4 cost management

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GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO
Nonostante il costo del progetto rappresenti una variabile spesso critica, la pianificazione dei costi
risulta essere spesso approssimativa e imprecisa. A volte il Top Management assegna a priori un
budget al progetto senza un’analisi completa e dettagliata del fabbisogno economico-finanziario e
quindi con una valutazione del “cash-flow” assente o poco affidabile.
Inoltre in fase di avanzamento del progetto, viene spesso eseguita una consuntivazione di carattere
globale o troppo orientata a una natura contabile, rendendo impossibile sia l'individuazione delle
cause reali di eventuali sforamenti, sia una corretta valutazione delle stime a finire dei costi di
progetto.
Altri tipici problemi legati alla gestione dei costi di progetto sono:
. la difficoltà di collegare le procedure della contabilità industriale con la pianificazione e controllo dei
costi di progetto;
. la difficoltà a operare una consuntivazione economica, in quanto l’attività di contabilizzazione è
spesso troppo ritardata rispetto alle effettive necessità di controllo del costo rispetto al previsto.
Per tali motivi è spesso necessaria una consuntivazione di natura extra-contabile, gestita
direttamente dal team di progetto.
Il Project Cost Management (la gestione dei costi di progetto) comprende i processi coinvolti nella
pianificazione, nella stima, nell’approvazione del budget, nel finanziamento e nel reperimento di
fondi e nel controllo dei costi di progetto.
L’Obiettivo è quello di completare il progetto nel rispetto del budget approvato.
La gestione economica del progetto deve tener conto:
. del costo delle risorse umane (costo del lavoro);

. del costo delle risorse non umane (costo dei materiali, attrezzature, apparecchiature, servizi,
strutture);
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. dei costi particolari (come l’accantonamento e l’inflazione);
. del costo per la contingency;
. del costo della qualità;
La possibilità di influire sul costo di progetto è maggiore nelle fasi iniziali del progetto, per inquadrare
al meglio le problematiche che si potrebbero riscontrare, ed è per questo il motivo per cui è
fondamentale che l’ambito di progetto venga definito il più presto possibile.
Durante la fase di esecuzione del progetto è necessario monitorare costantemente i costi del
progetto, in modo da evidenziare al più presto possibile scostamenti per permettere di intervenire.
E’ utile quindi mettere in campo regole di monitoraggio dei costi che permettono anche di stimare i
costi a finire.
Il controllo dei costi di progetto, come vedremo, può essere eseguito con il metodo dell’Earned
Value. Tecnica che aiuta a valutare le performance di costo e di tempo del progetto, durante il suo
avanzamento.
I processi che fanno parte dell’area di conoscenza sono quelli descritti nel Framework del PMBOK:

I primi tre fanno parte del gruppo di “Pianificazione”, mentre l’ultimo fa parte del gruppo
“Monitoraggio e Controllo”
La baseline dei costi è la baseline principale di tutti quelli inerenti la pianificazione del progetto, in
quanto al suo interno sono riportate tutte le informazioni sviluppate nelle aree di conoscenza
precedenti.
Il processo “controllare i costi”, controlla le variazioni al budget di progetto e gestisce le variazioni
economiche, intervenendo in un’ottica di riallineamento economico, e influenzano i fattori
responsabili degli scostamenti.
Da notare che l’area di conoscenza dei costi risulta importante per la sua interazione con altri processi
o aree di conoscenza (ad es: l’area di conoscenza dei tempi), anche se tali processi vengono qui
analizzati come elementi distinti, tuttavia essi possono essere svolti contemporaneamente.
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Stima dei costi e ciclo di vita del progetto
Un’altra cosa molto importante riportata anche nel PMBOK: nel momento in cui dobbiamo gestire il
progetto e dobbiamo monetizzare quelli che sono i costi del progetto, è vero che il progetto è per
definizione, uno sforzo temporalmente limitato e che deve portare un output ben definito
(misurabile verificabile, quantificabile), ma dobbiamo tener in mente però il fatto che il progetto e i
suoi output prodotti, si vanno ad inserire in uno scenario più vasto di quello che il progetto è fine a
se stesso.
Infatti si è già detto che il progetto e il P.M. si vanno ad incastonare in un quadro più ampio chiamato
Program Management e andando ancora più in alto in quello del Portfolio Management.
Il Programma è un aggregato di progetti correlati tra di loro e devono avere la caratteristica di essere
gestiti ad un livello più alto per ottenere dei benefici non ottenibili nella gestione semplice o singola
di ciascun progetto. Quindi l’obiettivo del programma è quello di gestire dei progetti, che potrei
anche gestire indipendentemente l’uno dall’altro, portando dei benefici superiori quale somma dei
benefici di ciascun progetto.
Il Portfolio è finalizzato all’identificazione degli sforzi (programmi e progetti) sviluppati in azienda per
portare a termine quella che è la strategia aziendale definita poi in un piano strategico a medio o

lungo termine. Mentre il progetto è uno sforzo limitato nel tempo, il portfolio management è uno
sforzo che va avanti in continuazione per la strategia aziendale. Senza un Portfolio Management
l’azienda non esisterebbe.
Quindi è vero che il P.M. gestisce i progetti, ma occorre sempre ricordare che dobbiamo remare
sempre verso quello che è l’obiettivo ultimo dell’azienda. Quindi la strategia aziendale è sempre
l’elemento base di riferimento. I progetti rappresentano quindi dei “tasselli” che in qualche modo
devono essere realizzati per portare a casa una parte della strategia.
Quando nasce un progetto, in genere l’input deriva dal fatto che esiste una strategia cioè un obiettivo
finale che deve essere raggiunto o raggiungere il quale significa dover mettere in atto diverse
iniziative; quindi ci saranno degli attivatori, che ci dicono che per realizzare un tassello di questa
strategia devo attivare una certa iniziativa. A questo punto nasce il nostro progetto che sarà
caratterizzato da una Fase Iniziale, da una Fase Intermedia e da una Fase Finale.
Fase iniziale in cui inizio a ragionare interpellando il progetto: che cosa devo fare, rispettare gli
obiettivi strategici che mi sono stati dati; inizio a sviluppare il P. Charter che è il documento che
ufficializza il progetto nonché l’esistenza del P.M.; inizio a fare delle attività di pianificazione.
Fase intermedia in cui vi è la parte esecutiva del progetto che mi permetterà di realizzare i deliverable
intermedi, sia interni che esterni.
Fase finale in cui avendo prodotto diversi elementi li andrò a mettere insieme per tirar fuori quello
che è l’output del progetto: rilascio del progetto.
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Attribute
PROGETTO
STRATEGIA
ATTIVATORI
Fase Iniziale Fase Intermedia Fase Finale DELIVERABLE
Dismissione per
obsolescenza
RILASCIO DEL
PROETTO
MANTENZIONE
CORRETTIVA EVOLUTIVA
CICLO DI VITA DEI COSTI
CICLO DI VITA DEL
PRODOTTO

