Varfor lyckas vi inte genomfora strategin - Orebro
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
0 j'aime•286 vues
Seminarium i Örebro dedn 18 september 2019 med Peter Bäversten och Maria Kleringer "Varför lyckas vi inte genomföra strategin?"
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Varfor lyckas vi inte genomfora strategin - Orebro
Similaire à Varfor lyckas vi inte genomfora strategin - Orebro (20)
Plus de Frontit
Plus de Frontit (20)
Varfor lyckas vi inte genomfora strategin - Orebro
- 5. VARFÖR LYCKAS VI INTE GENOMFÖRA STRATEGIN?
- 6. PRIORITERINGAR 2 KOMMUNIKATION 3 VAD SKA VI PRATA OM? 4 UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE 1 STRATEGI
- 8. ” 8 av 10 strategier misslyckas” “Vi länkar inte strategi och budget tillräckligt bra” “Vi har för sällan strategifrågor på agendan i våra ledningsmöten” “En stor del av medarbetarna förstår inte hur de kan leverera mot strategin i vardagen” ”Ledningen är ofta nöjd med strategin men missnöjd med genomförandet” ” 8 av 10 strategier misslyckas” “Vi länkar inte strategi och budget tillräckligt bra” “Vi har för sällan strategifrågor på agendan i våra ledningsmöten” “En stor del av medarbetarna förstår inte hur de kan leverera mot strategin i vardagen” ”Ledningen är ofta nöjd med strategin men missnöjd med genomförandet”
- 9. GENOMFÖRANDEGRAD LEDNINGEN MEDARBETARNA UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE TÄNKT BESLUTAT DOKUMENTERAT KOMMUNICERAT MOTTAGET & FÖRSTÅTT MÖJLIGT PRIORITERADE INITIATIV
- 10. GENOMFÖRANDEGRAD LEDNINGEN MEDARBETARNA UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE TÄNKT BESLUTAT DOKUMENTERAT KOMMUNICERAT MOTTAGET & FÖRSTÅTT MÖJLIGT PRIORITERADE INITIATIV
- 11. STARTPUNKT VISUALISERA BEFINTLIG STRATEGITA FRAM ELLER REVIDERA STRATEGI STRATEGI 1
- 12. MÅL STRATEGISKA MÅL EXTERNANALYS STRATEGI- FORMULERINGINTERNANALYS SKAPA EN STRATEGI STRATEGI 1
- 13. SKAPA EN STRATEGI - CASE STRATEGI 1 MÅL STRATEGISKA MÅL EXTERNANALYS STRATEGI- FORMULERINGINTERNANALYS
- 14. VISUALISERA STRATEGIN OCH DESS NEDBRYTNING VISION STRATEGISKA OMRÅDEN & MÅL MÅL PER NIVÅ STRATEGI 1
- 15. VISUALISERA STRATEGIN OCH DESS NEDBRYTNING KRITISK FRAMGÅNGSFAKTOR STRATEGI 1
- 16. VISUALISERA STRATEGIN OCH DESS NEDBRYTNING DUBBEL OMSÄTTNING STRATEGI 1
- 17. VISUALISERA EN BEFINTLIG STRATEGI • IDENTIFIERA • DOKUMENTERA • GRUPPERA • PRIORITERA STRATEGI 1 VISION 2030: DUBBEL OMSÄTTNING DUBBEL OMSÄTTNING
- 18. BIKUPA • Hur visualiserar ni er strategi idag? 3 min diskussion med grannen STRATEGI 1
- 20. STRATEGIN KAN REALISERAS PÅ OLIKA SÄTT 2 PRIORITERINGAR AGIL STYRNING FÖRVALTNINGSPORTFÖLJ LINJEARBETEPROJEKTPORTFÖLJ
- 21. 2 PRIORITERINGAR …MEN VI MÅSTE BESLUTA VAD VI INTE SKA GÖRA 1. Projekt A 2. Projekt Y 3. Projekt N 4. Projekt B 5. Projekt X Ranking Prioritering Välja bort
- 22. LUFTBALLONGEN CHEFEN SORTERAR EFTER EGET HUVUD PROGRAMPLANEN STYR ORDNINGEN EKONOMISK KALKYL NPVAKUSTISK PRIORITERING EFFEKTKARTA PARVISA JÄMFÖRELSER AHP (ANALYTISK HIERARKISK PROCESS) PÄRLOR, OSTRON, VITA ELEFANTER, BRÖD OCH SMÖR NATIONELL METOD FÖR ÖPPNA PRIORITERINGAR SCORING 1-10 UTIFRÅN 3-6 PERSPEKTIV PRIORITERING DOT DEMORACY. RÖSTA PÅ DINA TOPP 3 OCH BOTTOM 3 Q SORT LÅG HÖGGRAD AV STRUKTUR 2 PRIORITERINGAR
