Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu

© Friedag / Schmidt 2017
Willkommen
Zukunft ?
1
Ziel des Foliensatzes: den vermittelten Stoff nachzuvollziehen können.

"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
2

 Tagungsunterlagen
 Mitschrift / Versand per e-Mail
 Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
 Flexibles Zeitmanagement
 Essenszeiten
 Kaffeepausen / Rauchen
Organisation
01 Einführung / Vorstellung
3

 Absolute Vertraulichkeit
 Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
 Schweigen bedeutet Zustimmung
 Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
 Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer
 Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
 Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
4

„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst
einmal großartige Produkte und Visionen"
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst
einmal großartige Produkte und Visionen.
Und im zweiten Schritt Menschen,
die Mut beweisen,
zu ihren Ideen und Visionen zu stehen."
___________________
K.-J. Deuser
6

Strategieentwicklung und -umsetzung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
7

Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
 Wir erhalten gemeinsame Ziele
 Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
 Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
 Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
8

Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit
 Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
 Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
 Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
 Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
 Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
 Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
 Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
9

52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
10

Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland
nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits
gekündigt.
68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach
Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe
emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind
bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung 11

Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg
Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor;
Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1
:
Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)
Fehlende Ressourcen (69%)
Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)
Unklare Unternehmensstrategie (62%)
1
aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München
12

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
13

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
14

Bitte beschreiben Sie die Erwartung Ihres Kollegen an den Strategie-
Entwicklungs-Workshop:
Was wäre notwendig ?
Was wäre wünschenswert ?
Bitte berichten Sie etwas über Ihren Kollegen, das bislang (fast)
keiner in dieser Runde weiss…
Vorstellung
17

 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 bis 2016: Vorstand des Internationalen Controller Verein
eV
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
verheiratet, 2 Kinder
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
18

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
 Leiter des internationalen Arbeitskreises
Hobbies: Neues entdecken bei Reisen,
Fahrradtouren, Wandern
Sport: Volleyball, Rudern
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
verheiratet, 2 erwachsene Kinder
19

2001
© Friedag / Schmidt 2017 20
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 80.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2002, 2003, 2005, 2011, 2015
2009
2000, 2002, 2004
2014
Internet:
www.scorecard.de
2016

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
21

Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Grundlagen
22
Friedag/Schmidt
einfach konsequent!

bewahren
& verändern
Bilder
(Vision)
Ziele
Sinn für
Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige
Kennzahlen
Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
23
02 Grundlagen

 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
 Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
− Verständlichkeit
− Handhabbarkeit
− Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
24
02 Grundlagen

Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
Potenziale
Möglichkeiten
+
Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
25
02 Grundlagen

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
___________________
Mark Twain
26

Strategische Fragen der Unternehmensführung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische-
Orientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-
Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?
27
02 Grundlagen

Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
28
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine

"Alle Veränderungen,
sogar die meistersehnten,
haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns lassen,
ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,
bevor wir in ein anderes eintreten können.."
___________________
Anatole France
29

30
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
31
Der rote Faden
Fokussierung
Strategische
Bausteine

Geschäfts-Idee: Sinngebung
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission
(gesellschaft-
liche Bestim-
mung)
Worauf sind
wir stolz?
Was streben
wir an?
Für wen sind
wir da?
 Was würde uns immer
wieder neu herausfordern ?
 Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können
Was ist unser Auftrag,
unser einzigartiger Beitrag für
andere?
Wem würde was fehlen, wenn
es uns nicht gäbe ?
 Werte: was ist im Unter-
nehmen erwünscht ?
 Klassische Unternehmens-
werte sind z.B. Fairness,
Innovationsfähigkeit oder
gesellschaftliches
Engagement
 Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für und
erleichtern damit das
Miteinander im Unternehmen
32
03 Konzept

Werte-Gemeinschaften entwickeln
Beziehungsfelder
W RI
C
H
Wir sein wollen
Gemeinsame Identität
ICH sein dürfen
 Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften.
 Dazu bedarf es drei Bedingungen:
03 Konzept

Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
 Fairness miteinander
 Integration aller
 regionales Engagement
34
Beispiel

Unsere Vision für unser Unternehmen
Drei Beispiele:
 Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
 Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
 Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
35
Beispiel

Die Mission unseres Unternehmens
Zwei Beispiele:
 Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres
Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben
 Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,
Sponsoren, Medien …
36
Beispiel

Beispiel Geschäfts-Idee
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission
(gesellschaft-
liche Bestim-
mung)
Worauf sind
wir stolz?
Was streben
wir an?
Für wen sind
wir da?
Unsere Vision:
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen
unserer Fans
Unsere Mission
Wir geben den Menschen der
Region Heimat
Unsere Werte:
 Fairness miteinander
 Integration aller
 regionales Engagement
37
Beispiel

Leistungskern:
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
38
Leistungskern

Beispiel Leistungskern:
39
Beispiel
Ein Beispiel:
 Unser Produkt:
attraktiver Fußball
 Das Gut für unsere Kunden:
Emotionen
 Unsere Kosten:
reichen auch für regionales Engagement
 Unser Preis:
berücksichtigt die Tabellensituation
Unser Leistungskern:
berauschende Fußballfeste

„Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie
allein reichen wirklich nicht.
Sie sind lediglich das Holz.
Erst die Begeisterung erweckt das Feuer
zum Leben !"
___________________
unbekannt
40

Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?
Sinn
Leistungskern
Geschäftsidee
Geschäftsmodell:
Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend
Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,
um die Geschäftsidee zu finanzieren?
03 Konzept

Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern
 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
 Zielpersonen
Menschen der Region
42
Beispiel

"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
44
03 Konzept

45
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
46
Der rote Faden
Fokussierung
Strategische
Bausteine

Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO)
UPO
(Unternehmens-
Politische
Orientierung)
47
04 Entwicklung
Agenda
(UPO)
Umsatz
Produk-
tivität
Qualität
Gewinn
Mitarbeiter-
bindung
...
Verbinden der Vision mit konkreten Zielen

Beispiel UPO (Agenda 2025)
48
Beispiel
Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen?
Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6
Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000
Umsatz: 250 Mio. €
Regionaler Anzeigenanteil: 50%
Anteil Spieler aus der Region: 25%

Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
Konkretisierung der UPO
49
04 Entwicklung

Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
Konkretisierung der UPO
50
04 Entwicklung
 Geschäftsidee strukturieren:
Entwicklungs-Roadmap,
Märkte, Kunden,
Preis-Niveau(s),
Wertschöpfungstiefe,
Mitarbeiter & Qualifikationen,
...
 Vorstellungen konkretisieren:
zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine
 Aktivitäten fokussieren:
Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten
1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird

Beispiel für eine Konkretisierung der UPO
51
 Geschäftsidee strukturieren für 2025:
Märkte: Deutschland und Asien,
Kunden: Menschen der Region,
Spieler: mit Charakter,
neues Stadion, ...
 Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020:
Aufstieg,
U18-Meisterschaft,
regionale Wirtschaft integrieren
 Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018:
Mitgliederwachstum,
Ausbau Ausbildungsstätte,
Merchandising
Beispiel

Fokussieren der Strategie-Umsetzung
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda
52
04 Entwicklung
Fokussieren auf
einen Baustein: BSC
1
Strategische
Bausteine
ProdukteProdukte
FührungFührung
Kommuni-
kation
Kommuni-
kation
Organi-
sation
Organi-
sation

Einen dynamischen Themenspeicher führen
1) Was ist zu tun ?
2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?
Produkt /
Investition
Organisation
Kommuni-
kation
Führung
2017 2018 ab 2019
und später
 Qualität
 Service
 Technologie
 Gebäude
 …
 Arbeitsablauf
 Logistik
 Verwaltung
 Events
 …
 Disposition
 Orientierung
 Konflikte
 Konsequenz
 …
 Verhalten
 Teilhabe
 Lernen
 Verständlich
 …
Balanced Scorecard
04 Entwicklung

Fokussieren der Strategie-Umsetzung
54
04 Entwicklung
Produkt /
Investition
Organisation
Kommuni-
kationFührung
Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?