Chiaramente nel momento in cui sviluppo i deliverable, rilascio il progetto (o prodotto) ed è molto
probabile che esso dovrà essere sottoposto a delle modifiche, o a delle implementazioni. Si parla cioè
di manutenzione correttiva e manutenzione evolutiva.
Correttiva, soprattutto nelle prime fasi del rilascio del prodotto in cui nuovi deliverable vengono
inizialmente utilizzate per gli scopi in cui sono stati prodotti. Evolutiva perché magari nel tempo
bastano delle modifiche ad alcuni deliverable del progetto per essere ancora utilizzabile in funzione
di quelle che sono le esigenze del momento.
Chiaramente nel momento in cui identifico un’attività di manutenzione, cioè intervenire su una
deliverable, è come se dessi avvio ad un progetto di manutenzione correttiva ed evolutiva, e
sostanzialmente questo elemento mi diventa il mio nuovo attivatore per l’iniziativa progettuale.
E questo ciclo va avanti finché si arriva a un punto in cui la manutenzione non serve più arrivando alla
dismissione per obsolescenza in cui quel prodotto non è più utilizzabile sul mercato.
Tutto questo discorso è importante perché…!!! E’ vero che ora andiamo a focalizzare l’attenzione
sulla gestione dei costi del progetto e quindi sostanzialmente per noi il progetto è tutto ciò che ha un
inizio (fase iniziale), una fase intermedia e finale, seguito da un rilascio di un deliverable per cui è
nato, tuttavia nel momento in cui andiamo a sviluppare il progetto sia nel suo ambito gestionale, ma
molto di più nell’ambito tecnico, non rimarrà qualcosa di asettico ma un qualcosa che si inserisce
all’interno di una sfera più grande che prende il nome di Ciclo di Vita del Prodotto.
Nella valutazione dei costi occorre quindi tener presente che il deliverable rilasciato avrà un suo ciclo
di vita e quindi occorre stare attenti a non lesinare troppo sui costi del nostro progetto per ottenere
un deliverable poco costoso altrimenti, nel ciclo di vita del deliverable rilasciato a fine progetto,
occorreranno costi maggiori per la propria manutenzione (correttiva ed evolutiva).
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Tutto questo concetto rientra nel termine di Life Cycle Costing.

Questo vuol dire che in tale fase andremo a calcolare i costi per il progetto ma occorre ricordare che
tutte le scelte che andiamo a fare, che chiaramente avranno influenza sul progetto, possono influire
su quello che sarà il costo che andremo a sostenere per andare, magari, a fare una manutenzione
che quindi potrebbe essere più costosa.
Quindi oltre ai costi per la realizzazione del prodotto finale del progetto, è spesso utile considerare
anche i costi per l’utilizzo, la manutenzione e il supporto del prodotto stesso e prendere opportune
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decisioni sul progetto anche in base a tali valutazioni.
Questa è una definizione “allargata” del Project Cost Management (Life Cycle Costing Analysis analisi
dei costi a vita intera): la cui valutazione, (insieme alle tecniche di Value Engineering, ingegneria del
valore), consente di migliorare il processo decisionale, riducendo costi e tempi di esecuzione,
migliorando la qualità del progetto e dei deliverable associati. Il Value Engineering considera i
materiali da impiegare e le lavorazioni da effettuare funzione per funzione e componente per
componente, scegliendoli per efficacia nel realizzare la funzione e per economicità.
Altra tecnica è il Value Analysis (analisi del valore) o Functional Cost Analysis, consiste nello studio
della relazione tra funzioni e prestazioni da un lato e costo di un prodotto dall’altro (ad es. il classico
rapporto qualità/prezzo ovvero benefici/costi); l’analisi riferita al prodotto determina ovviamente il
trasferimento dello studio sui suoi componenti e sotto assiemi.
Queste tecniche rientrano tra quelle tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto.

A questo punto iniziamo a vedere il primo processo dell’area di conoscenza dei Costi: il Plan Cost
Management (Pianificare la Gestione dei Costi)
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– PIANIFICARE LA GESTIONE DEI COSTI
Le politiche, le procedure, gli strumenti, le tecniche e gli standard aziendali (come listini, modulistica
da applicare, ecc.) per gestire i costi di progetto sono definiti durante il processo Plan Cost
Management e vengono documenti (in output) nel piano di gestione dei costi (Cost Management
Plan).
Il piano di gestione dei costi è contenuto nel Project Management Plan o ne rappresenta un allegato
e può essere formale o informale, dettagliato o sintetico, in base alle necessità del singolo progetto.
Di fatto il Cost Management Plan (Piano di gestione dei costi) può stabilire:

• Livello di precisione: per una stima dei costi delle attività schedulate si può prevedere un
arrotondamento dei dati a un valore stabilito in base all’ambito delle attività e alla portata del
progetto;
• Unità di misura: con cui si stimeranno le risorse (ad es. ore/uomo – giorni/uomo – settimana
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- € - migliaia di €, ecc.)
• Livello di accuratezza: espresso come range di accettabilità per la stima dei costi delle attività
(ad es. ± 10%) e/o comprensivo di un importo per la contingency;
• Collegamenti alle procedure organizzative: i componenti della WBS utilizzati per ribaltare
sulla contabilità aziendale i costi di progetto (Control Account) e i loro codici vengono usati
come link di collegamento informatico con i sistemi di contabilità aziendale (sistema contabile
della Performing Organization);
• Soglie di controllo (Control Threshold): intese come soglie di tolleranza dello scostamento dei
costi e di altri indicatori (ad es. giorni/uomo, quantità di prodotto) al di sopra dei quali devono
scattare allarmi particolari; ossia possono essere fissate le soglie di scostamento dei costi per
definire l’intervallo di scostamento consentito;
• Regole per la misurazione dell’Earned Value: a quale livello di WBS eseguire le misurazioni, i
metodi di valutazione dell’avanzamento fisico per il calcolo dell’E.V., le formule per la
valutazione delle stime al completamento (EAC, ETC, ecc.);
• Formati di reporting relativi ai costi da utilizzare;
• Descrizione dei processi di gestione dei costi; ossia possono essere documentate le
descrizioni di ognuno dei tre processi di gestione dei costi;
• Descrizione dei metodi per il reperimento dei fondi;
• Procedure per la registrazione dei costi di progetto.
Per realizzare il Cost Management Plan il team di progetto farà uso dell’esperienza pregressa
aziendale e dell’esperienza dei singoli (Expert Judgment) e userà momenti di incontro (Meeting) per
definire il dettaglio e formalizzarlo.
Il team potrà usare tecniche analitiche (Analytical Techniques) per scegliere come reperire i fondi e
se, quindi, si dovranno adottare opzioni di autofinanziamento (Self-Funding), piuttosto che
finanziamento azionario (Funding whit Equity) o finanziamento con debito (Funding whit Debit).