- 23. 2 PRIORITERINGAR PRIORITERINGSMODELLER O’Sullivan and Dooley´s modell NYTTA 20 15 10 5 10 20 Sannolikhet att lyckas vs nytta SANNOLIKHETATTLYCKAS Projektnamn Strategiskt koppling Genomförbarhet Belastning på nyckel- kompetenser Inventerings- kostnad Nytta Initiativ A H H H L M Initiativ B H L L L H Initiativ C M L L M H Initiativ D L L L L L Initiativ E H M L H M Initiativ F L H M H M Scoring modell
- 25. BIKUPA • Hur prioriterar ni idag? • Hur ser kopplingen mot strategin ut? 3 min diskussion med grannen 2 PRIORITERINGAR
- 27. KOMMUNIKATION KOMMUNIKATION 3 INGEN KOMMUNIKATION TRYCKSAKER, INTRANÄT, HEMSIDA, E-POST MUNTLIG INFO VIA MÖTEN & TELEFON MUNTLIG INFO & SVAR PÅ FRÅGOR DIALOG OM VAD OCH VARFÖR DIALOG OM VAD, VARFÖR & HUR OMEDVETEN FÖRSTÅ ACCEPTERA ENGAGERA TA ANSVAR KÄNNA TILL -5 +5 EFFEKT AV KOMMUNIKATION
- 28. KOMMUNIKATION- OCH INTRESSENT ANALYS KOMMUNIKATION 3 VEM PÅVERKAS? VAD FÖRÄNDRAS? HUR MYCKET? Målgrupp Kommunikations -mål Budskap Avsändare Kanal Aktivitet Tidpunkt Ansvarig Status
- 30. Handlingsplan Strategisk berättelse Strategi Vision Operativ vision Strategisk fokusering Mål & Mätetal STRATEGISK BERÄTTELSE Idag 6-18 månader 3-5 år UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE 4
- 31. VU-MODELLEN Hållbart Resultatorienterat Förändringsarbete Sources: (Lasse Ramqvist, Mats Eriksson) DIALOG DRIVNING STRUKTURKULTUR FOKUS UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE 4
- 32. VU-MODELLEN UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE 4 Ledningens strategiarbete April Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mars April Coach deltar en gång per månad Stödgruppen träffas en gång per månad Drivningsmöten Ledarseminarium Medarbetarseminarium (alla medarbetare) Informationsmöte (alla medarbetare) Ledarseminarium Medarbetarseminarium (alla medarbetare) Ledningen reviderar målbild
- 33. UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE TÄNKT BESLUTAT DOKUMENTERAT KOMMUNICERAT MOTTAGET & FÖRSTÅTT MÖJLIGT PRIORITERADE INITIATIV GENOMFÖRANDEGRAD LEDNINGEN MEDARBETARNA STRATEGIN GENOMFÖRANDEGRAD
- 34. UTHÅLLIGT GENOMFÖRANDE 4 Strategisk berättelse Operativ vision Strategisk fokusering KOMMUNIKATION 3 2 PRIORITERINGARSTRATEGI 1
- 35. HUR KOMMER JAG IGÅNG? 1. KARTLÄGG STRATEGISKA FÖRÄNDRINGSINITIATIV SOM PÅGÅR 2. GRUPPERA DEM I KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER ELLER LIKNANDE 3. VISUALISERA FÖR GRUPPEN OCH FÖR LEDNINGEN VISION 2030: DUBBEL OMSÄTTNING DUBBEL OMSÄTTNING
- 36. HUR KAN FRONTIT HJÄLPA DIG? INSPIRATIONSSEMINARIUM FÖR LEDNINGSGRUPP VAD? Dagens seminarium, kompletterat med ett antal workshops-moment. NI FÅR: Samsyn, kunskap och verktyg som hjälp för ert strategigenomförande. LÄNGD: 1,5 – 2 timmar VALIDERING AV STRATEGISKA FÖRÄNDRINGSINITIATIV VAD? Vi skräddarsyr en workshop kring era pågående förändrings- initiativ och värderar och validerar hur väl de bidrar till att realisera strategin. NI FÅR: Samsyn kring hur de pågående initiativen bidrar till förverkligandet av er strategin. LÄNGD: Halvdagsworkshop
