「ステージゲート法」は新規事業開発などにおけるアイデア創出から市場投入までをマネジメントするフレームワーク。 プロセスを複数の「ステージ」に分割し、次のステージに進 むには、一定の要件をクリアできているかを評価する「ゲー ト」の通過が必要になる。最終的に、これらのゲートを通過した製品を市場へ投入することになる。 記事でご覧になりたい方はこちら＞ https://media.gob-ip.net/2020/01/09/slide-stagegate/

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ステージゲート法
の基本的な考え方

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ステージゲート法
新規事業開発などにおけるアイデア創出から市場投入までをマ
ネジメントするフレームワーク。
プロセスを複数の「ステージ」に分割し、次のステージに進むに
は、一定の要件をクリアできているかを評価する「ゲート」の通過
が必要になる。
最終的に、これらのゲートを通過した製品を市場へ投入する。

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ステージゲート法の全体像例
ロバート・G・クーパー著、浪江一公訳「ステージゲート法 製造業のためのイノベーション・マネジメント」をもとに制作
ステージゲート法は、新規事業開発などの一連のプロセスを区切った複数の「ステージ」と、そのステージの通過要件
を判断する「ゲート」から成る。
下図はアイデアから市場投入までを全6ステージに分解した例。

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ステージゲート法の特徴
継続的な市場
との対話
フロント
ローディング
社内外の知
を集める
ステージゲートを導入することで、各ステージではさまざまな視点から顧客や市場
に対する調査や価値検証を行うことが前提となる。
つまり、プロセス全体を通して継続的に市場からのレビューや評価を得ながら開発
を進められる。
これにより、新規事業の不確実性を低減する。
多くの企業では、R&D（研究開発）領域で確立した技術を、事業として市場投入す
るためにビジネスモデルを検討する。しかしステージゲートの下では、「仮説」段
階から事業性を評価し、事業化に向けた計画策定を行う。
この点で研究開発担当者の抵抗を生みやすい一方で、事業性の観点を重視しながら
段階的な開発や技術の確立が可能になる。
ステージごとに評価領域を変えることで、さまざまな専門家や知見を持つ人材を巻
き込みながら開発や事業評価を行う。
そのため、革新的なアイデアや技術に対して複合的な評価が可能となる。
浪江 一公「イノベーションを生む研究開発マネジメントとは ～ステージゲートプロセスを活用して～」をもとに制作

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ステージゲートの段階制を進める際のポイント
ステージ毎の
段階的投資
多産多死を
いとわない
評価の段階的
精緻化
初期のステージでは大きな投資はせずに少額の予算で活動する。後のステージに進むに
従って投資額を増やすことで、リスクマネジメントしながら、事業化を進める。
アイデアの創出段階では、不確実性が高く洗練されていないために、成功する事業
となるかどうかの評価が難しい。玉石混交のアイデアをステージゲートのプロセス
に投入し、一定の事業検討を行えば、そのアイデアが持つポテンシャルの予測確度
が高まるため、多産多死をいとわずに検討を行う。
ゲートで評価するための情報が十分にない初期段階では、精緻な評価はせず、抽象
的、定性的な評価で判断する。ステージが進むにつれて、検証や調査が進むため、
評価は段階的に具体的、定量的なものへと変化していく。
浪江 一公「イノベーションを生む研究開発マネジメントとは ～ステージゲートプロセスを活用して～」をもとに制作
迷ったら
前に進める
上で見たように、初期のステージで投入する経営資源は小規模であるため、「迷っ
たら承認」が実行しやすい。これは、結果的に次のゲートで中止になっても、損失
を限定的に抑えることができることが背景となる。

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ステージゲートプロセスの例──各ステージの概要
内平 直志「研究開発プロジェクトマネジメントの知識継承」（2010）を参考に編集
新規事業開発でステージゲート法を導入した場合の、各ステージの具体的な検証例。

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ステージゲートプロセスの例──各ゲートの概要
内平 直志「研究開発プロジェクトマネジメントの知識継承」（2010）を参考に編集
新規事業開発でステージゲート法を導入した場合の、各ゲート通過のための判断基準例。

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ステージゲート法の主な課題
評価指標が曖昧
になりやすい
ウォーターフォ
ール型の色合い
が強くなる
飛躍したアイデア
が初期でふるい
落とされやすい
ステージゲート法を運用するた
めには適切な評価指標の設定が
必要。そのためには、新規事業
開発に対する正しい理解、自社
の成長戦略や事業ポートフォリ
オの把握、人事的視点によるヒ
ューマンマネジメントなどの観
点が不可欠で、容易ではない。
また定量的、定性的な評価の組
み合わせや、ステージごとの評
価指標の切り替えが必要となる
ため、指標が曖昧になりやすい
。
臨機応変な変化や前工程に戻り
再検討を行うプロセスなどに対
応しにくい。また段階的な検討
及びウォーターフォール的な開
発が厳密に管理されると、開発
進捗の遅延を招き、他社との開
発競争に遅れをとることにもつ
ながってしまう。
多人数での評価及び既存の評価
指標での評価となるため、非連
続的なソリューションや、まだ
市場が立ち上がっていない飛躍
したアイデアは初期からふるい
落とされやすくなる。
内平 直志「研究開発プロジェクトマネジメントの知識継承」（2010）を参考に編集

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GOBのアプローチ
ステージゲートのステージや評価指標の設計には、予め新規事業開発に必要なプロセスや要件を明らかにする必要があ
る。GOBでは、新規事業開発に必要なプロセスを「高解像度事業開発プロセス」として明らかにしている。

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ステージゲート法を活用したGOBの取り組み
リクルートコミュニケーションズさま
新機能・新サービス提案制度「METTO」
凸版印刷さま
社内新規事業提案制度「HOT BIZ」
リクルートコミュニケーションズの新機能
・新サービス提案制度「METEO」の企画
・運営を実施。
「史上最低の参加ハードル」をコンセプト
に、提案に挑戦しやすい仕組みを開発。
2017年度GOOD DESIGN賞を受賞。
凸版印刷様における社内新規事業提案制度
「HOT BIZ」の運営をサポート。
社内講演やアイデアワークショップを重ね
、アイデアの創出・ブラッシュアップをサ
ポート。
大手電力会社さま
新規事業策定検討
大手電力会社における新規事業策定検討を
支援。従来の社内提案制度で生まれた「精
度の低いビジネスアイデア」に対して、各
種プログラムやメンタリングを展開。アイ
デア段階からスピーディーに事業性向上を
図った。多くの社員が任意で参加できる全
体プログラムと、ソリューションごとに解
像度高く検討する個別プログラム及びメン
タリングで、事業ステージを引き上げた。

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