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Tra gli INPUT del processo “Pianificare la gestione dei costi” troviamo al solito:
• Piano di Project Management: che contiene informazioni circa la Baseline dell’ambito (Scope
Baseline) che è la versione ufficiale immodificabile dell’ambito. Esso, preventivamente, dopo
esser passato sotto un’attività ripetitiva del P.M. che scrive in maniera iterativa cosa deve
fare, lo verifica con i clienti, e con gli altri stakeholder del progetto, vede quali sono i tempi
che comporta la realizzazione dell’ambito anche in funzione degli assunti e vincoli. Arriva però
un momento che occorre iniziare a lavorare e quindi occorre fare un documento che in
qualche modo è ritenuto adeguato per guidarci nelle nostre attività. Quando il P.M. ritiene
adeguato il documento sviluppato lo porta in approvazione all’organismo di progetto
(sponsor) che approva il documento che diventa la Baseline dell’ambito non più modificabile.
Da tale momento tale baseline non può essere più variato neanche dallo sponsor. In caso di
variazione, nel caso qualcuno si fosse dimenticato di inserire qualcosa di rilevante, verrà
riapprovato di nuovo dal comitato guida o dallo sponsor per formare una nuova Baseline.
E’ da notare che il Piano di Project Management è un Input di tale processo (anche se il piano
di gestione dei costi appartiene al suddetto piano). Questo perché nel Piano di Project
Management ci sono anche gli altri piani che in qualche modo influenzano la gestione dei
costi.
Il Piano di Project Management non è altro che un faldone all’interno del quale inserisco tutte
le regole del mio progetto (gestione dello scopo, dei tempi, dei costi, dei rischi della qualità,
delle risorse umane, della comunicazione, dei rischi e degli approvvigionamenti). Quindi non
esiste una baseline del piano di project management, bensì un insieme di baseline delle aree
suddette.
Una qualsiasi variazione di una delle suddette baseline dovrà sempre essere preventivamente
approvata dal comitato guida o dallo sponsor.
Anche il piano di project management può essere modificato; tuttavia una sua modifica
andrebbe a ricadere nelle modifiche degli elementi che lo compongono. Tali modifiche
possono anche essere svolte fino alla fine del progetto, attraverso un processo di
miglioramento continuo, e quindi il piano di project management sarà sempre soggetto,
eventualmente, a modifiche.
Qual è la differenza tra Piano e Baseline?

Il piano di project management contiene tutti i piani delle aree di conoscenza. I singoli piani
rappresentano le REGOLE per gestire il progetto (ad es. quando disegno il reticolo di
schedulazione devo utilizzare il metodo PDM).
La baseline, ad es. di schedulazione, è invece la PIANIFICAZIONE TEMPORALE del progetto:
cioè una data di inizio e fine certa per tutte le attività del progetto che verranno prese a
riferimento, durante l’esecuzione, per verificarne l’andamento del progetto stesso. Quindi ad
es. la Baseline di Schedulazione non è la Pianificazione dei tempi (che invece detta le regole).
• Project Charter: Esso è un input in quanto all’interno vi sono indicazioni di massima sul budget
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assegnato al progetto ed i requisiti di approvazione.
• Fattori ambientali e aziendali: tutto ciò che l’azienda HA a disposizione per il progetto. La
cultura dell’organizzazione operante, le condizioni di mercato, le differenti valute in caso di
lavori all’estero o con fornitori stranieri, le informazioni commerciali, come i listini standard
per i materiali e per le apparecchiature, e il sistema informativo di Project Management, sono
i fattori ambientali che possono influenzare la pianificazione della gestone dei costi del
progetto.
• Gli Asset dei processi organizzativi: quello che l’azienda E’ per il progetto: Politiche,
procedure e direttive dell’organizzazione relative ai costi, le informazioni storiche, le lesson
learned da progetti precedenti e database finanziari, sono gli Asset utili per la pianificazione
della gestione dei costi del progetto

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Tra gli STRUMENTI E TECNICHE abbiamo:
L’OUTPUT principale è il Piano di Gestione dei Costi:
Le informazioni che abbiamo all’interno del Piano di Gestione dei Costi sono:
• Livello di precisione: per una stima dei costi delle attività schedulate si può prevedere un
arrotondamento dei dati a un valore stabilito in base all’ambito delle attività e alla portata del
progetto;
• Unità di misura: con cui si stimeranno le risorse (ad es. ore/uomo – giorni/uomo – settimana
- € - migliaia di €, ecc.)
• Livello di accuratezza: espresso come range di accettabilità per la stima dei costi delle attività
(ad es. ± 10%) e/o comprensivo di un importo per la contingency;
• Collegamenti alle procedure organizzative: i componenti della WBS utilizzati per ribaltare
sulla contabilità aziendale i costi di progetto (Control Account) e i loro codici vengono usati
come link di collegamento informatico con i sistemi di contabilità aziendale (sistema contabile
della Performing Organization);
• Soglie di controllo (Control Threshold): intese come soglie di tolleranza dello scostamento dei
costi e di altri indicatori (ad es. giorni/uomo, quantità di prodotto) al di sopra dei quali
debbano scattare allarmi particolari; ossia possono essere fissaste le soglie di scostamento
dei costi per definire l’intervallo di scostamento consentito;

• Regole per la misurazione dell’Earned Value: a quale livello di WBS eseguire le misurazioni, i
metodi di valutazione dell’avanzamento fisico per il calcolo dell’E.V., le formule per la
valutazione delle stime al completamento (EAC, ETC, ecc.);
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• Formati di reporting relativi ai costi da utilizzare;
• Descrizione dei processi di gestione dei costi; ossia possono essere documentate le
descrizioni di ognuno dei re processi di gestione dei costi;
• Descrizione dei metodi per il reperimento dei fondi;
• Procedure per la registrazione dei costi di progetto.
Il Piano di Gestione dei Costi risulterà Input per la Stima dei Costi e la Determinazione del Budget.
– STIMARE I COSTI
Il processo stimare i costi (Estimate Costs) apre la strada alla definizione economica del progetto
tramite un primo approccio di stima dei costi elementari che faranno parte del progetto. Lo scopo di
tale processo è quello di sviluppare la stima dei costi delle risorse necessarie al progetto e una prima
stima del costo globale del progetto.
Il processo ha un carattere tipicamente iterativo in quanto, già in fase di pianificazione di dettaglio, o
durante l’evoluzione del progetto (per es. qualora siano presenti modifiche approvate), il processo
permette di eseguire una stima dei costi sempre più accurata.
L’unità di misura tipica della stima dei costi è una valuta (ad es. € - $ -, Yen, ecc.) anche se non
mancano casi di stima dei costi espressa in ore o giorni/uomini che, a differenza dei primi eliminano
l’effetto dovuto alle fluttuazioni economiche.
La stima dei costi di progetto comprende anche l’identificazione di stime alternative (ad es. la stima
del lavoro alternativo necessario per avere una potenziale riduzione del costo nella fase di
produzione) e si collega direttamente all’area di approvvigionamento (Project Procurement
Management) : è infatti indubbio che la stima dei costi rifletta i risultati delle analisi di Make-or-Buy
o quella di Make-or-Lease, ovvero le verifiche necessarie per capire le potenzialità e i relativi benefici
di una esecuzione interna o di un acquisto (o affitto) esterno di un prodotto/deliverable/servizio
necessario al progetto.

Il Cost Estimating analizza il costo delle risorse impiegate in un progetto; tali risorse e la loro necessità
d’impiego vengono individuate a partire dalle attività necessarie per lo svolgimento del progetto,
attività descritte nella WBS.
Le stime dei costi subiscono un affinamento lungo la durata del progetto. E’ possibile distinguere una
stima generale dei costi da una loro pianificazione dettagliata: infatti, i metodo di stima dei costi
variano in considerazione del fatto che, a partire dai primi stadi del progetto, la base di dati a
disposizione dell’organizzazione man mano si estende, rendendo possibile l’utilizzo di metodi più
precisi. La stima generale dei costi è orientata alla valutazione a grandi linee della spesa di progetto.
Vengono utilizzate procedure di stima parametrica o per analogia.
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Generalmente i costi di progetto sono raggruppati in due doppie categorie:
– Fissi/Variabili
– Diretti/Indiretti
Un costo FISSO è indipendente dalla quantità di risorse che usa (ad es. canoni di locazione, affitti,
stipendi).
Un costo VARIABILE è un costo che deriva dall’uso delle risorse: più si usa (in termini di tempo o più
genericamente in termini di quantità) e più costa.
Un costo DIRETTO dipende dall’impiego di risorse sul progetto (ad es. lo stipendio di una risorsa
umana, o l’acquisto di un’apparecchiatura necessaria al progetto).
Un costo INDIRETTO sono quei costi riconducibili a diversi progetti (ad es. attività di segreteria
progetti aziendali).