- 38. TACK! in peter.baversten@frontit.se 070-532 85 58 www.linkedin.com/in/peter-baverstenin maria.kleringer@frontit.se 070-608 75 79 www.linkedin.com/in/maria-kleringer
Notes de l'éditeur
- Varmt välkomna till vårt seminarium. Så roligt att se så många här och det måste ju betyda att det här med strategiförverkligande är ett ämne som engagerar många.
- Vi kommer att fokusera på fyra kritiska områden där vi av erfarenhet vet att det brukar vara stora svårigheter att lyckas. Vi kommer att visa er hur ni tar fram en bra strategi och visualiserar den, Vi kommer att prata om de vanligaste fallgroparna i genomförande och hur man undviker dom nämligen prioritering, kommunikation och uthålligt genomförande. Hur du sätter en struktur för ditt strategiarbete. När ni går härifrån så kommer ni ha en karta som hjälp för er navigering i strategiska arbete och ni kommer dessutom att tillhöra den exklusiva skara som lyckas med strategiarbetet. Känns det spännande? Bra! Då ska vi bara kort oss som står här fram för er.
- Maria: 15 års erfarenhet av portföljstyrning och verksamhetsutveckling. Främst inom Energibranschen och offentlig verksamhet. Brinner för att skapa röd tråd från strategi till genomförande så att vi verkligen gör rätt saker. Värderingar: Skratt och Prestigelöshet. Peter: 20-30 års erfarenhet av strategi- och verksamhetsutveckling. Mycket inom industri men även inom telekom och offentligverksamhet. Lång tid inom ABB MAC men även i externt konsultbolag. Olika befattningar men alltid förändring och förbättring. Brinner för att få med människor på en förändringsresa och bidra till att de växer. Få människor att nå längre genom att dra nytta av varandras olikheter. Värderingar: Respekt för andra och ärlighet.
- Denna bild visar var genomförandeförmågan riskerar att reduceras i de olika stegen i en strategiprocess. Grått visar vad som gått förlorat och därför inte genomförs. Grönt visar andel genomförbart i förhållande till möjligt. Gå igenom stapel för stapel. Animering: Till vänster är det huvudsakligen ledningen som är involverad. Ju längre till höger desto fler medarbetare är involverade.
- Första området är själva strategin. I detta arbete är det huvudsakligen ledningsgruppen som är involverad. Det handlar om den vänstra halvan i bilden. Börjar i mölljigt och man kommer in på prioriteringsarbetet på en hög nivå rörande de mest kritiska prioriteringarna för strategins framgång, de kritiska framgångsfaktorerna. Här gäller det inte att ta fram den teoretiskt bästa strategin utan skapa samsyn och engagemang kring en genomförbar strategi. Den bästa strategin är den som blir genomförd och inte nödvändigtvis den teoretiskt bästa. För detta krävs SAMSYN i ledningsgruppen. Det räcker inte med att en eller två personer slänger ihop några powerpoints på en kvart. Hela gruppen måste jobba igenom strategin och stå bakom den som en person.
