GTD - TOA disrupted - in 100 strukturierten tagen zu ihrem startup !

Beyond digital transformation
Zero to One:
In 100 strukturierten Tagen zu Ihrem
Startup!
Berlin, 13. Juli 2017

|
Sind wir nicht alle ein bisschen
Disrupted?
2 13.07.2017 TOA Workshop

| 13.07.2017 TOA Workshop3
10 Fakten über die digitale Industrie.
Von 10 Unternehmen unterlaufen
eine digitale Transformation,
allerdings denken nur 14 % das
dies schnell genug passiert
9
33Top Angestellte gingen von
Google, Facebook & Amazon zu
P&G, Unilever, L’oréal während
1.222 in die andere Richtung
wechselten (2015)
2018
Forbes 100 focusing new hires
almost entirely on digital
initiatives.
75%
Aller StartUps gehen bankrott oder
schaffen es nicht zu skalieren. Nur
ein großes Portfolio kann eine
signifikante Rendite garantieren.
4
Jahre brauchte WhatsApp
um 400m Nutzer zu
erreichen.
72 Milliarden $
Globale Werbeerträge im Mobile
Segment, 170.2 Mrd. € gesamt.
30% davon durch Google, 10%
durch Facebook.
Aller Firmen mit einer
digitalen
Transformations-
Strategie halten diese
für zu Bedeutsam um
Sie von einer
existierenden Abteilung
leiten zu lassen.
%
60
15
%
Glauben, dass Sie die
Fertigkeiten haben um
eine digitale Strategie
umzusetzten
67%
allers CEOs 2000 globaler
Unternehmen sehen digitale
Transformation als essentiell für
ihre Unternehmensstrategie 2018.
19
%
Aller Unternehmen
glauben, dass Sie die
richtigen Leute haben um
eine digitale Strategie zu
entwickeln und zu
verfolgen

Technologische Entwicklung führt zu neuen, dominierenden
Geschäftsmodellen.
Berühmte “Kodak
Momente”
Beschleunigen technologische
Adaption
Neue Mrd-Dollar Unternehmen
zwischen ’04-‘10
Die Konzentration auf das Kerngeschäft ist nicht nur ein Problem in “alten” Industrien - auch
Technologieunternehmen können davon betroffen sein.
Digitale Transformation ist keine einmalige Sache, Sie ist eine kontinuierlicher Prozess.

Es beginnt mit dem Öffnen für Veränderung
Kreative
Zerstörung
“Veränderung annehmen.
Vergegenwärtigen was sein
könnte, den status quo
herausfordern, und kreative
dekonstruktion vorantreiben”

|
Das Ökosystem des digitalen
Innovationsmanagements

|
University
R&D
Startups Corporates
Offenheit gegenüber Scheuklappen
Netzwerk gegenüber Verschlossenheit
Vertrauen gegenüber Kontrolle
Innovation entsteht immer in Grenzbereichen
13.07.2017 TOA Workshop7

|
10 Fakten über Corporate Innovation.
Aller Führungskräfte gaben an dass
Innovationen wichtig oder sehr
wichtig sind. Allerdings gaben nur
14% an dass ihre Organisationen
Neuerungen effektiv einführen
könnten.
94% 93%Aller Führungskräfte sehen
Innovationen als Wachstumstreiber
6
Kritische
Erfolgsfaktoren
für Corporate Innovation Centers:
■ Aufbau
■ Geschwindigkeit
■ Externe Netzwerke
■ Verbindung zu Corporations
■ Investments
■ Attraktivität
75
%
des S&P 500 im Jahr
2020 wird aus Firmen
bestehen die wir noch
nicht kennen.
81
%
Aller Führungskräfte
glauben nicht, dass ihre
Firma weiss wie man
Innovationen umsetzt
52%Alle Firmen des Fortune 500 im
Jahr 2000 waren 2015 entweder
bankrott, existierten nicht mehr
oder wurden gekauft.
5-7%
Aller Unternehmensumsätze
kommt von Produkten die neu in
Märkte eingeführt werden.
7%der Gen Y arbeitet für
eine Fortune500 Firma.
73
Aller befragten
Personen würde es
nicht stören wenn die
Marken die Sie
benutzten aus ihrem
Leben verschwinden
würden.
%
40
Start-ups im Wert von $1Mrd
oder mehr wurden in den
letzten 10 Jahren gegründet

