IT-Provider-Management: Das Outsourcing nimmt zu, in machen Unternehmen fehlt jedoch die Kompetenz, um Verträge mit Dienstleistern richtig zu gestalten oder um die Dienstleister zu steuern. Welche Aufgaben und Fähigkeiten müssen in der Retained Organization bleiben?

1. IT-Provider-Management:
So behalten Sie die Hebel in
der Hand!
Gernot Sauerborn
26. September 2017
© Sauerborn Management Consulting GmbH
www.sauerborn.ch

2. Ihr IT-Dienstleister: Ihr strategischer Partner!
Auch immer mit gleichem Ziel unterwegs?

3. Einladung zum Perspektiven-Wechsel:
Welche Hebel hätten Sie als IT-Dienstleister?

4. Die häufige Realität:
Beispiel aus Kundenprojekt
Current Margin (%)
x% Minimum PM
Ø y% Average PM
Service 1 Service 3
Service 2
Projektportfolio eines IT-Dienstleister
Revenue
Service 4
• Profitabilitätsziele
werden insgesamt
nicht erreicht
• Projekte mit sogar
mit negativem
Deckungsbeitrag
Wie werden Projekte/Outsourcing-Verträge zurück zur Profitabilität geführt?

5. Zu viele fachliche Anforderungen,
zu hohe Qualitätsansprüche
Formulierung „notwendiger“
Spezialanforderungen: Einsatz von
Standardsoftware nicht mehr möglich,
statt dessen individuelle Programmierung
Verfügbarkeit von Systemen (Service
Level, Backup-Systeme, …) nicht an
Geschäftsanforderungen, sondern zu hoch
ausgelegt: unnötig hohe Kosten

6. Mehrkosten durch technische Silos
Beispiel aus Kundenprojekt:
Digitalisierung mit neuen Stolperfallen
Geschäfts-
einheit 1
Geschäfts-
einheit 2
Geschäfts-
einheit 3
Produkt-
kon-
figuration
Kunden-
identifi-
zierung
Vertrags-
abschluss
Produkt-
kon-
figuration
Kunden-
identifi-
zierung
Vertrags-
abschluss
Produkt-
kon-
figuration
Kunden-
identifi-
zierung
Vertrags-
abschluss
Kernbanken-System Archivsystem
?

7. Kostentreiber Change Requests
Beispiel aus Kundenprojekt:
Software-Entwicklungs-Projekt
§ Projektvertrag
Fachliche
Anforderungen
• Unzureichend spezifizierte
Anforderungen
• Kurzfristige Änderungen
• Besondere Aufmerksamkeit
erforderlich bei Software-
Entwicklungs-Projekten
mit agilen Methoden

8. Verträge und Technologien als
Exit-Barrieren
Beispiel aus Kundenprojekt:
IT-Outsourcing-Vertrag
§ Keine Kündigungsmöglichkeit auch bei Schlecht-/
Nichtleistung
🔒 Ineinander verschachtelte, möglichst
proprietäre technische Lösungen mit hohen Migrations-
kosten
§ Initialisierung von kostengenerierenden System-
Migrationsprojekten durch Dienstleister
…

9. • Standards
• Hoheit über Betriebsmodelle und Standorte
• Hoheit über technische Architekturen
• Hoheit über die Planung und Projektportfolio
• Hoheit über Projektmanagement-Methodiken
• …
Wesentlicher Erfolgsfaktor für IT-Dienstleister:
Realisierung von Skalen- und Erfahrungseffekten

10. IT aus der „Cloud“:
Da ist doch alles anders
– einfacher und besser
für die Kunden!
Oder etwa doch nicht?

11. Handlungsalternative „Kein Outsourcing“:
Haben Sie ähnliche Skaleneffekte?

12. dic
Wer hat die Verantwortung:
Ihre Garage oder Sie als Fahrer?

13. Der Schlüssel: Steuern Sie Ihre Dienstleister!

14. Aufgaben und notwendige Skills
Verträge
IT-Architektur
Rahmenbedingungen
Projekt-Management
Wichtige Elemente des Provider-Managements
IT-Sourcing-Strategie

15. IT-Sourcing-Strategie
• Welche Gebiete der IT sind
strategisch wichtig für Ihr
Unternehmen?
• Strategisch wichtig ≠ Make
• Wo ist IT eher Commodity,
wo und wie verschafft sie
wirkliche Wettbewerbs-
vorteile?
• Wo ist Eigenentwicklung
sinnvoll, wo ist eher die
Orchestrierung
existierender Services
angebracht?
Betrieb (Rechenzentrum, Netzwerk, UHD)
Projekte (Systemintegration/Konfiguration/Programmierung)
Apps Apps Apps
CRM
Produktion/Abwicklung
ERP
IT-Infrastruktur
StrategischeWichtigkeit
Strat.Wichtigkeit

16. Rahmenbedingungen
• Datenschutz, Datenschutz-Gesetz?
• Bankgeheimnis? Andere industriebezogene Regulierung?
• Verträge mit Kunden? Erwartungshaltung der Kunden?
• Umgang mit Testdaten? Backup-Rechenzentren?
Wieviel Outsourcing wird akzeptiert?
Wie kompliziert ist die Durchsetzung und Genehmigung?

