2019 05 bsc-strategy-chinese version

© Friedag/Schmidt 2019
第一部分
战略开发
1
欢迎来到未来
Translated by Mrs. Zheng Wu, Taicang, Jiangsu, China

2
战略与平衡计分卡相结合
议程
01 引言
02 未来和平衡计分卡
03 制定战略方案
04 启动平衡计分卡
05 方法论介绍
06 制定战略行动（OAR）
07 组织战略实施
08 结论
2

欲常乐，需常变
___________________________
孔子
3

Dr. Herwig R. Friedag & Dr. Walter Schmidt
何伟 • 非达博士 & 瓦尔特 • 施密特博士
4

 企业平衡计分卡的实施
 平衡计分卡实战工作坊
 20年来，领导《国际财务控制协会》的公共关系（ICV）
 ICV在欧洲各国工作小组的创办者
 柏林洪堡大学，罗斯托克大学，奥地利多瑙大学的客座讲师
兴趣爱好：亲近大自然，排球，划船
Dr. Herwig R. Friedag 何伟 • 非达博士
Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult@friedag.com
www.friedag.com
1950年生人，已婚， 2个成年儿子，他们是经济学家。
独立咨询师，专注于：
5

 战略的开发与实施
 平衡计分卡的导入与企业的控制系统
Dr. Walter Schmidt 瓦尔特 • 施密特博士
Dr. Walter Schmidt
c/o Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
walter @ ask-schmidt.de
www.friedag.com
1950年生人，化学师和经济学博士，
已婚， 2个孩子
实用战略和沟通方面的咨询师
《国际财务控制协会》 ICA
 担当董事会监理
兴趣爱好
 写作
 音乐
 哲学
© Friedag/Schmidt 2019 10

著作和发表
Total number of copies > 85.000
in US, CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 2002
2001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005, 2011, 2015 2016
2000, 2002, 2004
12
2014
2001
2009

 会议资料
 会议记录/发给与会者
 每一次小组讨论都会重组小组
 灵活掌握时间
 午餐休息/晚餐休息
 茶歇
会议安排
13© Friedag/Schmidt 2019

 绝对保密
 我们有时间讨论和提问
 沉默就等于认可
 小组工作的规则：
 有关小组成员的规则
 有关小组长的规则
 有关时间的规则
 只有经过大家同意才能将卡片贴上墙
 工作坊期间请不要打手机或离席
 我们是我们制定的目标的负责人
我们的约定

 第二天谁做汇报？
 第一个半天
 第二个半天
每日汇报

18
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
18

世事不可强求，该发生的注定会发生。
即使这样，我们还是可以，而且必须为应对未来做些准备。
所以，我们应该：
 至少做到：迎合未来的需求
 更好做到：设立标准
 甚至做到：尽力影响行业变化
我们应尽力为应对未来做好准备，
即使未来并非100%可控
19

为什么需要平衡计分卡？
 我们实现共同的目标
 我们将战略翻译成行动
 通过沟通，我们在员工和业务伙伴之间，建立思考，
达成相互的责任制，以及目标导向的行为
 我们保证公司的可持续性
20

开启战略管理的前提条件
 改变的意愿
 消除埋怨文化 - 从错误中学习，因为：没有错误是最大的错误
 管理层有明确的决心和意愿，梳理和讨论战略目标
 战略！
21

未来有很多名字：
对弱者：未来是渺茫
对畏者：未来是未知
对勇者：未来是机会
___________________
维克多•雨果
22

23
小组讨论：保持 - 改变
我们公司
什么是应该保持的，什么是未来应该改变的？
20分钟时间

24
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
24

25
战略
什么是一个企业/组织的战略目标？
 战略目标的核心是企业/组织的可持续性
 保证可持续性的前提是企业各相关方的利益得到保障
由此可见：战略的目的是在于产生各相关方利益的动态平衡

战略是全方位管理的一部分
战略潜力是经营结果和财务资源的重要输入；
平衡计分卡是制定公司战略的重要工具
资产 .
战略经营结果财务资源
做决定的逻辑
负债
G
D
P
固定资产
经营资产
潜力规划，例如：
采用平衡计分卡
财务控制部是战略
的引导师和顾问
利润规划，例如：边
际贡献。
财务控制部是内部会计
和外部会计的协调员
自由资本
贷款
财务资源规化，例如：
现金流
财务控制部是利益相关
方的管理者

