere di competenza non risulta essere particolarmente praticata nel contesto italiano, come
risulta dalle interviste effettuate. Il problema di base risulta essere di tipo socio-culturale che non
consente, ai team, di instaurare un rapporto di fiducia tra l’e-Leader e i componenti del gruppo. In
particolare, emerge che, nonostante la finalità del team building sia creare fiducia all’interno del
gruppo, ai componenti del team non viene dato un margine di libero arbitrio, in maniera democratica,
per prendere decisioni, mantenendo un sistema autocratico.
Uno dei protocolli per e-Team Building è chiamato agile, che consiste nel lavorare in gruppo senza
differenze di ruoli. Tutti i componenti condividono le proprie competenze con il resto del team. In
questo sistema, la figura dell’e-Leader viene meno, equiparandolo a tutti i membri.
L’e-team building assume diversa importanza nel contesto tedesco, il quale risulta essere più
preparato all’utilizzo di questa competenza. In Germania, a differenza delI’Italia, viene instaurato un
sistema diverso, basato sulla responsabilità e fiducia dei membri del gruppo. La fiducia non viene
vista come finalità formale ma anche a livello sostanziale, conquistandola concretamente. Infatti,
l’attribuzione di fiducia si sostanzia con il conferimento di responsabilità, che consiste nel far sì che
l’e-Leader conceda, ai diversi membri del gruppo, un maggiore responsabilità su turnazioni. La finalità
è far sì che il team non si focalizzi sul Leader, ma che si instauri un rapporto di coaching reciproco tra
i componenti del team.
In conclusione, i canali digitali non possono essere considerati un ostacolo alla formazione e lo
sviluppo di team virtuali. Ciò dipende in gran parte se si è mossi da una forte motivazione.

3.2. ANALYSIS
Il presente grafico permette di sintetizzare, seppur in misura marginale e non del tutto esaustiva,
quanto emerso dai questionari in allegato. Da un primo riscontro, non emerge un importante
differenza tra i due paesi in termini di e-Leadership competence. Tuttavia, per quanto riguarda la voce
“e-Communication Skill” e “e-Lifelong Learning Skill”, si denota una più lieve differenza. In particolare,
risulta come nel contesto italiano, per far fronte a situazioni di contrattazione e gestione dei conflitti, i
due manager italiani non si sentono perfettamente a loro agio nell’impiego di strumenti digitali per la
risoluzione di questi, a differenza del manager tedesco.
Un’ulteriore evidenza della ricerca riguarda la voce “e-Lifelong Learning Skill”: si riscontrano dei gap –
generazionali e culturali – aventi come protagoniste le realtà aziendali Italiane. Riprendendo le parole
del Dott. Brunetti “Forse anche qui c’è un discorso generazionale. Forse la mia generazione è più
abituata ad avere contatto con l’aula e i libri. Questo non può essere sostituito. L’e-learning è
complementare: può aiutare, può allargare in maniera esponenziale le conoscenze, ma non le può
sostituire”. Dall’altra parte, il Dott. Zink reputa l’apprendimento permanente, sui canali digitali, come
elemento cardine per differenziarsi.
Infine, dal grafico si evince come la voce “Digital Basic Skill” sia ritenuta in egual modo importante
poiché il tema privacy e sicurezza sta acquisendo sempre più rilevanza in un mondo sempre più
digital.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Digital Basic e-Communication e-Team Working e-Entrepreneurial e-Reputation e-Lifelong Learning
e-Leadership competence
Italia Germania