17. IT-Architektur
Geschäftsmodell
Enterprise-Architektur,
Informationsobjekte
System-Architektur,
Datenmodellierung
• Bewertung der Notwendigkeit und
Ausprägung der Unterstützung durch Informationstechnologie
• Aussagen zu Make-or-Buy bzgl. Komponenten (u.a.
Individualentwicklung vs. Orchestrierung von Standardkomponenten)
• Grundlage für Ausschreibungen
• Festlegung Produkte, Kundensegmente, …
• Kernerfolgsfaktoren
• Konkrete Umsetzung: Entwicklung oder Review von System-
Architekturen
VerantwortungAuftraggeber
VerantwortungDienstleister
Architektur-Kompetenz gerade für die Digitalisierung wichtig

18. Projekt-Management-Methodik
Wasserfall-Methodik Agile Methodiken (Scrum, …)
• Festgelegte fachliche Anforderungen
(„Fachkonzept“)
• Klare und abgetrennte Projektphasen
• Kurze Entwicklungsphasen mit schnell-
sichtbaren Ergebnissen
• Enge Interaktion zwischen Fachseiten und
IT
• Dienstleister einfacher über Verträge zu
steuern
• Aber: Bei grossen, innovativen Projekten zu
langsam, zu schwerfällig
• Dienstleister einfacher im Projekt zu
steuern
• Aber: Gefahr von Moving Targets,
ausufernden Kosten, Nicht-Messbarkeit,
fehlende Disziplin
Projekt-Management-Methodik nicht (!!) während eines Projektes ändern:
Budget-/Zeit-Überschreitung, Verfehlen der eigentlichen Ziele,…

19. Vertragsgestaltung mit IT-Dienstleistern
• Verantwortlichkeiten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
klar geregelt?
• Klare fachliche Anforderungen bzw. Service-Beschreibungen definiert?
• Wie werden Änderungen (Menge, Technologien, Marktpreise)
während der Vertragslaufzeit berücksichtigt?
Preisbildungsklauseln bei Benchmarking?
• Wer zahlt die Kosten beim Providerwechsel
(bei Vertragsende, aber insbesondere bei Schlechtleistung) ?

20. Aufgaben und notwendige Skills der
„Retained Organisation“
Technisches / Betriebsknowhow
IT-Architektur
Business Analyse
Service Portfolio-/Service Management (u.a. massvolles ITIL)
IT-Einkauf und Vertragsmanagement
➚
➘
➚
➚
➚
Projekt-Management ➚

21. IT-Outsourcing:
Die Verantwortung bleibt bei Ihnen!
IT-Strategie /
IT-Architektur
Software-
Entwicklung
IT-Einkauf/
Provider-Management
IT-Betrieb
IT-Strategie /
IT-Architektur
Software-
Entwicklung
IT-Einkauf/
Provider-Management
IT-Betrieb
IT-Strategie /
IT-Architektur
Software-
Entwicklung
IT-Einkauf/
Provider-Management
IT-Betrieb
IT-Strategie /
IT-Architektur
Software-
Entwicklung
IT-Einkauf/
Provider-Management
IT-Betrieb
Inhouse Betrieb
Outsourcing
Rechenzentrum
Application
Service
Provisioning
Cloud,
Business Process
Outsourcing
Die Verantwortung für das Funktionieren Ihrer Geschäftsprozesse/Ihres Geschäftsmodells liegt immer bei Ihnen:
Outsourcing-Partner müssen gesteuert werden - sowohl operativ wie auch durch entsprechende Verträge

22. Gernot Sauerborn
• 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien,
Business Transformationen und im strategischen IT-Management, seit 2009
selbstständig als Unternehmensberater und Interimsmanager in der Schweiz
• Umfangreiche Linien-Management- und Projekterfahrung bei IT-Sourcing-Strategien,
Provider-Management und IT-Outsourcing (u.a. für Deutsche Telekom AG, Swiss Life AG)
• Erfolgreiche Umsetzung von Kostensenkungen im Einkauf sowie auf IT-Demand- und
Supply-Seite (u.a. Turnaround-Programm für Europäischen IT-Service-Provider,
IT-Kostensenkungsprogramm für Telekom-Konzern)
• Kompetenter Ansprechpartner auf CxO-Ebene zur strategischen Ausrichtung der
Informatik in Unternehmen und dem wertsteigernden Umbau von IT-Organisationen
• Erfahren im Umsetzungsmanagement: Von der Konzeption bis zur ergebniswirksamen
Implementierung, unter Abdeckung der Hard- und Soft-Facts und Coaching des
Managements in Change-Situationen
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