费用支出
增加现金流
开发资源利用资源
订单/销售
产能利用
质量保障
员工敬业
保障现金流
合作伙伴关系维护
战略运营
潜力
可能性
+
能力
开发潜力
战略与运营的区别?
实事 ?
虚事 ?
长期 ?
短期 ?
27
市场
产能开发
质量挖潜
人力资源能力建立
投资人关系维护
战略合作

目标导向财务资源实施的意愿xx
经济实力
时间资源x
开发潜力的思考纬度
28

卡普兰 / 诺顿
平衡计分卡 → 将战略翻译成行动
只有拥有战略的人，才能实施战略。
所以：真正平衡计分卡应该从战略制定开始着手！
29

1 – 3 年
商业模式
汇报-记分卡
平衡目标
商业
构想
战略
制定
战略
实施
战略
兑现
战略纬度及推进
永恒
商业理念
3 – 10 年
30
项目管理预估与复盘结果管理
当年
价值主张
战略聚焦商业举措战略目标
战略框架
战略项目
平衡记分卡
中期规划

1. 商业理念
2. 价值主张
3. 商业模式
4. 战略目标
5. 战略举措
6. 战略聚焦
 平衡计分卡
战略定义的步骤
31

商业理念(1)
价值观
(价值认同)
Vision
(basic goal)
Mission
(corporate,
social
purpose)
自豪的原因
What is our
goal ?
For whom are
we working ?
 What could for us
be always a challenge ?
 No target, but a motivation for us,
to form always new goals !
 What is our unique
contribution for other
people, for our society ?
 Who is missing what,
if we would not be there ?
 价值观：有关对与错的判
断观点
 常见的商业价值观有：公
平、创新和社会参与
 价值观对行为，意见和看
法起着绝对的影响作用，
是处理一切事务的准绳。
32
 老虎公司的价值观是：
 尊重
 坦诚
 信任
 激情
 勇敢
 感恩
 协助
 好奇（创新）

33
独自思考和小组讨论：价值观
独自思考: 什么是老虎公司最重要的3个价值观?
1.
2.
3.
然后将你的答案在小组里讨论，之后再在大组里讨论……
每一轮15分钟
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3
3 proposed values
3
3 3 3 3
3 3 3 3 3 3
3个被提议的价值观

商业理念(2)
34
价值观
(价值认同)
愿景
(远大目标)
使命
(公司，社
会责任)
我们的追求什么? 我们在为谁工作?
 什么始终是我们的挑战？
 不是目的，而是对我们的
激励，使我们不断设定新
的目标
 什么是我们对他人和对社会
的贡献？
 如果没有我们的存在，哪些
人会失去什么？
自豪的原因

商业理念
35
价值观
(价值认同)
愿景
(远大目标)
使命
(公司，社
会责任)
自豪的原因
我们的追求什么? 我们在为谁工作?
 什么始终是我们的挑战？
 不是目的，而是对我们的
激励，使我们不断设定新
的目标
 什么是我们对他人和对社会
的贡献？
 如果没有我们的存在，哪些
人会失去什么？
 价值观：有关对与错的判
断观点
 常见的商业价值观有：公
平、创新和社会参与
 价值观对行为，意见和看
法起着绝对的影响作用，
是处理一切事务的准绳。

例：价值观和愿景
某汽车后视镜制造企业
 企业的价值观：
 创新
 信任
 尊敬
 企业的经营理念
企业的愿景：是客户首选的汽车配件生产商
企业的使命：提供高科技的安全保障

37
小组讨论：商业理念
什么是老虎中国的商业理念：
1. 我们的愿景
2. 我们的使命
30分钟时间

38
1. 商业理念
2. 价值主张
3. 商业模式
4. 战略目标
5. 战略举措
6. 战略聚焦
 平衡计分卡

市场化能力
39
生产力和流程
市场
销售
需求和渴望
产品商品
价格
允许的
成本
市场化能力

例：市场化能力
 我们的产品：
汽车后视镜
 为什么能市场化：
市场需要得到安全的感觉
 我们的价格导向：
高端产品的价格定位
 允许的成本：
比售价×销售量低 30% （占营业额的70%）