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BREVE ANNOTAZIONE SUI COSTI DIRETTI E INDIRETTI
L’attributo DIRETTO riferito ad un costo ha senso solo una volta che sia stato definito l’oggetto del
costo, ossia l’elemento rispetto al quale si vuole calcolare il costo, che potrebbe essere riferito:
o All’azienda, nel suo complesso;
o Ad alcuni aspetti dell’azienda;
o Ad uno specifico progetto;
o Ad uno specifico WP di un progetto.
Per ciascuno di tali casi, riferirsi al costo diretto significa considerare tutte e solo le diverse voci di
costo (mano d’opera, materiali, consumi, energia, ecc.) che è possibile addebitare unicamente e
specificamente all’oggetto del costo.
Ovviamente, se ci si riferisce all’azienda nel suo complesso, avremo che tutti i costi sostenuti in un
determinato periodo di tempo sono, rispetto all’azienda, costi diretti. Se invece l’oggetto del costo è
un sottoinsieme dell’insieme azienda non sarà più così e potremo parlare di:
o Costi Diretti di un certo reparto aziendale, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato
periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel reparto aziendale;
o Costi Diretti di progetto, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di
tempo, unicamente e specificamente per quel progetto;
o Costi Diretti di un WP, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo,
unicamente e specificamente per quel WP.
Occorre evidenziare CHE, AFFINCHE’ UN COSTO POSSA ESSERE CONSIDERATO “DIRETTO” di uno
specifico oggetto di costo, è necessario che sia stata istituita una specifica modalità di monitoraggio
del costo.
Ad esempio: Consideriamo un generico progetto e immaginiamo di voler determinare i costi di lavoro
sostenuti, in un determinato periodo di tempo, per tutti i WP in corso di lavorazione in quel periodo.
Ciò sarà possibile se diversi responsabili dei WP, o lo stesso P.M., abbiano registrato in apposite
schede le ore lavorative, giorno per giorno, di tutti gli operai e le altre figure lavorative impegnate
nelle fasi di attività previste per ciascun WP. Attraverso l’impiego di rapportini giornalieri di cantiere
nei quali riportare, con riferimento ai diversi WP, le lavorazioni effettuate, le ore di mano d’opera

utilizzate, le ore di impiego per le diverse attrezzature, le ore relative alle attività svolte dai
subfornitori.
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In tal modo è possibile disporre del costo del lavoro diretto di ciascun WP.
Se invece non è stata effettuata, nel corso del periodo, alcuna rilevazione, allora non sarà possibile
considerare il costo del lavoro come costo diretto di ciascun WP. Si avrà a disposizione, a fine periodo,
soltanto il costo del lavoro sostenuto con riferimento al periodo trascorso e all’intera commessa.
Mentre rispetto a ciascun WP, il costo del lavoro sarà un costo indiretto. Dunque se si volesse
calcolare la quota del costo del lavoro di competenza di ciascun WP occorrerebbe ripartire il costo
del periodo del lavoro relativa all’intera commessa tra tutti i WP, sulla base di un’appropriata
grandezza, detta Base di Allocazione. Per es., la durata di un WP, la loro complessità, ecc.
Naturalmente in tal caso il valore ottenuto è meno affidabile rispetto a prima, in quanto esso viene a
dipendere dall’appropriatezza della grandezza scelta come base di allocazione.
Lo stesso ragionamento fatto per il costo del lavoro, si può ripetere per ciascuna di quelle voci di
costo che potenzialmente potrebbero essere addebitate alla singola commessa o agli specifici WP
(materiale, noli, sub appalti, energia, ecc.). Per ciascuna di esse occorre predisporre, all’inizio del
periodo, appropriate modalità di rilevazione in grado di addossare alla specifica commessa o allo
specifico WP il consumo della risorsa cui il costo si riferisce. Per es. i buoni di prelievo dal magazzino
sui quali segnare lo specifico WP cui i materiali prelevati saranno destinati, ecc.
Per quanto riguarda i macchinari e le attrezzature, occorre distinguere i due seguenti casi:
1) Essi sono stati acquistati specificatamente per una data commessa e la loro durata contabile
(il periodo di ammortamento) è inferiore alla durata della commessa. In questo caso i costi
relativi alle attrezzature o ai macchinari costituiscono costi diretti di commessa. Il valore del
costo sostenuto, in un certo periodo, sarà pari al valore della quota di ammortamento
corrispondente a tale periodo.
2) Essi vengono utilizzati congiuntamente per diverse commesse. In tal caso i macchinari e le
attrezzature, sono utilizzati congiuntamente per diverse commesse e quindi non costituiscono
un costo diretto di commessa. Una volta determinato il valore del costo, in un certo periodo,
come valore della quota di ammortamento corrispondente a tale periodo, occorrerà ripartire
tale costo tra le diverse commesse che hanno impiegato le attrezzature, utilizzando come