Startups
VC Fond
(üblich
100 Mio. - 500 Mio.)
Das Ökosystem des digitalen Innovationsmanagements
9
Startups
Multi-Corporate
Venture Fund
Interne
Investition
Externe
Investition
Strategische
Erträge
Finanzielle
Erträge
“Innovation as
a Service”
Nutzung von
UnternehmenswertenIntrapreneur-
ship
StartupsAccelerator
Venture
Capital
Innovation Scouting /
Interne Investitionen
Startups
M&A
Aktivitäten
Anlehnung an:
Größe spiegelt die erforderlichen finanziellen Investitionen und Ressourcen wieder
4-Komponenten-Model
1. Intrapreneurship
2. M&A-Aktivitäten
3. Venture Capital
4. Externe Innovation
Die Synergien führen zu
erfolgreicher Digitalisierung.
13.07.2017 TOA Workshop

| 13.07.2017 TOA Workshop1010 13.07.2017 TOA Workshop
Venture Capital Investments in Deutschland
➔ In 2015, 467 VC Finanzierungsrunden wurden in Deutschland mit einem
Gesamtvolumen von ca. €2,9bn durchgeführt, ein CAGR von 54 %
zwischen 2012 und 2015
➔ Von 1.260 investments in 2015, rund 11,9% (150) kamen von Corporate
VCs.
➔ Die Zahl an VC Finanzierungsrunden pro Jahr stieg von 321 im Jahr 2013
auf 467 in 2015, ein durchschnittliches Wachstum von 21%.
➔ Die meisten VC investments in Deutschland waren early stage
investments (erste oder zweite Finanzierungsrunde).
Anteil Corporates und Financials Investors 2013
vs. YTD September 2016 (basierend auf
öffentlich. zug. Informationen)
Total VC-Investments in Deutschland
(2016 in Mrd. €)
16%
Financial
Investors
1%
Other
(i.e. MBOs)
83%
Corporates
2013
2016
97%
Corporates
3%
Financial
Investors
Source: technologiestiftung-berlin.de, PWC

| 13.07.2017 TOA Workshop1111 13.07.2017 TOA Workshop
Externe Innovation
aller Unternehmen glauben, dass Sie
nicht die notwendigen Fähigkeiten
haben eine digitale Strategie
umzusetzten
Quelle: L2 Think Tank
15%
aller Unternehmen kennen oder
nutzen innovative Methoden
Quelle: Capgemini
13%
aller Geschäftsführer suchen nicht
aktiv nach Innovationsmöglichkeiten
Quelle: PWC
55%
3 Herausforderungen für Innovationsprozesse
Ressourcen Beschränkungen Budgetbeschränkung Kein Prozess definiert

|
Germantech Digital:
90 Jahre digitale Expertise

|13 13.07.2017 TOA Workshop
Wir...
■ … sind keine Berater.
■ … liefern keine Strategie-Papiere.
■ … liefern nicht nur ein Projekt ab.
■ … kennen kein “Lastenheft”.
■ … bauen validierte digitale
Geschäftsmodelle.
■ … liefern engagierte teams.
■ … überstützen ihre digitale Organisation.
■ … fühlen uns von A bis Z verantwortlich.
✔
✔
✔
✔
✖
✖
✖
✖
... liefern Strategien, Talente and Umsetzungen!

|14
Dritan
Wir vereinen 90 Jahre digitaler Erfahrung
Digital seit: 2004
Marianne
Director
Digital Marketing
Director Technical
Product Management
Digital seit: 2004
Philipp
Digital seit: 2002
Director
BI & UX
Björn
Digital seit: 2005
Ludwig
Director
Venture Development
Digital seit: 1996
CEO, Co-Founder
Benjamin
Digital seit: 1996
CEO, Co-Founder
DIGITAL LAB
Kevin
Digital seit: 1995
Partner

Unser erstes Jahr in Zahlen
Unser Ziel
Über jede Form der digitalen Transformation hinaus denken!
Alter: 15 Monate
Team: 8
Offices: BER, MUC
Digital Experience: über 80 Jahre
Knowledge Nodes: 10k
Firmen gegründet: 3
Kaffee: 2.300 Tassen
Stifte: 128
Gin Tonics: 492 glasses
Data Points: 1.745.323
Unser erstes Jahr