"Es ist nicht die stärkste Spezies,
die überlebt –
auch nicht die intelligenteste;
Es ist diejenige, die sich am ehesten dem
Wandel anpassen kann!"
___________________
Charles Darwin
55

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
56

„Für das Können gibt es nur einen Beweis:
das TUN."
___________________
Marie von Ebner-Eschenbach
57

Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
58
Der rote Faden
Fokussierung
Strategische
Bausteine

Orientierung
durch Ziele
Orientierung
durch Ziele
finanzielle
Ressourcen
finanzielle
Ressourcen
Motivation zur
Umsetzung
Motivation zur
Umsetzung
xx zeitliche
Ressourcen
zeitliche
Ressourcen
x
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung
(Balanced Scorecard)
05 Zielsystem

subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
60
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen
05 Zielsystem

II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
61
05 Zielsystem

 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
 Was wollen wir jetzt tun?
− Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate)
− Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
− Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
− Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
62
05 Zielsystem

 Was wollen wir erreichen ?
 Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
Beispiel 63

 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
 Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
 Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden / Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden / Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
64
Beispiel

Eine Kennzahl für das Unternehmen
 Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
 Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: % regionale Stammspieler
(mit mindestens x Einsätzen)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
65
Beispiel

Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Mit wem /
für wen
wollen wir
es tun?
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Das Strategische Haus
66
Ziel
Entwicklungsgebiet
Kennzahl
05 Zielsystem

 Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-
schaubaren Zeit widmen müssen ?
 Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
 Weniger ist mehr !
Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen
Strategische Themen
Was
ist zu
tun?
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
67
Beispiel

 Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
 Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?
 Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?
 Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
 Weniger ist mehr !
Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen)
68
05 Zielsystem

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Mit wem / für wen
wollen wir es tun?
Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?
69
Beispiel

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
70
05 Zielsystem

III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?
71
Beispiel

Jede Aktion prüfen, ob sie
 konkret ist
 zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
 der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
72
05 Zielsystem

So viele ZAK´s
73
05 Zielsystem

Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
74
Beispiel

75
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Ziel
Projekt G
Kennzahl
Ziel
Projekt B
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Kennzahl
Ziel
Projekt D
Kennzahl
Ziel
Projekt E
Kennzahl
Ziel
Projekt F
Kennzahl
IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
76
06 Umsetzung

Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
 Eindeutiger Verantwortlichkeit
 Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
 Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
 Besserer Organisation der Arbeit
Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
77
06 Umsetzung

 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und
Entwicklungsgebiete) vorschlagen
 Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
 Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
 Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
 Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
78
06 Umsetzung

 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen
 Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
 Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
79
06 Umsetzung

 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?
 Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung
 Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
80
06 Umsetzung

 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)
 Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können
 Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
 Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
81
06 Umsetzung

 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
 Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
 Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
 Budget für Projekt-Abschlussfeier
 Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
82
06 Umsetzung
Nur Grobplanung –
eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine

 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren
 Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
 Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
 Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
83
06 Umsetzung

Kein Projekt ohne
Projektziel
Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)
Erwartete Projektkosten
Zeitlicher Aufwand
Erwartete Fertigstellung bis …
Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität
Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario
Wenn möglich nicht länger als 12 Monate
Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine;
den Rest nur grob planen!
Strategische Projekte - Zusammenfassung
84
06 Umsetzung

 Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
85
06 Umsetzung

Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?
Dringlichkeit
Welches Projekt muss
warum zuerst starten ?
Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?
BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
86
06 Umsetzung

 Umsetzungszeitplan skizzieren
 Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
 BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
 Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
 Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen
 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur
strategischen Ausrichtung
 Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte
87
06 Umsetzung

 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher
 Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
 Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
 unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
88
06 Umsetzung