base di allocazione una appropriata grandezza. Per es.: le ore di utilizzo di ciascun
macchinario, in ciascun cantiere. In mancanza di tale dato, senz’altro il più affidabile,
occorrerà utilizzare altre basi di riparto, meno affidabili, come per esempio la complessità
delle lavorazioni effettuate o il valore delle commesse.
Tra i costi sostenuti congiuntamente da più commesse, troviamo anche lo stipendio del Direttore
Tecnico e dei collaboratori, nonché tutti gli altri costi sostenuti, nel periodo in esame, per il
funzionamento della Direzione Tecnica: i consumi, le spese di trasferta, le quote di ammortamento
periodiche dei personal computer e delle altre attrezzature d’ufficio.
Tutti i costi sopra citati corrispondono ad attività effettuate dalla Direzione Tecnica per lo
svolgimento dei “servizi Tecnici” indispensabili per la gestione delle commesse: attività di
progettazione, coordinamento tecnico, consulenze, relazioni per la Direzione dei Lavori, ecc.
Di tali attività hanno beneficiato, pur se in misura diverse, tutte le commesse in lavorazione nel
periodo considerato.
Dunque i costi sostenuti per tali attività costituiscono dei costi comuni o congiunti rispetto alle
commesse in lavorazione nello stesso periodo. Per tutti tali costi è possibile determinare dei
parametri, tecnici o economici, in base ai quali ripartire i costi, periodicamente sostenuti, tra le
diverse commesse.
Rispetto a una specifica commessa, tali costi sono denominati Costi di Servizio o Costi indiretti di
produzione, in quanto costi originati da attività svolte a beneficio delle commesse in lavorazione.
I parametri in base ai quali ripartire tra le diverse somme i costi indiretti di produzione vengono detti
basi di allocazione dei costi.
Lo stesso discorso fatto a proposito della Direzione Tecnica può farsi per tutte le unità organizzative
dell’organizzazione aziendale che svolgono attività di supporto diretto alle commesse. Ad es. i servizi
tecnici (manutenzione macchine di cantiere, ecc.) oppure gli approvvigionamenti. Anche in tali casi,
dato un periodo trascorso, i diversi costi sostenuti da dette unità organizzative che erogano servizi di
supporto alla produzione devono essere ripartiti, attraverso l’utilizzo di una appropriata base di
riparto, tra le commesse che sono state in lavorazione nello steso periodo.
Utilizzando il linguaggio della contabilità analitica per Centri di Costo, possiamo dire che le unità
organizzative sinora considerate (Direzione Tecnica, Servizi Tecnici, Approvvigionamento)
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costituiscono dei centri di Costo di Supporto alla produzione. Laddove per Centro di costo si intende
un elemento contabile utilizzato per l’accumulazione e la successiva ripartizione tra le commesse, dei
costi sostenuti in un determinato periodo in riferimento a un insieme di attività omogenee in quanto
a fattori di produzione utilizzati, attività svolte e relativi output.
Esistono ulteriori costi comuni a più commesse che non è possibile associare in modo diretto alle
commesse, come per esempio:
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– I costi della Direzione Generale
– I costi di ragioneria
– I costi amministrativi
Tali costi vengono usualmente denominati Spese Amministrative e Generali. Per i quali costi la
ripartizione tra le commesse in base a specifiche basi di allocazione porterebbe a valori poco
affidabili.
Quindi nasce il problema di come trovare una base di allocazione per ripartire tra le commesse i costi
sostenuti, in un dato periodo, dalla Direzione Generale? Oppure dall’Amministrazione? Per tale
motivo, detti costi sono considerati come Costi di Periodo e solo raramente vengono ribaltati sulle
specifiche commesse.

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Cosa serve per stimare i costi di progetto?
Una buona stima di progetto non può prescindere da una buona definizione dell’ambito di progetto.
E’ quindi necessario aver eseguito nella maniera migliore possibile i processi legati all’area del Project
Scope Management.
Questo significa che gli INPUT fondamentali per stimare i costi di progetto sono
• Baseline dell’ambito: E’ una componente del Piano di Project Management, essa descrive
l’ambito del progetto, cioè un documento approvato di tutto ciò che dovrò realizzare per quel
progetto: deliverable, processi produttivi necessari per la realizzazione del lavoro da svolgere,
vincoli, assunti, ecc. Sono tutte informazioni appartenenti alla descrizione dell’ambito del
progetto. Uno dei più comuni vincoli considerati in molti progetti è costituito da un budget
limitato.
Struttura di scomposizione del lavoro (WBS): questa è presente nella descrizione dell’ambito
ma è rappresentata graficamente su una struttura ad albero progettuale con in evidenza tutto

ciò che è l’ambito del progetto compreso i suoi deliverable. Essa rappresenta l’individuazione
e scomposizione del lavoro necessario al raggiungimento degli obiettivi del progetto in
elementi più piccoli e facili da gestire. I livello ultimo di scomposizione della WBS è definito
WP.
Dizionario della WBS: Descrizione dettagliata dei componenti della WBS, compresi i WP.
• Piano di Gestione dei Costi: proveniente dall’Output della Pianificazione della gestione dei
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costi che contiene le regole da seguire per gestire i costi di un progetto;
Altre importanti informazioni per eseguire una corretta stima e che appartengono all’Input sono:
• Piano di gestione delle risorse umane: Regola che contiene le caratteristiche e le tariffe del
personale coinvolto nel progetto;
• Schedulazione del progetto (o Piano di gestione dei Tempi): contiene le indicazioni sul tipo
e la quantità di risorse (personale, materiali, ecc.) e il periodo di tempo in cui queste risorse
sono impegnate per completare il lavoro del progetto (attività schedulate).
• Registro dei rischi: in quanto la stima dei costi deve prendere in considerazione le
informazioni relative alle risposte ai rischi. Si deve ricordare che i Rischi (sia minacce che
opportunità) hanno in genere un impatto sia sulla schedulazione delle attività sia sui costi del
progetto. Infatti se il progetto dovesse incorrere in un rischio negativo, quasi certamente il
costo tenderà ad aumentare e la schedulazione di progetto subirà ritardi.
• Fattori ambientali ed aziendali: gli elementi di contesto utili per influenzare le attività del
processo di stima dei costi possono essere:
o La conoscenza delle condizioni di mercato (market Condition) quali prodotti, servizi e
risultati sono disponibili sul mercato, chi li propone e a quali termini e condizioni;
o La disponibilità di database commerciali o listini: le informazioni sul tasso di costo delle
risorse vengono spesso ricavate da database commerciali che rilevano gli skill e i costi
delle risorse umane e forniscono i costi standard per i materiali e le attrezzature.
• Gli Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile
per le attività del processo di stima dei costi. Può consistere di:
o Politiche aziendali per la stima dei costi
o Modelli documentali per la stima dei costi (alcune organizzazioni hanno elaborato
schemi di documenti a disposizione del gruppo di progetto);

o Dati storici: le informazioni riguardanti il prodotto/servizio del progetto ottenute da
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varie fonti interne all’organizzazione, possono influenzare il costo del progetto;
o Lesson learned: che possono includere indicazioni sul processo di stima ottenute da
progetti precedenti.
Come detto in precedenza il Cost Estimating (Stima dei Costi) consente di arrivare a definire il budget
globale di spesa di un progetto. Questo deve essere consolidato nell’ambito del budget aziendale
complessivo destinato ai progetti, articolato per progetti. Il budget aziendale complessivo, destinato
ai progetti, può coincidere con quello aziendale totale, nel caso delle società di Engineering e di
aziende operanti per commesse.
Il budget di un progetto viene definito come strumento/programma di gestione, espresso in termini
monetari e riferito a un progetto da compiersi, riguardante tutte le risorse necessarie coinvolte,
dispiegato nel tempo attraverso una baseline e articolato in Cost Account (suddiviso in un conto
economico, uno patrimoniale e uno finanziario, nel controllo di gestione).
Il budget di un progetto viene strutturato secondo la PBBS come figura di seguito. Nel caso di una
commessa, l’ammontare a disposizione (che può essere il valore del contratto o una base d’asta)
deve essere decurtato del margine di guadagno atteso (utile); il rimanente viene chiamato budget di
base e può comprendere costi target e costi stimati: i primi sono quelli negoziati (ad es. x-milioni di
euro riconosciuti per chilometro di autostrada), gli altri invece non lo sono e quindi devono essere
previsti con il relativo rischio (ad es., il costo dell’avviamento di un impianto, prima della consegna
della chiavi in mano al committente).
Project Budget Breakdown Structure (PBBS)