Unser erstes Jahr in Ventures
4x
Prototypen
✔
3x
Gründungen
✔
3x
Funding
(Mio. 2 digit)
✔
■ Entwicklung von 4 Prototypen
■ 3 Startups wurden erfolgreich gegründet (Launch im Laufe des Jahres)
■ 18 Kollegen für Startups angestellt, weitere werden im Laufe des Jahres folgen

|
Unser Ansatz ist mehr als die Summe seiner Teile
Netzwerk
Talents
Technology
Corporates
StartUps
Prozess
Ideation
Evaluation
Validierung
Ausgründung
Hiring
Talents
Engagement
Fit
Experience
Portfolio
Diversifikation
Synergien
Effizienz
Absicherung

Unsere Qualität und Kreativität wird ergänzt durch
ein diverses Netzwerk
Talente Start-Ups
CorporatesTechnologie
Nexolink
Solutions AGGERMANTECH
DIGITAL

|
Kreativität erzeugt durch einen strukturierten Prozess
EntscheidungAuswahl
Performance Evaluation
EvaluationIdeation Validierung Ausgründung
Milestone 1
GERMANTECH
DIGITAL
Kunde

|
Durch ein Portfolio zu einem aktiven
exklusiven Wettbewerbsvorteil
Absicherung
Diversifikation Synergien
Effizienz
Moon Shots & Nähe zum
Kerngeschäft
Netzwerkeffekte zwischen den
Ventures (z.B. Staffing, Entwicklung
etc.)
Risikoverteilung über mehrere
StartUps
Übergreifende Skaleneffekte

|
■ … Erfahrenes HR Team.
■ … Netzwerk an Serial Entrepreneurs.
■ … Berlin als Basis für talentiertes
Personal.
■ … Screening und Evaluierung durch
Kernteam.
Der “War for Talent” ist auch für Startups präsent
Probleme GTD Lösungen
■ Ansprüche der Gerneration X&Y
■ Fehlerkultur nicht akzeptiert
■ Fehlender Zugang zu Talentpools
■ Benötigte Skillsets unbekannt
✔
✔
✔
✔
✖
✖
✖
✖

|
Es zählt: “Done is better than perfect”
„If you‘re a typical corporate and you make a
decision on an annual schedule,
startups live and die in that time-period.“
Dave McClure, 500 Startups

|
Unser Ansatz
Innovation as a service

Everyone said:
This does not work!
There came a man who did
not know this and just did it.
Innovation management
Innovation
as a Service

GTD-Modell: Innovation as a Service
■
Expertise
Netzwerk
Start-Up
Geschwindigkeit
Frische
Perspektive
Ziele
■ Aufbau eines Portfolios von neuen, digitalen Unternehmen
■ Steigerung von digitalen Umsätzen
■ Erreichen von neuen Kunden
■ Maximierung des strategischen Ertrages
■ Wertsteigerung durch die Nutzung von
Konzern-Ressourcen
■ Start-Up Geschwindigkeit und Prozesse
■ Vermeidung von M&A-Ablehnung durch “commonly built
here syndrome”
■ Mit Hilfe der "Start-Up Kultur" die bestehende
Organisation verändern

■ Marktreife Firmen zu kaufen ist in der Regel teuer
■ Übernommene Firmen leiden am “nicht hier gebaut”
Syndrom
■ Geschäftsmodellentwicklung garantiert von
Beginn an 100% Besitz
■ “Innovation as a Service” hat einen festgelegten Preis
■ Geschäftsmodellentwicklung als Schnittstelle zur
Tech/Startup-Szene
■ Bringt digitales Wachstum
Warum “Innovation as a Service”:
Geschäftsmodellentwicklung als Kern der Firmenstrategie
Innovation as a Service vs. M&A
Durchschnittlicher EBITDA-Wert der Top 25
Technologiefirmen 2013: 11.3x
Q2 2015 durchschnittlicher M&A Größenordnung:
$231 Mio.
Ein erfolgreiches Startup erhält im Schnitt
Finanzierungen in Höhe von $41 Mio., Es wird für
durchschnittlich 242.9 Mio. verkauft (2013)