41
小组讨论：价值主张
如何让我们的产品增值？请列出最重要的三点：
1. …
2. …
3. …
30分钟时间

42
1. 商业理念
2. 价值主张
3. 商业模式
4. 战略目标
5. 战略举措
6. 战略聚焦
 平衡计分卡

商业模式
独一无二性
客户需求
客户类型
核心能力
比起竞争对手，哪些需求我们满
足的更好？
我们的产品和服务能满足
客户哪些需求？
从需求的角度看，
这些目标客户适合我们吗？
哪些产品/能力/技术是我们擅长的？
我们有合适的供应商和
业务合作伙伴吗？
我们的客户的特点是什么？
这类客户的愿望是我们想满足
的吗？
这些客户和我们匹配吗？
通过这种商业模式，多少营业额和利润潜能可以被我们猎获？
43

© Friedag / Lewandowska 2008 44
商业模式
 谁是我们的客户？
客户类型
 我们如何能满足客户需求，而且赚钱？
核心能力
 我们满足了客户哪些需求？
客户需求
 我们比竞争对手强吗？
独一无二性
 多少营业额和利润潜能可以被我们猎获？？
市场潜力

例：商业模式
 客户类型：
主流汽车生产商的设计开发者
 价值主张：
我们能开发新技术，同时我们能将这些创新产品高质量地生产出来
 客户需求：
比其他汽车生产商，更加需要创新和安全的后视镜
 独一无二性：
可靠的创新过程和生产过程

46
练习：商业模式
描述老虎中国的商业模式：
1. 客户类型
2. 价值主张
3. 客户需求
4. 独一无二性
30分钟时间

47
1. 商业理念
2. 价值主张
3. 商业模式
4. 战略目标
5. 战略举措
6. 战略聚焦
 平衡计分卡

战略目标
48
战略目标
营业额
生产率质量
利润
专利的数量 ...
未来到 2025….2027 我们想实现什么？
 战略目标定义了业务运营长期要实现的业绩

例：战略目标
 企业所有人及董事会制定的长期规划：
 目标年 2025 实际
 专利申请数量： 10 个/年 3 个/年
 营业额： 2.500 Mio欧元 750 Mio欧元
 率润率： 7% 3.5%

50
练习：战略目标
什么是老虎中国 2025年的目标
a. …
b. …
c. …
30分钟时间

51
1. 商业理念
2. 价值主张
3. 商业模式
4. 战略目标
5. 战略举措
6. 战略聚焦
 平衡计分卡

战略目标 – 具象过程
作为战略制定的第一步，你需要知道未来要发生什么才能实现长期规划，
但不需要知道太细节：
 设想：更远的未来应该实现什么目标？
 方案：为较近的未来要做什么准备？
 计划: 接下来的2年的计划是什么？
52
形成设想
提供方案
将BSC和中短期计
划连接

例：战略模块构建
具象到2027年可能会是：
 设想：5～7年应该实现什
么目标？
 方案： 3～4年要做什么准
备？
 规划: 接下来的2年的计划
是什么？
到2027年的设想：
- 大部分的新车型都装备着我们的后视镜
- 所有创新的企业都和我们合作开发
到2023年的方案：
- 和客户有共同研发的项目
- 建立以6sigma为导向的生产
到2020年的规划：
- 扩大产能
- 企业的国际化
53

54
例：战略模块构建
试着搭建老虎公司的战略模块：
设想 (5-7 年)
a)
b)
c)
方案 (3-4 年)
a)
b)
c)
规划 (1-2 年)
a)
b)
c)
30分钟时间
形成设想
提供方案
将BSC和中短期
计划连接