Il budget di base viene quindi suddiviso in una parte preponderante, denominata baseline, e in una
quota accantonata quale margine di sicurezza (management Reserve) destinata alla fase di controllo
per la copertura del lavoro imprevisto all’interno dello scope: quest’ultima riveste particolare
importanza per progetti che si configurano come commesse e in cui vi sono delle penali per la
ritardata consegna; considerata l’inevitabile aleatorietà di alcune variabili, un certo margine
economico a copertura di eventuali penali a fronte di possibili ritardi va quindi previsto.
La baseline, invece, è la vera somma a disposizione per lo svolgimento delle attività connesse al
progetto. Si chiama così, pur essendo un ammontare di denaro, in quanto l’evoluzione di questa
spesa nel tempo può essere rappresentata attraverso una linea, generalmente ad “S”, a significare
che nelle prime fasi vi è una ridotta spesa, successivamente un forte incremento, mentre nelle fasi
finali la spesa torna a essere ridotta.
Tale somma è prevalentemente costituita dai cosiddetti Cost Account (CA), cioè da “contabilizzatori
di costo” in relazione ai WP che devono essere svolti da determinare risorse.
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In altri termini i CA si trovano all’intersezione tra WBS e matrice di responsabilità (rispettivamente
“che cosa” e “chi fa”): le attività specifiche della WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei
responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale
all’impiego delle risorse necessarie. La WBS è quindi il riferimento anche per la pianificazione dei
costi. I CA rappresentano dei veri e propri pacchetti di costo con una numerazione simile a quella
usata per la WBS
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Origine del Cost Account
Il P.M. delega la responsabilità tecnico-gestionale di parti della WBS (cioè attività da svolgere) a
responsabili di WP, cui viene anche assegnata una responsabilità economica-gestionale, diventando
responsabili anche di CA. Il P.M. potrebbe riservarsi una quota della baseline per la sua gestione
complessiva diretta del progetto: in tal caso vi è pertanto una quota di undistributed budget.
Nel budgeting il termine normalmente utilizzato è Cost Account, ma il P.M. utilizza sovente al suo
posto il termine Control Account per indicare che le contabilizzazioni di costo sono utilizzate per il
controllo delle performance del progetto. Il Control Account originale nel PMBOK ha dietro il concetto
anglosassone di “control”, inteso a volte come governo (ad es. controllo di gestione) e non come
mero confronto/consuntivo, significato più frequente in italiano.

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STRUMENTI E TECNICHE
Gli strumenti per una buona stima dei costi sono principalmente metodi che si rifanno a stime per
analogia con progetti simili precedenti, a modelli parametrici più meno complessi o a metodi
strettamente legati a una stima eseguita sulla WBS da parte dei responsabili dei WP.
Tra i vari strumenti e tecniche quindi troviamo:
• Parere degli esperti: il parere degli esperti, supportato dalle informazioni e conoscenze
maturate in precedenti progetti simili, può fornire un notevole supporto nella stima dei costi
(ad es. indicando quali metodologie utilizzare per la stima, ovvero come possono essere
combinate diverse metodologie di stima)
• Stima per analogia: tale metodologia è usata quando si hanno poche informazioni di dettaglio
sul progetto. E‘ sicuramente poco dispendiosa ma poco accurata. E’ indicata quando un
progetto precedente si assomiglia molto al nuovo. La stima totale del costo viene elaborata
tenendo conto degli aggiustamenti dovuti ai cambiamenti intercorsi nel periodo tra il vecchio
e il nuovo progetto (inflazione, stato del mercato, situazione interna diversa, ecc.). Tale stima
si basa sul parere degli esperti ed è meno onerosa di alte tecniche, ma anche meno accurata.
L’evoluzione della stima per analogia porta alla stima cosiddetta TOP-DOWN. Dando per
scontato che del precedente progetto analogo siano stati memorizzati la WBS e i consuntivi
su ogni suo elemento, sarà relativamente semplice scomporre il costo previsto totale del

nuovo progetto applicandone l’incidenza del costo su ciascun nodo secondo il dato storico
pregresso: assegnando quindi il costo totale di massima alla radice della WBS, si ottengono le
scomposizioni dei costi delle sotto parti del progetto (da cui il nome top-down, ovvero
dall’alto verso il basso) applicando le relative incidenze percentuali.
• Stime parametriche: la stima parametrica si basa sulla valutazione economica dei costi di
progetti basati su parametri prontamente quantificabili. I modelli su cui il metodo si basa
possono essere semplici 8ad es. la costruzione di una casa residenziale valutabile €1.600 al
mq; oppure lo sviluppo del software pari ad € 3,5 per riga di codice) o più complessi.
Un esempio di stima parametrica può essere dato dalla moltiplicazione della quantità
pianificata di lavoro da eseguire per il costo storico unitario.
• Stima Bottom-Up: Prevede la stima dettagliata dei costi di singoli WP o di singole attività
schedulate partendo dal livello di dettaglio più basso. Si basa sulla WBS del progetto e consiste
nella stima economica da part dei responsabili di ogni WP (ovvero gli elementi finali di WBS
non ulteriormente scomposti). Tramite aggregazioni dal basso verso l’alto seguendo la
gerarchia definita dalla WBS, si giunge alla stima di tutti gli elementi della WBS e quindi
dell’itero progetto. I costi di un elemento della WBS sono valutati sia dai costi provenienti
dagli elementi figli sia dai costi associabili in totale al nodo stesso.
Questo tipo di stima viene detto anche Engineering Estimating, ovvero stima ingegnerizzata.
La stima bottom-up è la stima più dettagliata e quindi la più corretta, ma anche la più lunga e
impegnativa.
Il metodo è accurato esclusivamente se è stato realizzato uno Scope Statement accurato,
ovvero quando la WBS è stata correttamente definita.
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Di seguito si mostra il confronto tra le tre stime precedentemente analizzate:
Nel singolo progetto le tre stime possono essere adottate in contemporanea su diversi elementi dello
stesso, in funzione delle loro caratteristiche e delle esperienze pregresse.
E’ bene inoltre considerare che sia la stima per analogia che la stima parametrica hanno bisogno
entrambi di dati storici e modelli affidabili, quantificabili e scalabili (ovvero applicabili a progetti o
parti di progetto di dimensioni diverse). E’ da notare che questo concetto viene citato nel PMBOK
come strumento e tecnica del processo “Determinare il Budget”.
E’ importante conoscere bene i tipi di stima, comprenderne il loro livello di precisione e la loro
usabilità nei momenti nevralgici del progetto. Ad es. è significativo usare una stima per analogia

all’atto dell’avvio del progetto o comunque in una sua fase anticipata, mentre una stima botton-up è
possibile esclusivamente in una fase avanzata di pianificazione.
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• Stima a tre valori: è una tecnica già vista per la gestione dei tempi.
Per stimare quello che è il costo di un’attività non si fa riferimento ad una sola valutazione,
che in genere è quella più probabile, cioè il costo dell’attività dedotto come se le cose
dovessero andare bene. Nella stima a tre valori è insito invece anche una sorta di rischio
valutando altri due estremi: la stima ottimistica, cioè il costo come se tutte le cose dovessero
andare nel miglior modo possibile e quindi un costo minore, ed il costo pessimistico qualora
tutte le cose vanno male e quindi un costo maggiore. Queste tre stime vengono ad essere in
qualche modo correlate tra loro mediante le formule viste per tirar fuori il Costo Atteso per
la specifica attività.
Le modalità di applicazione di tale tecnica è identica a quella vista per la gestione dei tempi.
Tuttavia ricordiamo:
o Stima del Costo Ottimistica (Co)
o Stima del costo più probabile (Cm, dove ml sta per Most Likely)
o Stima del costo pessimistica (Cp)
Una volta assegnati tali valori si può calcolare il Costo Atteso
EC dell’attività, con una delle due formule seguenti da scegliersi a seconda della distribuzione
probabilistica:
o Distribuzione BETA (tipica del PERT), in cui si stabilisce che la stima Cm sia 4 volte più
probabile delle stime Co e Cp:
EC = (Co + 4Cml + Cp)/6
o Distribuzione TRIANGOLARE, in cui le tre stime sono equipollenti:
EC = (Co + Cml + Cp)/3
Maggiore è la differenza fra le stime ottimistiche e pessimistica dei costi, maggiore è il livello
di indeterminatezza della stima a tre punti. Per tale valutazione si usano due valori:
o La deviazione standard anche detta SIGMA, che è un indicatore dell’affollamento dei
valori della durata attorno al valore EAD, ed è data dalla formula