- Denna modell är allmängiltig och det finns mycket skrivet om stegen i strategiframtagning och det är inte där svårigheten egentligen ligger. Så därför kommer jag endast kortfattat att gå igenom själva framtagningsprocessen. Vilken är då svårigheten? SAMSYN i ledningsgruppen. För utan den blir det inget uthålligt genomförande. För det krävs att man jobbar tillsammans och lägger tid på det. Det är ofta inte fallet och därför finns behov att göra ett strategiarbete för att ny samsyn. Det kräver en insats för ledningsgruppsmedlemmarna måste hålla på tills de når samsyn. Då är det lämpligt att följa denna modell. Man anser ofta att man inte har tid till detta. Eller så är man rädd för vad som ska hända om man lämnar sin silo. Silomentalitet: bevaka sin egen funktion och bry sig mindre om helheten.
- Större industriföretag. Ökande konkurrens på marknaden. Sjunkande priser. Minskande lönsamhet. Behov av att se över strategin. Stark silomentalitet. Bevaka sin egen funktion. Mindre intresse för att bidra till ledningen av hela verksamheten. Extremt kompetenta personer. Avsaknad av samarbete. Chefen drog igång arbetet. .1.Första steget var att få till ”sense of urgency”. 2. Marknadsanalys gjordes först för att förklara allvaret och de grundläggande orsakerna. 3.Gemensamt arbete med detta som utgångspunkt. 4. Samtidigt ledningsgruppsutveckling parallellt. 5. Förankring uppåt och nedåt. 6.Prioritering: Kritiska framgångsfaktorer. 7. Kommunikation. 8. Hållbart genomförande med allas hjälp. Resultat: En strategi med mycket högre (men realistisk) ambition i målen än de först trodde möjligt. Halvvägs in i strategiperioden har de så långt nått sina mål. Därtill blev de en mycket bättre fungerande ledningsgrupp.
- Nästa fall är det vanligaste dvs, man har en befintlig strategi men den blir inte implementerad såsom ledningen vill. Den uppfattas som otillgänglig eller svårgreppbar. Det behövs en tydlig nedbrytning till de olika organisatoriska nivåerna i verksamhetem. Se högra bilden. De strategiskt viktigaste områdena och målen bryts ned.
- När man gör en sådan nedbrytning är det viktigt att hålla ihop de mest kritiska områdena KFF:erna likt tårtbitar. 1-3 KFF:er som bara måste lyckas för att startegin ska bli framgångsrik. Fallerar en avdem så misslyckas strategin. Varje nivå ger sitt bidra till KFF:en.
- Sett uppifrån, till höger. Varje ring motsvarar en nivå i tårtan sedd från sidan. Alla nivåer bidrar till KFF:en men med olika initiativ och aktiviteter. Man kan jobba med strategi på olika sätt och detta är ett exempel hur vi jobbar med strategi.
- Intro till filmen in Strategiska Ögat Svårgreppbart strategidokument Noterade ned de strategiska initiativen en överblick och prioritering bland dem Mycket detaljrikt. Flera meter i omfång Grupperade i områden Prioriterade fram Kritiska Framgångsfaktorer Kärnan i strategin på ett papper Kommunikations- och dialoginstrument Grund för nedbrytning och ytterligare prioritering Nu ska vi få se ett inslag där Boliden berättar hur de gjorde.
- Då har vi pratat om hur man tar fram en strategi med fokus på Samsyn och vi har även kikat på olika sätt att visualisera strategin. Tårta eller strategiskt öga. Då är det dags att börja prata prioriteringar…
- Strategin kan realisera på många olika sätt. Via program eller projekt. Via agila metoder Vid förvaltninsstyrning Eller i linjen som linjearbete Och det finns fler sätt. Här är man oftast väldigt sugen på att direkt börja jobba med hur:et men…
- Vi måste prioritera vilka initiativ som är viktigast. Vad ska göra och när. Innan vi kastar oss in i hur… Viktigt också att komma ihåg att prioritering av strategiska insatser inte bara görs en gång år….utan sker regelbundet under året. Det kommer alltid att dyka upp oväntade initiativ under året och då är det viktigt att prioritera om.. Och om …och om. Eftersom det är en ganska omfattande och känslomässig process så gäller det att ha en struktur för prioriteringarna.