1. 商业理念
2. 价值主张
3. 商业模式
4. 战略目标
5. 战略举措
6. 战略聚焦
 平衡计分卡
领导力
组织
沟通产品

战略聚焦：一个动态的管理主题商店
1) 做什么事？
2) 什么时候做？（根据重要性来排时间顺序）
产品 / 投资组织沟通领导力
2019 2020 2021
未来
 质量
 服务
 技术
 厂房
 …
 工作流程
 供应链
 行政管理
 会议管理
 …
 工作分类
 对焦连接
 冲突管理
 结果/后果
 …
 行为
 参与
 学习
 认可
 …
平衡计分卡

57
小组讨论：聚焦
30分钟时间
产品领导力沟通组织

 我们共同制定了清晰的运营目标和战略目标
 通过沟通，我们的每一位员工和合作伙伴都做到了思考，职责担当和
目标导向的行动
 信息透明带来了内外部合作伙伴的相互信任
结论
借助平衡计分卡开发和实施的战略成功率会高吗？
战略是领导者的首要职责！
58

第二部分
借助平衡计分卡（BSC）的战略实施
欢迎来到未来

60
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
60

1 – 3 年
商业模式
汇报-记分卡
平衡目标
概念
战略
发展
战略
实施
战略潜
力的使
用
下一步战略步骤
永恒
商业理念
3 – 10 年
61
项目管理预览结果管理
当年
价值主张
战略聚焦商业举措战略目标
战略框架
战略项目
平衡记分卡
中期规划

平衡计分卡是一个广泛的工具，
它可以将一群人的行为向一个共同的目标看齐
主观上：
我们能够做什么且愿
意担当什么责任？
客观上：
我们愿意承诺哪些目
标和任务？
什么是平衡计分卡（BSC）？
62

I. 确立目标（企业形象，
核心目标，关键指标）
II. 搭建战略框架
III. 补充框架中的
关键行动（搜集想法）
IV. 整合各种行动
形成战略项目
V. 制定平衡计分卡数据表
VI. 将BSC变成管理流程
VII. 复盘学习过程
沟通
平衡计分卡的实施步骤
63

 战略应该重点聚焦在哪些方面上？
 什么是我们的战略周期？（1～3年）
 关键目标：
我们想在这个周期实现什么？（通向愿景的里程碑）
 形象传递：
我们想在这个周期之后被看待成什么？（战略预言）
 关键指标：
我们怎么知道我们成功了？
I.在下一个未来我们要实现的目标

我们要实现什么？
我们要成为行业技术领导者
关键目标 (短期愿景)
关键目标锚定在公司的每一位员工的心里，
并与我们的每日践行的价值观相符。
65

有些人为什么成为了我们的客户？
企业形象 (短期使命)
我们是一个全球性的后视镜创新供应商。
企业的关键形象留在我们潜在客户和
合作伙伴的记忆中。
我们要满足企业形象唤起的预期
66

一个公司的关键指标
 什么是战略决定要符合的关键标准？
 我们如何衡量这个标准？
关键指标
关键指标：和客户共同研发的项目个数
关键指标帮助我们具象我们共同的目标
67

世界级的
后视镜
创新供应商
与客户共同研发的项目数量
关键目标
企业形象
关键指标
目标协约
68

69
小组讨论：未来的目标
什么是我们公司的
1. 关键形象
2. 关键目标
3. 关键指标
30分钟时间

70
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
70

71
 为了实现愿景，我们需要完成哪些任务?
 战略主题
 为了实现愿景，我们需要共同开发哪些潜力?
 利益相关方视角
II. 搭建战略大厦
关键形象：
世界级的后视镜创新供应商
关键目标：
关键指标：与客户共同研发的项目数量
为了能够比竞争对手更好的应对未来，我们需要共同开发何种潜力？

战略主题Perspectives
我们需要完成哪些任务
世界级的创新供应商
形象
和客户共同开发
项目的数量
营业额增长
扩大销售部门
潜在营业额
目标
战略主题
衡量指标
Perspectives
customer retention
Customers
new contracts
dedication
employees
CIP-Groups
reliability
processes
error 指标 (ppm)
reliability
partners
audits
cost consciousness
fin. & controlling
Cash Flow
发展
招募有海外背景的
工程师员工数量
72