|
Datenwachstum
27
8
6
4
2
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020
■ 90% aller heute
gespeicherten Daten
wurde in den letzten 3
Jahren generiert
■ Jährliches
Datenwachstum:
40 bis 60%
■ Tägliche Google
Seitenaufrufe:
7 Milliarden
Global generiert und geteilte digitale Informationen (Zettabytes)
2005: 0,3 Zb | 2015: 7,9 Zb | 2020: 40 Zb
IP gebundenen Informationen
Heutzutage sind mehr als 50% aller Daten IP gebunden und können somit sinnvoll kombiniert werden
Digitale Informationen

|
Einfluss von Daten auf Prozesse ist Omnipräsent
Makro-Ökösystem
Fokus
Unternehmen
Fokus
Mikro-Komponenten
Fokus
&
28
Öffnet den Blick für
Ineffizienzen in der
Wertschöpfungs-
kette
Transparenz von
Prozessen und
Märkten
Sinkende
Tranksaktions-
kosten
Aufbrechen von
Wertschöpfungs-
ketten

|
Störung der Wertschöpfungskette
Wertgenerierung nicht Kette
sonder Summe individueller
Komponenten
Störung der Wertschöpfungskette
Holistisches Wertschöpfungmodel
Unternehmen essentiell Kette von voneinander
abhängigen Komponenten welche durch
Transaktionskosten miteinander verknüpft sind
Durch digitale Technologien geschaffene
Transparenz erlaubt die Trennung der
Wertschöpfungskette
Adaption von Innovationen auf
existierender Produktarchitektur oder
Wertschöpfungskette
Schnelle Adaption von
Innovationen auf Teilnetz
29
Steigender Innovationsdruck
Digitale Transformation
Innovators Dilemma
Disruption ist ein langsamer Prozess der Teile der Wertschöpfungskette ersetzt

|
Firma in
100 Tagen
Daten-Gestützte Geschäftsmodellentwicklung
30
Agile Methoden Arbeit
+
Service Design Kommunikation
Data-Gestützte Innovationen
+
Unsere Kultur
Unsere Methoden
Markteinführung

|
ScrumKanban
Agile Methoden
31
Agile Manifesto
Lean
Übertragung von Verantwortung
& Fehlertoleranz
über Dokumentation
Auf veränderte Anforderungen
reagieren über stringente
Umsetzung
Team und Visualisierung über
individuelle Leistung
GTD Mentalität
(Getting Things Done)

|
&
Zentral dezentralisiertes Arbeiten
32
■ Face 2 Face Diskussionen
■ Stark visueller Arbeitsstil
■ Ziel orientierter Austausch
Volle Transparenz: gemeinsamer Kontext & geteilte Vision
■ Cloud basierte Technologien
■ Offene & klare Kommunikation
■ funktionsübergreifende Teams
Zentral Dezentral
We liefern eine make, sell, and operate Mentalität in jedem Team

|
Agile Methoden Arbeit
+
Unsere Kultur
Firma in
100 Tagen
Daten-Gestützte Geschäftsmodellentwicklung
33
Service Design Kommunikation
Data-Gestützte Innovationen
+
Unsere Methoden
Markteinführung

|
Daten-Gestützte Innovation
34
Partner & GTD
■ Geschäftsmodell Komponentenauswahl und
Modifikation für optimale integrierbarkeit in
Zielunternehmen
■ Generierung der Geschäftsmodelle mit Fokus
auf Partnerkompetenzen
■ Geschäftsmodellverfeinerung in Partner
Workshops
2. Geschäftsmodell Generierung
IdeenIdeen zur Präsentation an den
Vorstand
Analyse der Konkurrenz DNA
■ Geschäftsmodell
■ Kunde
■ Produkt
Wichtigkeit
Einfluss
Meta Analyse
■ Investments
■ HR
■ Marketing
■ PR
Marktpotential
Market
Dekonstruktion
Partner fitResearch Datenbank
Anpassung
■ Partner Strategie
■ Markttauglichkeit

|
Daten-Gestützte Innovation
■ Entweder Problem oder
Chancen fokussiert
■ Limitierter Umfang
■ Limitiert auf traditionelle
Generierungsprozesse
(zB.. Brainstorming)
■ Meinung über Daten
■ Lange
Beurteilungsdauer
■ Physische Markttests
Ideation Verfeinerung Inkubation
Traditionell Daten-Gestützte Innovation
Industrie Daten Analyse
Extrahierung zentraler
bestandteile
Symbiose Analyse
Wertschöpfungs
Dekonstruktion
Wiederholtes Testen
Verfeinerung