- Det finns en uppsjö av olika typer av prioriteringsmodeller. Man kan klassa in dom på en skala låg till hög gällande grad av struktur. Tittar vi längt ner på skala, dvs låg struktur så hittar vi godingen ”akustisk prioritering”, den som skriker högst vinner. Känner ni igen den? Den är ganska välkänd. Tar vi oss uppåt skala så hittar vi andra modeller som innehåller mer struktur. Det är väl ingen hemlighet att jag förespråkar dom modellerna som ligger ganska högt upp på skalan. Jag tycker att det är viktigt att det finns en tydlighet och transparens i hur prioriteringar i en verksamhet går till. Vad styr man mot? Vad är viktigt. En modell som jag ofta använder är en scoring-modell utifrån 4 perspektiv. Hur strategiskt är det, hur svårt är det att genomföra, hur stor är ekonomiska nyttan och hur stor belastning är det på nyckelresurser. Det finns ju få modeller som är 100% rätt men väl en så får ni ett gemensamt språk i din verksamhet kring prioriteringar och se såklart till att ett av värdena är ”hur strategiskt det är”. Då kommer du att få en bra och nedbruten strategi på köpet som faktiskt används på riktigt!
- Bröd: dom är initativen handlar ofta om utveckling i befintiga produkter och processer. Förvaltning. Arbetshästarna. Elefanter: Kund Siam gav vita elefanter till sina motståndare. Dom kunde inte användas i krig och bara åt. Belastning med andra ord. Ostron: Stora möjliggöree men också stora risker. Vi vet ju inte om det är en pärla i dom eller inte. Pärlor: Nyutveckling av verksamheten. Möjliggörare att ta nya marknader
- Bröd: dom är initativen handlar ofta om utveckling i befintiga produkter och processer. Förvaltning. Arbetshästarna. Elefanter: Kund Siam gav vita elefanter till sina motståndare. Dom kunde inte användas i krig och bara åt. Belastning med andra ord. Ostron: Stora möjliggöree men också stora risker. Vi vet ju inte om det är en pärla i dom eller inte. Pärlor: Nyutveckling av verksamheten. Möjliggörare att ta nya marknader
- Kommunikation ligger mig väldigt varmt om hjärtat. Vi har väl alla varit med om att ett enormt arbete har lagts ner på strategin men att alla tankar och allt engagemang kring att förverkliga den stannar hos några få. Pga av att vi saknar kunskap om hur vi skapar engagemang. Jag tycker att den här trappan är bra att ha med sig i sitt strategiarbete. Tänkt till före. Vad vill du uppnå för respons på strategin? Notera att axeln böjar på -5. Vad beror det på då? Jo, jobbar du inte alls med kommunikation så kan det motverka effekten. 1. Känna till Alla medarbetare informeras om till exempel en miljösatsning: »Nu ska vi bli miljövänliga!« Informationskanal: Mejl, affischer på kontoret, intranät, möte, annons, trycksak. 2. Förstå Nyttan av budskapet ska träda fram: »Vi vill ta vårt ansvar för miljön och det kan också hjälpa oss att sänka våra kostnader och att stärka vårt varumärke.« Informationskanal: Föredrag, bilder på arbetsplatsen, gruppövningar, en blogg eller en webbplats. 3. Acceptera Handlingsplan för miljöarbetet tas fram. Varje medarbetare blir medveten om att hon eller han kan påverka: »Det här kan du göra för att värna om miljön.« Informationskanal: Möte med mindre grupp eller enskild medarbetare, en manual, en bok. 4. Engagera sig Med hjälp av konkreta uppgifter väcks medarbetarens engagemang. Premiering på både grupp- och individnivå. »Bli miljöansvarig i din arbetsgrupp! Minska antalet datautskrifter i din grupp.« Informationskanal: Utbildning med diplomering, belöning för uppsatta mål. 5. Ta ansvar När alla kan se och ta del av resultatet av olika insatser känner medarbetarna ansvar och vill vara med och driva frågan, till exempel genom att bidra till sänkta kostnader för el, vatten och papper. Informationskanal: webbforum, brainstormingmöte, förslagslåda, anslagstavla.