CONCLUSIONI
“Puoi sognare, creare, progettare e costruire il più bel sogno del mondo,
ma per rendere un sogno – realtà – ti servono le persone.”
Walt Disney.
Il tema dell’evoluzione delle competenze digitali, con particolare focus sulla figura dell’e-Leader, è un
tema ampio da analizzare; per questo motivo, in questo breve elaborato, si è potuto solamente dare
una panoramica, illustrandone le principali caratteristiche.
Il breve excursus sulla digital transformation ha permesso di delineare lo stato dell’arte, in cui prende
forma l’e-Leader e l’e-Leadership. Per parlare di digital transformation occorre adottare un approccio
olistico, con una prospettiva multidimensionale, guardando al “senso delle cose” in ottica digitale. Si
tratta di un vero e proprio pensare digitale, che rivoluziona il modus operandi delle aziende, portando
alla creazione di nuovi scenari, regole, contesti economici, sociali e culturali. Questi temi sono tutt’ora
in evoluzione: infatti, gli strumenti tecnologici sono entrati – con prepotenza – nell’ambito aziendale,
imponendo nuove modalità di gestione e la conseguente evoluzione del lavoro. Tale analisi ha
permesso, anche, di comprendere le implicazioni derivanti da esso, per quanto riguarda le funzioni
HR.
Pertanto, l’innovazione digitale è il principale motore di cambiamento nelle imprese. A questo
proposito, i Manager HR e le loro funzioni, oggi, si trovano a dover rivestire il ruolo di e-Leader, come
agenti del cambiamento, al fine di mantenere aggiornata, produttiva e competitiva la propria azienda.
Il fenomeno della digital transformation sta, infatti, modificando interi settori dell’economia, in quanto
stanno emergendo nuovi attori: gli e-Leader, ovvero coloro che hanno un digital mindset e sono in
grado di adottare modelli organizzativi radicalmente diversi dal passato. Tale ruolo risulta essere
delicato, poiché la digital transformation non riguarda solo tecnologia, ma soprattutto riguarda le
persone. Queste ultime, devono essere aiutate a comprendere l’importanza di tale cambiamento,
attraverso lo sviluppo di un nuovo mindset e delle competenze digitali. Lo sviluppo di un nuovo
mindset è strettamente connesso al tema di cultura organizzativa; in tal senso, Edgar Shein27
descrive la cultura organizzativa come un insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che
determinano il nostro comportamento individuale, i modi, la percezione, lo schema di pensiero e i
valori. La cultura organizzativa, in particolare, è importante perché gli elementi culturali determinano
strategie, obiettivi e modi di agire. I valori e lo schema di pensiero dei leader sono in parte determinati
dal loro bagaglio culturale e dalle loro esperienze comuni. Pertanto, se si vuole rendere
un’organizzazione più efficiente ed efficace, allora si deve comprendere totalmente il ruolo giocato
dalla cultura nella vita organizzativa.
L’evoluzione fin qui delineata e i mutamenti ad essa connessi portano inevitabilmente a una visione
rivisitata del concetto di leadership. Essa è la chiave per utilizzare le nuove tecnologie digitali, per
innovarsi e trasformarsi, gestite in un contesto organizzativo importante e integrate nella strategia
aziendale.
L’analisi emersa dal confronto tra Italia & Germania ha permesso di comprendere quali sono le
competenze di e-Leadership maggiormente richieste a un Manager HR e, al contempo, ha permesso
27
http://www.pionero.it/2013/12/13/edgar-schein-il-primato-della-cultura-organizzativa/

di mettere in risalto le caratteristiche personali necessarie per poter avviare e raggiungere
l’innovazione culturale e digitale:
• Leadership strategica: guidare staff interdisciplinari e influenzare le parti interessate al di là
delle barriere (a livello funzionale, geografico). In tal senso, oltre alle digital basic skills, un’e-
Leader deve possedere le cosiddette digital soft skills, ossia competenze trasversali,
relazionali e comportamentali; queste riguardano la capacità di promuovere e condividere
questo cambiamento, motivando e generando commitment all’interno dell’azienda, in un’ottica
di digital mindset.
• Senso degli affari: innovare modelli di business e operativi, fornendo valore alle
organizzazioni.
• Senso digitale: immaginare e guidare il cambiamento per le performance aziendali,
sfruttando il trend della tecnologia digitale come opportunità d'innovazione. Pertanto, l’e-
Leader deve essere aggiornato dal punto di vista tecnologico. Le barriere spazio-temporali si
abbattono e la realtà diventa tracciabile, quindi assume rilevanza l’avere padronanza del
mondo digital per non perdere competitività.
A tal proposito, risulta interessante la testimonianza – avvenuta nelle aule della Fondazione ISTUD –
di Mario Paterlini, CEO del Gruppo Sapio.
Egli, a partire dalla propria storia professionale e di vita che gli ha permesso di sviluppare una serie di
aspetti cruciali per diventare un manager, ha parlato di: gestione delle persone e dei team,
comunicazione efficace, strategia ed execution e valorizzazione dei punti di forza per il cambiamento.
Al centro il manager come creatore di opportunità continue che cerca sempre di innovare e rilanciare,
producendo valore in ogni momento e attività.
Dietro al manager, la persona: ciò in cui crede, la sua storia, la sua specificità e il senso di
responsabilità nell’esercizio della leadership.
Il Dott. Paterlini, riprendendo le parole di Edgar Shein, ha descritto la leadership ponendo enfasi sulle
soft skills: valori, ascolto attivo, umiltà e resilienza; aggiungendoci, a sua volta: saper fare squadra,
diversità e fiducia.
In conclusione, nel campo dell'e-Leadership, sviluppare cultura digitale ed e-Leadership richiede
un'azione congiunta dalle parti interessate – HR Manager e Top Management - attraverso la
promozione della consapevolezza dell'argomento e della formazione.

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