Für Akzeptanz sorgen
89
06 Umsetzung
E = Q * A
… = 1 * 0
… = 0 * 1
0
0

Das Wichtigste:
 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz
 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für
Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
90
06 Umsetzung

„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
91
06 Umsetzung

92
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge

Strategisches
Haus
Strategische
Projekte
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)
Veränderunge
n umsetzen
Geld für Veränderungen
erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten
 Strategische und operative Ziele verknüpfen
 Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
 Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
93
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
07 Führen

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Strategisches Haus
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?
94
07 Führen

Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix
Probleme
Maßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Ziele
strategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
95
07 Führen

Berichten mit der Scorecard
 Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender
Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard
96
Beispiel

Berichten mit der Scorecard
 „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:
− Aufsichtsrat / Beirat
− Konzern- / Unternehmensleitung
− Banken
− Behörden
− …
 Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele
und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden
strategischen Zielen und Kennzahlen
 Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-
stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche
Entscheidungen
97
07 Führen

Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
98
07 Führen

"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
___________________
Friedrich Nietzsche
99
07 Führen

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
100

Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
101
Der rote Faden
Fokussierung
Strategische
Bausteine

Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
24.07.
30.09.
den unteren Ligen
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
24.07.
30.09.
den unteren Ligen
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
 1. Ebene
 2. Ebene
 3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch
früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch
früh
spät
operativ
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch
früh
spät operativ
Beitrag
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
102
08 Konsequenz

 Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten
− Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?
 Überprüfung der Maßnahmen
 Wirksamkeitsprüfung
- Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?
 Überprüfung der Strategie
 Prämissenbetrachtung
- Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?
 Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten
Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen
103
08 Konsequenz

 Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
− über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
− Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
− erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
 Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
- Schwerpunkte setzen
 Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren
Verbreitung der BSC im Unternehmen
104
08 Konsequenz

 Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
 Entwicklungsfelder als
Schwerpunkte für
Führungs-Scorecard
in den Bereichen
 Ablaufschema für die
Einführung im gesamten
Unternehmen
(Schulung von Moderatoren)
 Aufwand beachten für
Strategieerarbeitung und
-umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
Jeder Bereich definiert selbst,
wie er das Leitziel unterstützen kann
TIP
Team
Implementierungs Plan
105
08 Konsequenz

 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
 Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
 jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
 Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
 Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
 Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-
empfänger beobachten
VII. Lernprozess organisieren
106
08 Konsequenz

 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
 Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
 Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun
Strategischen Dialog pflegen
107
08 Konsequenz

Sie sollten sich fragen,
 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt
 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
108
08 Konsequenz

Zukunftsorientierung mit UPO und BSC
109
UPO = im Zieljahr:
- Umsatz
- Mitarbeiter
- Gewinn
- Kunden (gruppen)
- Produkt (gruppen)
Orientierung
Strategische
Bausteine
 Projektion der möglichen Entwicklung
(auch in Szenarien)
 Plausibilitätsprüfung der Strategie
 Ableitung der jetzt zu treffenden
Entscheidungen
 Umsetzung mit der BSC
08 Konsequenz

Präzisie-
rung BSC
Koordination von Previews & Projekt-Management
Strategie-Kreis
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung
Preview 1 Preview 2
(Beispiel)
Preview 3
Agenda
Strategisches
Haus
08 Konsequenz

Konsequenz-Management
111
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2020 Strategisches
Haus
Mut zur
Führung
Mut zur
Führung
RegelnRegeln
Aufmerk-
samkeit
Aufmerk-
samkeit
SteuerungSteuerung
Klare ZieleKlare Ziele
08 Konsequenz

Persönliche Maxime finden
Meine individuelle Umsetzung:
 Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.
(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)
 Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.
 Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.
 Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.
 Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.
 Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,
mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.
 Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.
 Das Zusammenspiel trainieren!