- Kommunikation ligger mig väldigt varmt om hjärtat. Vi har väl alla varit med om att ett enormt arbete har lagts ner på strategin men att alla tankar och allt engagemang kring att förverkliga den stannar hos några få. Pga av att vi saknar kunskap om hur vi skapar engagemang. Jag tycker att den här trappan är bra att ha med sig i sitt strategiarbete. Tänkt till före. Vad vill du uppnå för respons på strategin? Notera att axeln böjar på -5. Vad beror det på då? Jo, jobbar du inte alls med kommunikation så kan det motverka effekten. 1. Känna till Alla medarbetare informeras om till exempel en miljösatsning: »Nu ska vi bli miljövänliga!« Informationskanal: Mejl, affischer på kontoret, intranät, möte, annons, trycksak. 2. Förstå Nyttan av budskapet ska träda fram: »Vi vill ta vårt ansvar för miljön och det kan också hjälpa oss att sänka våra kostnader och att stärka vårt varumärke.« Informationskanal: Föredrag, bilder på arbetsplatsen, gruppövningar, en blogg eller en webbplats. 3. Acceptera Handlingsplan för miljöarbetet tas fram. Varje medarbetare blir medveten om att hon eller han kan påverka: »Det här kan du göra för att värna om miljön.« Informationskanal: Möte med mindre grupp eller enskild medarbetare, en manual, en bok. 4. Engagera sig Med hjälp av konkreta uppgifter väcks medarbetarens engagemang. Premiering på både grupp- och individnivå. »Bli miljöansvarig i din arbetsgrupp! Minska antalet datautskrifter i din grupp.« Informationskanal: Utbildning med diplomering, belöning för uppsatta mål. 5. Ta ansvar När alla kan se och ta del av resultatet av olika insatser känner medarbetarna ansvar och vill vara med och driva frågan, till exempel genom att bidra till sänkta kostnader för el, vatten och papper. Informationskanal: webbforum, brainstormingmöte, förslagslåda, anslagstavla.
- Operativ vision ska vara nåbar. De strategiska fokusen ska vara väldigt få 1-2 max 3. Strategiska berättelsen ska förklara varför de är viktigt/kritiskt. Ligger till grund för att gruppmedlemmarna ska kunna ta till sig det och översätta det operativ vision/viljeinriktning på sin nivå. = känna att något står på spel för dem och hur det blir viktigt för dem personligen.
- Detta är ett exempel på modell för gemomförande av strategi. Används av Volvo, ABB, Seco Tools, Mälarenergi, SEB Kräver ett eget föredrag. Ska därför bara gå igenom huvudkomponenterna och inte hur de är uppbyggda. Kräver ledningens helhjärtade engagemang. Har erfarenhet både som konsult och medarbetare.
- Dialog – Drivning – Struktur – Kultur - Fokus
- Kommer ni ihåg vad jag sa i början? Att just ni kommer att tillhöra den exklusiva skaran som har den här… genomförandegraden av er strategi. Ni ser..väldigt lite tapp om ni jobbar med dom områdena som vi har gått igenom idag. Vilka områden har vi då pratat om:
- Inspirationsseminarium för ledningsgrupp Vi genomför dagens seminarium, kompletterat med ett antal workshopsmoment kring olika möjligheter och utmaningar i strategiarbetet. Ni får samsyn, kunskap och verktyg som hjälp för ert strategigenomförande. Längd: 1,5 – 2 timmar Validering av strategiska förändringsinitiativ Vi skräddarsyr en workshop kring era pågående förändringsinitiativ och värderar och validerar hur väl de bidrar till att realisera strategin. Som förberedelse tar vi del av er strategi och er utvecklingsportfölj genom dokument och intervjuer. Genom workshopen får ni samsyn kring hur de pågående initiativen bidrar till förverkligandet av er strategin. Längd: Halvdagsworkshop