[G-Tech2014講演資料] 汎用プラクティスとしてのアジャイル開発 - グローバルナレッジ

汎用プラクティスとしてのアジャイル開発
～エンタープライス適用の新常識～
藤田雅之

セッションの概要
1.アジャイル開発は変わった手法なのか？
2.現在のアジャイルの本質とは？
3.新常識としてのアジャイル
対象
アジャイル開発の導入を検討されている方、これから検討を開始される方
IT部門の人材育成担当の方
3

自己紹介
藤田雅之
グローバルナレッジパートナー講師
エンタープライズアジャイルの先進企業であるIBMにて、非ウォーターフォール開発・アジャイル開発の推進を務めたのち、各社技術顧問・インストラクター活動を実施
アジャイルコーチ・人材開発コンサルタント
4

セミナーの概要
5

アジャイル開発のイメージ
計画をしない
文書を作らない
小規模開発でのみ実用となる
契約案件にそぐわない
規律がない
優秀な少人数の開発者が行う
テクノオタクの方法
テクニカル主導の方法
適用範囲が限られると思われたため、
どのような領域に適用できるのかが
関心事となっていた
6

アジャイルマニフェスト
2001年にアジャイル方法論者たちが集まって策定したアジャイルの価値についてのステートメント
プロセスやツールよりも個人と対話を
包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを
契約交渉よりも顧客との協調を
計画に従うことよりも変化に対応することを
http://agilemanifesto.org/iso/ja/ 7

アジャイル方法論の歴史的展開
古典的アジャイル開発
計画重視のアジャイル開発
モノづくりの
ベストプラクティスの導入
アジャイル開発の規模拡大
2008年
2006年
200４年
2002年
2000年
XP
スクラム
DSDM
FDD
リーン
2010年
エンタープライズアジャイル
8

モノづくりのベストプラクティス－リーン方式
小ロット生産
柔軟な技術
ジャストインタイム
責任委譲
全員参加、品質至上
学習、フィードバック
継続的テスト
改善
トヨタ生産方式に
端を発し、前世紀後半に
モノづくりのやり方を
根底から変えた
アプローチ
アジャイル開発は
これらの実績あるプラクティスを取り込んで発展
9

アジャイル開発適用事例（2008年）–適用分野
商用ソフトウェア
社内向け開発
開発サービス
固定価格プロジェクト
金融アプリケーション
ISO 9001認証済みアプリケーション
組み込みシステム
99.999% 稼働率の24時間無停止システム
F35 統合打撃戦闘機
ビデオゲーム開発
FDA認可済みの医療システム
衛星制御システム
ウェブサイト
携帯機器ソフトウェア
携帯電話
ネットワーク交換機アプリケーション
ISV アプリケーション
実際に稼動している最大級のアプリケーション
出典：ScrumAlliance, 2008 10

開発方法論の採用率（海外）
35
21
13
30.6
方法論の採用率
アジャイル開発
その他の反復型開発
ウォーターフォール開発
特定の手法を用いていない
非ウォーターフォール開発
これに加え、80％以上の
プロジェクトが
アジャイル開発の
導入による効果を
認めている
11

13

もともとアジャイルは…
要求・設計をあらかじめ決めずに適応的に開発
これにより、最適の要求・設計が実装され、変化に対応可能とされた
しかし、単に適応的に進めるだけでは、プロジェクトはマネージできない
そこで、この問題に対処するためのプラクティスを採用
•チームや利害関係者のコミュニケーションを重視
•自発的なチームによる自律的な統制
•計画と見積もりを繰り返し、見通しと進捗の可視化
14

焦点のシフト
目的よりも、手段の方に価値があることが判明
要求可変にも要求可変でない環境にも顕著な効果が得られる
「要求を決めない」こと自体は、ベストプラクティスではない
本質は、
「要求を決めない」
ことにも耐えられる、
「規律ある
プラクティス」
15

アジャイル開発の本質
チームとコミュニケーションのベストプラクティス
統制のある自主チーム
チームの能力を引き出す
-日次スクラム
-協業的作業
-情報ラジエーター
計画重視のプロセス
サイクルの異なる計画を立て、同時に維持
成果と活動を分離する二段階の計画法
ジャストインタイムの要求推敲
「人」が要求を伝える
16

チームとコミュニケーションのベストプラクティス
統制のある自主チーム
サーバントリーダーシップの励行
統制と自主の両立
コラボレーション（協業）
全員の前でのコミットとフィードバック
定期的なチェックポイント（短い間隔でのPDCA）
完了がはっきりわかる評価方法
個人の成長を促す
17

成果と活動を分離する二段階の計画法
成果と活動を分離する二段階の計画法
二重のバックログ管理
成果とタスクを継続的に見積もる
計画プロセス
実行プロセス
月次完了
計画
週次活動
計画
基本のプロジェクトプロセス＝PDCAサイクル
18

ジャストインタイムの要求推敲
プロダクトオーナーという「人」を通じて
要求が出入りする
ジャストインタイムの要求推敲
要求を過剰に詳細記述することで生じる
無駄を除去する
解決の領域
問題の
領域
ニーズ
フィーチャー
ソフトウェア要求
テスト
実装
ユーザー向け文書問題
ジャストインタイム
開発チーム
プロダクトオーナー
19