利益相关方视角Perspectives
和谁做？为谁做？
extension of local
presence
entry into chinese
market
trade volume
image
jointly dev. innov.
# of projects
higher revenue
extension of sales
dept.
sale potential
目标
strategic topic
Indicator
利益相关方视角
成本意识
财务视角
现金流
合作可信度
合作伙伴视角
审核结果
员工贡献度
员工视角
CIP小组数量
客户保留率
客户视角
新合同数量
CIP = 持续改善过程
73

我们的战略构架
74
Perspectives
营业额增长
扩大销售部门
潜在营业额
目标
战略主题
衡量指标
成本意识
财务视角
现金流
合作可信度
合作伙伴视角
审核结果
客户保留率
客户视角
新合同数量
客户保留率
客户视角
新合同数量
形象
项目的数量
发展
最多5个视角和4个主题，
少而美！

75
小组讨论：战略主题
为了实现不远将来的愿景，
什么是需要我们全身心投入的主要任务主题（服务，产品，改变）？
为了能衡量任务的实现，
需要针对每一个任务定义一个目标和衡量指标
少而美！
建议：少于5个，最好2～3个战略主题
30分钟时间

76
小组讨论：根据利益相关方视角定义发展领域
谁是我们的利益相关方？
如何能激发利益相关方对我们战略主题的兴趣？针对每一个相关方
视角，请定义一套目标和衡量目标实现的指标
少而美！
建议：少于5个，最好3～4个相关方视角
30分钟时间

77
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
77

78
卡普兰 / 诺顿
将战略转换成行动！
公司的潜力只有通过每一位员工的具体的日常工作行动才能开发和建立起来。

79
考量每个行动是否都匹配
 战略话题
 视角（发展领域）
Objective目标
Action行动
Ratio指标
战略话题发展领域（相关方视角）
III. 目标导向且可衡量的行动– OAR_原则

80
OAR-原则
Objective
目标
Action
行动
Ratio
指标

目标导向且可衡量的行动（OAR）
目标（O）：创造客户的热情
行动（A）：供货八周会拜访客户，询问是否有问题
指标（R）：客户拜访次数
81
Perspectives
营业额增长
扩大销售部门
潜在营业额
目标
战略主题
衡量指标
成本意识
财务视角
现金流
合作可信度
合作伙伴视角
审核结果
客户保留率
客户视角
新合同数量
客户保留率
客户视角
新合同数量
形象
项目的数量
发展

目标
行动
指标
营业额增长
扩大销售部门
潜在营业额
目标
战略主题
衡量指标
形象
项目的数量
发展
目标导向且可衡量的行动（OAR）Perspectives利益相关方视角
目标
行动
指标
82
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
成本意识
财务视角
现金流
合作可信度
合作伙伴视角
审核结果
客户保留率
客户视角
新合同数量
客户保留率
客户视角
新合同数量

83
如此之多的OAR

84
例如：客户
目标: 创造客户的热情
行动: 供货八周会拜访客户，询问是否有问题
指标: 客户拜访次数
S 1
每个发展领域都需要有行动来支持目标的实现

85
小组讨论：目标导向且可衡量的行动（OAR）
为了实现2019/2020的目标，我们具体要做什么？
1. 目标
2. 行动
3. 指标
30分钟时间

86
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
86

发展
形象
项目的数量
营业额增长
扩大销售部门
潜在营业额
IV.定义战略项目Perspectives利益相关方视角
目标
行动
指标
87
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
行动
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
战略主题
衡量指标
成本意识
财务视角
现金流
合作可信度
合作伙伴视角
审核结果
客户保留率
客户视角
新合同数量
客户保留率
客户视角
新合同数量

战略项目指南
开始时要考虑:
1. 谁是项目经理和项目成员?
2. 描述项目的目标和指标
3. 和受项目结果影响人士交谈
4. 还需要增加哪些步骤?
5. 讨论及制定项目计划
6. 根据里程碑制定项目预算
7. 制定工作包，谁在什么时间完成什么工作?
8. 什么时候是退出点?
9. 为突发事件准备时间
10. 什么时候结束?