„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
113
08 Konsequenz

Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projekte
die Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
114
08 Konsequenz

 1 Tag
Lust-mach-
Workshop
Workshop 1:
Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2:
Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
 1 Tag
 1 Tag
 3 Tage
 1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
 3 Tage
Strategische
Analyse
Strukturierung
strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
115
08 Konsequenz

Zeit für die Strategie
Empfehlung:
sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
116
08 Konsequenz

Management-Kalender
117
08 Konsequenz

 Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
 Anfangs reicht MS-EXCEL
 Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
 Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
 Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?
118
08 Konsequenz

„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
119
08 Konsequenz

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
120

Fokussierung
Balanced Scorecard
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit 121
Zahlungsströme

 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
 Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
 Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
 Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
 Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
 Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
 Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
 Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
 Organisieren Sie schnelle Erfolge
 Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
122
Fazit

 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
 Meiden Sie unscharfe Begriffe
 Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
 „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
 Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
 Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
 Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
 Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
 Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
 Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
 Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
Fazit 123

„Das Einfache ist nicht immer das Beste.
Aber das Beste ist immer einfach"
___________________
Mies van der Rohe
124

 Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen
 Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
 Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit 125

 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen
 Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien
 Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen
 Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen
Balanced Scorecard
Fazit 126

 "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
 "Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard
transforms strategy into action
balanced scorecard
transforms strategy into action
Fazit 127

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit 128

Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Mut steht am Anfang des Handelns,
Glück am Ende"
___________________
Demokrit (470-380)
129
08 Fazit

Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
130

Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
06 Umsetzung
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
131

Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
132

Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1
Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life 133

Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5
Ausschlafen 2 1

Persönliche Balanced Scorecard

"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
136

Anhänge
A1 Balanced Life
137

Anhang 2: 25 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 138

Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen

Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
 Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System

Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
 Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses

Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
 Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1:Produktions-und
Logistik-Prozesse
S3:Innovations-Prozesse
S2:Kunden-Management-
Prozesse
S4:gesetzl.vorgeschriebene
/sozialeProzesse

Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1:Produktions-und
Logistik-Prozesse
S3:Innovations-
Prozesse
S2:Kunden-
Management-
Prozesse
S4:gesetzl.
vorgeschriebene/soziale
Prozesse
durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen
- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital

Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens

Anhänge
A1 Balanced Life
145

Kennzahlen sind Vereinbarungen
 zur Verdeutlichung unserer Ziele
 als Basis für die Kommunikation
 zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen 146

 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
 Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
 Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
 In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
 Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren

Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
Infor-
mation
Filter
Verständnis
Auswahl
Verarbeitungsfähigkeit
Wahrnehmungsfähigkeit
Handeln
reale
Welt
Entscheidung
Emotion und
Motivation
Gedächtnis-
muster
reale
Welt

 in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
 in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
 in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.

eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation

 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
 Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
 intuitiv
 zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen

Anhänge
A1 Balanced Life
Was wir gern immer bereit haben wollen
152

Motivationsfaktoren1
:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1
Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f

EFQM-Modell & Controlling
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Prozess-
Controlling
Qualität
entwickeln
Qualität
nutzen
Qualität
umsetzen
Eine gemeinsame Plattform

RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten und
überprüfen
Lernen und neue
Ziele festlegen
E
GW

Anerkennen:
Baum der Anerkennung
Bestleistungs-Team-
Wettbewerb
Fürsorgen:
Outdoor-Meetings
Schuldnerberatung für
Mitarbeiter
Informieren:
„Lunch & Learn“
Tandemmodelle
Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz
Integrieren:
Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
Haus-Rallye von /für Azubis
Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung
Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
Zuhören:
A…
B
Feiern:
A…
B
Entwickeln:
A…
B
Beteiligen:
A…
B
Inspirieren:
A…
B
157

Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.
Controller als Strategie-
Moderator / -Berater
Ergebnisplanung
mit z.B.
Deckungsbeitrags-
Rechnung etc.
Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash Flow-
Rechnung etc.
Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie
03 Strategische Grundlagen 158

Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M
O
V
E
M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen 159

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Notes de l'éditeur