21

エンタープライズアジャイルの位置づけ
伝統的
ウォーター
フォール
改良型
ウォーター
フォール
反復型
開発
古典的
アジャイル
開発
エンタープライズ
アジャイル
開発
プロセス制定による制御
●
●
×
×
×
局面による全体制御
○
○
○
×
○※
リスク駆動
×
△
○
×
○※
変更の柔軟な取り扱い
×
×
△
●
○※
日常コミュニケーションとチームワークの
プラクティスやプロセス
×
×
×
○
○
●特に取り組む
○取り組む
△不十分ながら取り組む
×取り組まない
※ケースバイケースでの取り組み
22

アジャイル標準手法
スクラムをベースに発展
計画を重視し、計画立てを繰り返す
規律あるアジャイル開発
これをもとに、さまざまなケースに適応可能
規模の拡大
契約プロジェクト
ハイブリッド適用
テクニカルな手法は含まれない
アジャイルプロジェクトマネジメント手法として定着
23

現在もっとも広く使われているアジャイル手法
54%
11%
9%
7%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
アジャイル手法の採用率
Scrum
Scrum/XP Hybird
Custom Hybrid
Scrumban
Kanban
Don't Know
XP
FDD
Lean
Other
Agile Unified Process
Agile Modeling
DSDM Atem
出典：７ｔｈAnnualState of Agile, Version One, 2013
アジャイル導入プロジェクトの81%が採用
24

ハイブリッド導入事例
ウォーターフォールの基幹業務システム開発への部分適用
発注元
メーカー1
メーカー2
開発元１
開発元2
工事管理システム
資材管理システム
サブ業務数：６
資格管理システム
プロジェクト期間：1年
アジャイル適用期間：9か月
ここに適用
25

ハイブリッド導入例
ハイブリッドプロセス例
要件定義
設計・開発
総合
テスト
受入
テスト
開発ベンダ｜
内部リリース１
内部リリース２
内部リリース3
・・・
反復
反復
反復
反復
反復
反復
反復
反復
反復
顧客企業
チェック
ポイント
チェック
ポイント
チェック
ポイント
26

適用したプラクティス
ロードマップ（マスタースケジュール）
リリース計画（月次完了計画）と評価
反復計画（週次活動計画）と評価
二段階計画・二重バックログ管理
日次スクラム
プロキシ―プロダクトオーナー
ユースケースによる要求・リスク・テストの管理
アジャイル見積もり
ストーリーポイント
理想時間
タスクボード
協業的タスク割り
技術レビュー
リスク駆動
アーキテクチャー駆動 27

プロジェクトの評価
契約・要件定義・顧客には、ほぼインパクトなし
計画通りの納品（スケジュール・コスト・範囲・成果物）
進捗とリスクの可視化
品質と生産性の向上
メンバースキルの向上とスキル共有
重要なこと
手法を部分導入するのではない
アジャイルの価値と原則をマスターしたうえで適応
プロセスの全体の形はウォーターフォールでも、実施するチームでのプロセスとアプローチは大きく異なる
28

人材開発におけるアジャイルの意義
ソフトウェア開発の新常識
海外で50%以上の導入率
80%以上が採用する「標準手法」
ソフトウェア開発改善アイデアの宝庫
パラダイム変遷への対応
ハイブリッド導入における現場主導の変革
モノづくりのベストプラクティスの導入
ムダの削減
自主チームによる改善
プロジェクト遂行能力の強化
規律ある自主性
対応力の向上
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人材トランスフォーメーション適用事例
中堅開発ベンダー企画部門での取り組み
これまでのメーカー依存体質からの脱却
PMスキル育成活動にもかかわらず、PMスキルが枯渇
失敗プロジェクトによる大幅赤字
失敗を恐れ、新たなプロジェクトが受注できない悪循環
顧客はアジャイル開発導入を許容しない
アジャイル開発を行うのでなく、アジャイルのベストプラクティスを日常活動の活動指針として取組
30

推進活動内容
アジャイル関連のスキルを、プロジェクト実施スキルとして社内研修
「要求管理集中研修」（＝アジャイル要求管理）
「プロジェクト成功術」（＝スクラムプロセス）
「プロジェクト改善術」（＝コミュニケーションと振り返り手法）
パイロットプロジェクトの実施
ソリューションコアの先行開発
企画部門内でのスクラム実施
開発プロジェクトでなく、通常のスタッフワークにアジャイルのプラクティスを適用
一人ひとり異なる活動分野の情報を共有し、動機づけと自己管理に活用
離れた事業所間でのチーム活動
-テレビ会議の活用
31

推進・適用しているプラクティス
ロードマップ（マスタースケジュール）
リリース計画（月次完了計画）と評価
反復計画（週次活動計画）と評価
二段階計画・二重バックログ管理
日次スクラム
アジャイル見積もり
ストーリーポイント
理想時間
協業的タスク割り＊
技術レビュー＊
リスク駆動＊
アーキテクチャー駆動＊
＊開発パイロットでの適用
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グローバルナレッジアジャイル開発関連コースの特徴
アジャイル開発入門
講義中心
アジャイルの背景、価値、本質などを幅広く取扱い
アジャイル導入の判断に役立つ情報
手法の詳細については取り扱わない
アジャイルワークショップ
演習中心のワークショップ
標準手法のノウハウを一通り習得
アジャイルの本質をより理解する
アジャイル開発入門
アジャイル
ワークショップ
33

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