|
Service Design
36
Service als Geschäftsmodell
Erfahrung vs. Erwartung
Service dekonstruktion
Service Substep Analyse
Marketing
■ CRM
■ Kommunikation
UX
Design
■ Nutzbarkeit
■ Erscheinungsbild
IT
■ Infrastruktur
■ Tech-Support
Vertrieb
■ Verkaufsstelle
■ Kunden-
Betreuung
Wert Co-Creation
Service Ökosystem
Nutzungswert
Customer Journey

|
Kommunikation
37
Social Media
SEA
GDN / Display
E-Mail
Questionnaire
Marktrecherche
Interviews
Content
Druck
Flyer/ Direkt
mailings
Marketing Testing
& Online
&
Offline
SEO
Partner
Kunden
Umwelt
Investoren
Gesellschaft
Anteilseigner
Regierung
Abgestellte
Stakeholder
Intern
&
Extern
Lieferanten
Gläubiger

|
Workshop

|
GTD Prozess - Workshop
39
Ausgründung
Validierung
Evaluation
GTD Process
Auswahl
Ideen
Heutiger Workshop
Evaluation and Ausgründung
werden in Koordination mit
Kunden ausgeführt

Value Chain Disruption Canvas
1. List all components in your value chain:
Scores: 0(Worst) - 10(Best)
Name: Name:Name: Name: Name:
2. Customer Value:
Discuss and score the
components value to the
company's core customers
3. Defense:
Discuss and score the
competitive advantage of
each component
individually
4. Innovation:
Discuss and rate the
innovativeness of each
component individually
5. Competition:
Discuss and rate
competitive pressure on
each component
6. Importance Revenue:
Discuss and rate each
components
importance in terms of
revenue contribution
7. Overall Score
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Score:
Score:
20 Min
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service

|
Komponentenanalyse
41
Beschaffung aus
Lagerhaus
JIT Verbesserungen
Möglich ?
Aufteilung von Wertkomponenten in Teilschritte
Komponenten-
vorverarbeitung
Fertigung Qualitätssicherung
QA Automatisierung
Möglich ?
Kosten-,
Industrie- und
Technologieanalyse
Teile der Fertigung durch technologischen Fortschritt
Obsolete ?
Workflow
digitalisierbar ?

|
Ideengenerierung
Technology Analyse
Smart Glasses Smart Glove AR Software
■ Applikations-Plattform
■ Datenzentrum Technology
■ Unternehmensdaten und Analytics
■ Netzwerk Technology
■ Netzwerksicherheit
Verfügbare Technologien
Mögliche Felder für Digitalisierung
SCM System

|
Ideengenerierung
Konkurrenz DekonstruktionIndustrieanalyse
■ Remote AR für die Industrie
■ Emergency Technician Support
■ Qualitätssicherung
■ Field Service
■ Manufacturing
■ Anbieter von AR Hardware,
Solutions und Service
■ Software-Plattform für Industrie
Lösungen mit standardisierter AR
Marktgröße
Segmentierung
Predictive Modelling
Investment Pattern
Innovations Konkurrenz

|
■ Visuelle Unterstützung bei der Qualitätssicherung
■ Visuelle Produktionsunterstützung
■ Freihändige Warenauswahl
■ Gewichtsüberprüfung, Barcode Scans, Localisierung
■ Stimmerkennung
■ Relevante Informationen, Bestätigung, und
Dokumentationsfähigkeiten
■ Guidelines, Checklisten, Maschinen Visualisierungen,
Diagramme etc.
■ Emergency Technician Support
■ Sensor Integration
■ Bilderkennung
Ideengenerierung
Komponenten Analyse
Produkt Erlösmodell
z.B. Produkt
Markt Kundschaft

|
Ideation
Ideation Augmented Reality und IOT
in Produktionsprozessen

|
Ideen Auswahl
“AR Software mit QA Funktionen und Supply Chain Management
System und ERP Integration für Preproduction Screening und
Order Processing”
“Software Plattform für Smart Gloves mit Schnittstelle zu
integrierten QA Sensoren und Barcode Scannern zur Workflow
und Material Überwachung und Optimierung”
Idee A Idee B
Marktanalyse Marktanalyse
TAM TAM
Business Case (Kosten, Strategic Fit etc.) Business Case (Kosten, Strategic Fit etc.)