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Deviazione standard = SIGMA = (Cp – Co)/6
o La Varianza, detta anche SIGMA 2 , data dalla formula
Varianza = SIGMA2 = ((Cp – Co)/6)2
• Analisi della riserva: per ciascuna attività dobbiamo definire quelle che sono le riserve per
contingency, dette anche accantonamenti. In tal modo viene generato un potenziale
sovradimensionamento della stima dei costi per l’attività schedulata.
Le riserve per contingency sono costi accantonati per gestire eventi identificati ma non certi
(Known-Unknown), come quelli scaturiti dall’analisi dei rischi. Tali riserve, una volta
approvate, vengono inserite nella Baseline dei costi. Per il loro utilizzo il P.M. non deve
ottenere ulteriore approvazione.
Un’altra riserva è di solito accantonata per gestire invece gli imprevisti, che non possono
essere identificati in anticipo. Tale riserva prende il nome di Management Reserve e viene
speso calcolata in base a una percentuale del budget basata su dati storici. Tale riserva fa
parte del budget di progetto ma non della baseline e può essere usata dal P.M. soltanto a
fronte di un’approvazione da parte del management e a fronte dell’effettiva dimostrazione
che quando accaduto possa essere effettivamente considerato un imprevisto.
• Costo della qualità: andare a valutare quelli che si chiamano costi della conformità e costi
della non conformità, tutti quei costi che posso associare al progetto per il fatto di aver avuto
il deliverable che non è conforme al livello di qualità che abbiamo definito ovvero questi costi
che comunque devo sostenere per verificare che effettivamente il prodotto è conforme. I
costi della conformità sono tutti quei costi che devo sostenere al fine di produrre un
deliverable che sia conforme al livello di qualità definito. I costi della non conformità sono
questi costi che devo sostenere a causa della non conformità di progetto: ad es. gli scarti dei
materiali, le rilavorazioni, i costi di scarsa qualità generati dall’esterno.
Altri strumenti e tecniche sono:

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OUTPUT del processo “Stimare i Costi” troviamo:
• Stime dei costi delle attività: che è la determinazione dei costi previsti delle risorse necessarie
per completare le attività schedulate e può essere presentata in forma sintetica o dettagliata.
Viene preparata una stima dei costi relativi a tutte le risorse prese in considerazione per la
stima dei costi delle attività (ad es. mano d’opera, materiali, infrastrutture, riserve per
contingency).
Le stie dei costi vengono fornite con u livello di accuratezza ovvero viene fornito un intervallo
di valori tra i quali sarà compresa la stima (range).
Quindi, come citato nel PMBOK, può essere utile documentare le basi su cui è stata fatta la
stima dei costi di progetto (Basis of Estimates). Tali informazioni possono riguardare:
o Documentazione della base di stima, ovvero il modo di valorizzare la stima;
o Documentazione di tutti gli assunti e dei vincoli su cui si è basata la stima;
o Indicazione dell’intervallo delle stime (ad es. il costo di un attività pari a € 10.000 (-
10%/+15%) per indicare che il costo previsto dell’elemento in questione può oscillare
tra € 9.000 e € 11.500);
o Indicazione de livello di affidabilità della stima.
Quindi le stime dei costi di progetto possono beneficiare di affinamenti nel corso del progetto
(pe es. un progetto in fase iniziale può essere caratterizzato da una stima approssimativa con
un range di precisione che va dal -25% al +75% (ROM Estimate – stima di ordine grezzo) ma,
con l’avanzare del progetto e una raccolta di maggiori informazioni, le stime potrebbero

divenire più precise restringendo l’intervallo tra -5% e +10%. In alcune aree applicative
esistono linee guida che indicano quando effettuare questi affinamenti e il livello di
accuratezza previsto.
L’AACE ha identificato una progressione della stima dei costi nei progetti di costruzione, cha
passa attraverso 5 passi: ordine di grandezza, concettuale, preliminare, definitivo e controllo.
• Aggiornamenti dei documenti di progetto: a seguito del processo Stimare i Costi possono
essere necessari aggiornamenti ai documenti di progetto, in particolare al registro dei rischi.
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– DETERMNARE IL BUDGET
Consiste nell’aggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o WP al fine di stabilire
una baseline totale dei costi che servirà a misurare l’andamento del progetto.

Una baseline dei costi potrebbe essere rappresentato ad es. da un computo metrico di progetto,
all’interno del quale inseriamo tutti i costi delle attività determinate singolarmente per ottenere il
costo complessivo presunto/preventivo del progetto e da cui, una volta approvata, il P.M. deve
cercare di non allontanarsi.
E quindi tale processo ha come obiettivo l’ufficializzazione di una pianificazione di riferimento dei
Costi (Cost Baseline).
Per generare il Cost Baseline, il processo di “Determinare il budget” ha bisogno dei risultati prodotti
da altri processi di pianificazione quali:
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INPUT:
• Piano di gestione dei costi: sono le regole che dovremmo applicare per gestire i costi di
progetto. Dove sono i Control Account, ecc.
• Baseline dell’ambito: (Scope Baseline), ovvero la descrizione dell’ambito del progetto
(Project Scope Statement), la WBS, il WBS Dictionary
o Descrizione dell’ambito del progetto: il P. Charter o il contratto possono contenere
limitazioni periodiche formali all’utilizzo dei fondi del progetto. Questi vincoli
economici sono indicati anche nella descrizione dell’ambito del progetto e possono
dipendere da autorizzazioni annuali di finanziamento da parte dell’organizzazione,
dell’acquirente o di altre entità quali le agenzie governative.
o Struttura di scomposizione della WBS: struttura di scomposizione del lavoro del
progetto WBS, descrive la relazione tra tutti i componenti del progetto e i deliverable
di progetto;
o Dizionario della WBS: e i relativi capitoli dettagliati contengono l’identificazione dei
deliverable e una descrizione dettagliata del lavoro in ogni componente della WBS
necessario per la produzione di ogni deliverable
• Stima di costo delle attività: (Activity Cost Estimates): le stime di costo di ogni singola attività
vengono aggregate per ottenere una stima dei costi per ciascun W.P. a partire dalle singole
attività schedulate in esso contenute.
• Schedulazione del progetto: (Project Schedule) contenente informazioni sui tempi previsti
per le attività. Include la data di inizio e di fine pianificate per le attività schedulate, le
milestone di schedulazione, i W.P., i Planning Package e i punti di controllo del progetto.