战略项目指南
项目进行中
11. 立即开始且保证不拖延
12. 面对面的沟通至关重要
13. 使用统一的演示模版
项目结束后
14. 和其他项目小组成员沟通，保证项目和其他项目的整合性
15. 和项目小组共同汇报项目成功结果

发展
形象
项目的数量
营业额增长
扩大销售部门
潜在营业额
目标
战略主题
衡量指标
Perspectives利益相关方视角
成本意识
财务视角
现金流
合作可信度
合作伙伴视角
审核结果
客户保留率
客户视角
新合同数量
客户保留率
客户视角
新合同数量
目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标
目标
项目
指标
平衡计分卡大房子 – 我们的行动方案
90

91
会议全体：战略项目
我们如何组织我们的战略行动：
1. 将OAR分类组合
2. 项目的衡量是什么？
3. 谁对这个项目负责？
大家一起分类组合，时间是15分钟，
然后讨论衡量指标和负责人

关键点：
 不要先找项目解决方案！
 下达项目责任和权力，提出对结果的要求，并支持结果的实现！
 能立即解决的事，就立即执行。
 成果出现的越早，平衡计分卡的接受度就越高。
基于BSC项目的战略实施
立即行动起来, 我们要做的事还很多！
92

 只有目标是不够的，还需要行动的意愿！
 清晰地分派责任人
 取得尽早的成功
 搭配些仪式感
 领导人行为培训
 注意：时间是最关键的资源
- 时间无法保留
- 每个过程都需要足够的时间
- 时间节点和时间段一样重要
...组织行动
93

V. 平衡计分卡的报表部分
项目指标 BSC-大厦的
指标
针对内部控制
的战略和运营
指标
针对外部汇报
的战略和运营
指标
引导-计分卡汇报-计分卡
94

报告指导 – 记分卡 – 我们该怎么做？

汇报 – 计分卡
1. 可衡量目标月累计年月累计年
战略目标实际计划实际计划运营目标实际计划实际计划
表格部分：
• 项目数量#
• 人员招聘数量#
表格部分：
• 营业额
• 利润率
• 成本
2. 实现目标的关键信息 3. 应对措施负责时间
1）团队目标的实现状况（原因）
2）团队预算的执行状况（原因）
3）根据当前的发展，团队年目标的实现可能
性（原因）
4. 待决定事宜负责时间
战略目标
= 前置衡量指标
运营目标
= 后置衡量指标
差异分析
行动计划
决策需求
公司主要指标 (发展和利用潜力)

平衡计分卡需要：
 全员参与：
- 设定聚焦的工作重点
- 开发和整合一套沟通方案
- 用指标来控制
- 哪些业务领域是战略相关的？
- 需要哪些不同的途径实现愿景目标？
- 建立以平衡计分卡为基础的汇报体系
- 什么可以在汇报中省略？
VI. 将BSC变成主要管理流程
97

平衡计分卡（BSC）在公司的传播
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
战略的运营的
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
战略的运营的
贡献
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
战略的运营的
贡献
98

 分派责任和权限给指标负责人
 从因果关系链中学习
 认可，战略目标是会改变的
 保持对战略目标的讨论
VII.组织学习过程
99

平衡计分卡将战略，
而不是控制，放在管理的中心位置
___________________
卡普兰 / 诺顿 (1992)
100

101
议程
01 引言
05 方法论介绍
08 结论
101

 企业的每一个人都知道他的未来在哪里
 所有利益相关者都朝着一个方向做事
 将精力专注在少许的，对未来根本性重要的事上
 更好的运营利润是可持续发展的基础
 是评价结果的方法
 改善质量管理结果（EFQM模型）
借助平衡计分卡（BSC）为企业保驾护航
102

 我们共同制定了清晰的运营目标和战略目标
 通过沟通，我们的每一位员工和合作伙伴都做到了思考，职责担当和
目标导向的行动
 信息透明带来了内外部合作伙伴的相互信任
结论：
借助平衡计分卡发展和实施的战略成功率会高吗？
战略是领导者的首要职责！
103

 “平衡计分卡不仅仅是绩效评估体系”
Friedag / Schmidt
 “平衡计分卡是管理工具，不是测评工具”
卡普兰 / 诺顿
引言：
平衡计分卡将战略变成行动
104

欢迎来到未来！
以平衡计分卡（BSC）完成战略目标和实施
105

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