|
Validierung
Quantitative Bewertung
■ CTR / CPL Optimization
■ Statistische Auswertungen
■ A/B Testing
Qualitative Bewertung
■ Userlab
■ Interviews
■ Feature Testing
Aufbau eines Prototyps zur Markt / Nutzerverprobung zur Schaffung eines genaueren Produktverständnis und
validierung/falsifizierung vorher getroffener Annahmen
Prototyp

|48
Ludwig Preller
lp@germantech.digital
+49 172 8959200
http://germantech.digital
Beyond digital transformation

|
10 Fakten über corporate innovation.
50
of global executives said it innovating
is important or very important. But
when we asked how effective their
organization is at innovating, the
answer dropped to 14%.
94% 93%Of executives are looking to
innovation to drive growth (study
of 1,757 executives).
6
Critical success
factors
for Corporate Innovation Centers:
■ Setup
■ Speed
■ External Network
■ Connection to Corporation
■ Investment
■ Attractiveness
75
%
Of the S&P 500 in 2020
will be companies we
have not heard of yet.
81
%
Of executives do NOT
believe their
organizations know how
to lead innovation.
52%Of companies in the Fortune 500
in 2000 have either gone
bankrupt, been acquired or
ceased to exist by 2015.
5-7%
Of firms’ turnover comes from
products that are new to the
market in most countries.
7%Of Gen Y work for a
Fortune500 company.
73 Of people surveyed for
one study would not
mind if the brands they
use disappeared from
their lives.
%
40
Start-ups worth $1bn or more
have been founded in the last
ten years.
Corporate Innovation

|
Debono 6 Hat Method
08.02.2017 CI&A Summit Workshop
● Thinking about thinking
● What thinking is needed ?
● Organising the thinking
● Planning for action
PROCESSFACTS
● Information and data
● Neutral and objective
● What do I need to find out ?
● How will I get the information I need ?
● Intuition, hunches, gut instinct
● My feelings right now
● Feelings can change
● No reasons are given
FEELINGS
CREATIVITYBENEFITSCAUTIONS
● Ideas, alternatives possibilities
● Solutions to black hat problems
● Positives, plus points.
● Why an idea is useful.
● Logical Reasons are given.
● Difficulties, Weaknesses, Dangers.
● Spotting the risks.
● Logical Reasons are given.
Tool for Group Discussions and Individual Thinking
51

|
Ideen Slide > TODO
Ökosystem betrachtung
Daten: Umbauen, mehr zum Effekt und Wachstum von Daten.
70% Aller Daten sind heute IP gebunden -> Können also Kombiniert werden. Wird dies mit der Netzwerk-Theorie kombiniert wird der
Nutzenfaktor von zB. 100 Datenpunkten aufeinmal ein "Wissens / Musternetzwerk" von 10.000 Kombinationen.
Value-Chain Disruption -> Es werden nie ganze Geschäftsmodelle “neuerdacht” sondern
Komponenten, die die Wertschöpfung neu modulieren.
-> Transformation von einem vertikalen Verbund (Singular) hin zu Horizontalen Verbünden (Plural)
Transaktionskostentheorie -> Senkung durch Disruption

|
Ideen Slide > TODO
Eingehen auf Innovators Dilemma -> Disruption kommt nicht spontan und ebenso wenig wird eine
ganze Industrie übernach “überrannt”, sondern es ist ein schleichender Prozess, wo einzelne
Komponenten in der Vertikalen durch neue horizontale Lösungen ersetzt / verbessert werden ->
Transaktionskosten.
Transaktionskosten Theorie

|
Agenda
1. Intro
2. Origin and Need
3. Data driven company building
3.1 Work
3.2 Agile Methods
3.3 Service Design
3.4 Communication
3.5 Innovation Process
54
I. The Value Chain
II. Defense, Disruption
III. Testing
IV. Pitch
Talk GTD Workshop

|
Crazy 8s
■ Separate a piece of paper in 8 equal parts
■ Put a business idea on each piece
Select ideas:
1. Selecting your 2 best ideas and explain to participants
2. Dot voting (2 dots per person)
3. Take the winning idea
08.02.2017 CI&A Summit Workshop55
25 Min

GTD - TOA disrupted - in 100 strukturierten tagen zu ihrem startup !

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