Queste informazioni vengono utilizzate per l’aggregazione dei costi nei periodi in cui si
prevede che questi saranno sostenuti. La schedulazione mi serve perché il passaggio focale
del processo è proprio quello di aggregare tenendo in mente che poi i costi del progetto
verranno assorbiti in maniera temporalmente differente dipendente da quella che è la
schedulazione del progetto.
Determinare il budget non è solo quello di dare un’informazione unica che è quello di sapere
quanto mi costa il progetto (magari alla fine), ma perché con l’utilizzo della schedulazione di
progetto mi permette di capire qual è l’assorbimento dei costi di progetto nel tempo.
Da un punto di vista gestionale non mi serve sapere quanto mi costa ad es. una penna, il cui
valore mi poteva essere determinato dal solo processo visto in precedenza, ma mi serve capire
se per costruire la penna ho rispettato tutti i tempi, i rischi, le risorse e quindi l’ambito.
Informazioni nel tempo mi permettono di capire come sta andando il progetto e mi
permettono di intervenire avendo di fronte ancora un certo lasso temporale per cercare di
sistemare la situazione.
Il budget di progetto dunque non è la quantità di denaro messa a disposizione per eseguire il
lavoro, bensì è la conseguenza di un’approfondita pianificazione dell’Ambito, dei tempi, delle
Risorse, dei Rischi e degli Approvvigionamenti del progetto.
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Il P.M. non subisce il budget ma partecipa attivamente alla sua definizione.
• Calendario delle risorse: (resource Calendars), output del processo “Acquire Project team”
dell’area di conoscenza Project Human Resources Management e del processo Conduct
Procurements dell’area di conoscenza Project Procurement Management. Esso documenta i
giorni lavorativi e i giorni non lavorativi che determinano le date in cui una risorsa specifica,
sia essa una persona o del materiale, è attiva o a riposo. E soprattutto il sapere la disponibilità
delle risorse per quella data attività.
• Registro dei rischi: (Risk Register) realizzato e gestito durante i processi di Project Risk
Management, dovrebbe essere revisionato per valutare come aggregare i costi per la risposta
ai rischi.
• Accordi: (Agreements): sono contratti stipulati con i fornitori (o controparte esterne)
riguardanti i prodotti/servizi acquistati e i relativi costi. Dal punto di vista dei costi mi interessa

sapere cosa c’è scritto negli accordi al fine di capire quali scadenze di pagamento ci sono e/o
penalità, requisiti, ecc.
• Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile per
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le attività del processo può consistere di:
o Politiche, linee guida e procedure per definire i budget;
o Strumenti e metodi di reporting dei budget.
STRUMENTI E TECNICHE
• Aggregazione dei costi: aggregare, cioè fare la somma. Prendere tutte quelle che sono le
informazioni elementari definite nel processo precedente gli aggrego arrivando a livelli
superiori e fino ad arrivare all’estremo. Questo mi permette alla fine di risalire al costo
complessivo del progetto. Cioè qual è il budget che dovrà essere allocato sul progetto. Questo
valore prende il nome di Budget Completion.
• Analisi della riserva: nel momento in cui si va a determinare il budget , quindi sto andando
dalle informazioni di dettaglio sulle singola attività fino all’intero progetto, rientra una stessa
tecnica vista nel processo precedente, analisi della riserva, ma che mentre prima era
finalizzata all’identificare le riserve per contingency sulle singole attività, qui è finalizzata ad
identificare le riserve di gestione, quelle che vengono associate all’intero progetto per andare
a gestire eventi realmente incogniti sconosciute, per le quali il P.M. deve ottenere
un’approvazione all’utilizzo; mentre si ricorda che la riserva per contingency facevano
riferimento a eventi noti ma incogniti.
Le riserve di gestione non rientrano nella baseline dei costi del progetto, ma sono incluse nel
budget del progetto. Non vengono distribuite come budget e non rientrano quindi nei calcoli
dell’Earned Value.
Per capire meglio la riserva per contingency relativamente ai costi, in generale è possibile
allocare una riserva di budget detta appunto Contingency Reserve che contabilizza
l’esposizione ai rischi individuati durante la fase di Risk Assessment. La contingency Reserve
assieme alla stima di costo dei WP compone i “Cost Account” (o Control Account) di progetto.
A cascata è possibile stimare delle Activity Contingency Reserve per le attività e che vanno a
comporre il costo del WP assieme al costo stimato per l’esecuzione delle stesse. Infatti, un

WP è un insieme di attività elementari avente interazioni ben identificate con altri WP e
caratterizzato in modo univoco da input, output e attività interne.
Il valore economico della Contingency Reserve per una determinata attività o un WP può
essere calcolato come il costo sorgente nel caso l’evento connesso al rischio dovesse
verificarsi moltiplicato per la probabilità che il rischio si verifichi.
Nel caso in cui l’evento rischioso sia difficilmente allocabile all’interno di una singola attività
o di un WP, è comunque opportuno calcolare la relativa contingency Reserve allocandola al
budget complessivo del progetto.
Nel caso della pianificazione temporale una Reserve può essere considerata come lavoro
aggiuntivo che determina una durata maggiore dell’attività o una percentuale di durata
dell’attività oggetto del rischio e stimata anche attraverso metodologie quantitative come il
metodo Montecarlo.
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(nel grafico: Management Reserve = Riserva di gestione)
Il budget di base viene quindi suddiviso in una parte preponderante, denominata baseline, e in una
quota accantonata quale margine di sicurezza (management Reserve) destinata alla fase di controllo
per la copertura del lavoro imprevisto all’interno dello scope: quest’ultima riveste particolare
importanza per progetti che si configurano come commesse e in cui vi sono delle penali per la

ritardata consegna; considerata l’inevitabile aleatorietà di alcune variabili, un certo margine
economico a copertura di eventuali penali a fronte di possibili ritardi va quindi previsto.
La baseline, invece, è la vera somma a disposizione per lo svolgimento delle attività connesse al
progetto. Si chiama così, pur essendo un ammontare di denaro, in quanto l’evoluzione di questa
spesa nel tempo può essere rappresentata attraverso una linea, conforma generalmente ad “S”, a
significare che nelle prime fasi vi è una ridotta spesa, successivamente un forte incremento, mentre
nelle fasi finali la spesa torna a essere ridotta.
Tale somma è prevalentemente costituita dai cosiddetti Cost Account (CA), cioè da “contabilizzatori
di costo” in relazione ai WP che devono essere svolti da determinare risorse.
In altri termini i CA si trovano all’intersezione tra WBS e matrice di responsabilità (rispettivamente
“che cosa” e “chi fa”): le attività specifiche della WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei
responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale
all’impiego delle risorse necessarie. La WBS è quindi il riferimento anche per la pianificazione dei
costi. I CA rappresentano dei veri e propri pacchetti di costo con una numerazione simile a quella
usata per la WBS.
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• Parere degli esperti:

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• Relazioni storiche:
• Riconciliazione dei limiti di finanziamento: si intende nell’andare a riconciliare ovvero a
verificare quelle che sono le richieste di risorse da parte del progetto che vengono in qualche
modo verificate da quelli che sono i finanziamenti che vengono erogati sul progetto. Si deve
andare a verificare la disponibilità di risorse nel momento in cui queste vengono richieste dal
progetto.
Si può verificare che i fondi potrebbero non essere disponibili quando necessari, comportando
cambiamenti ad altre componenti del progetto (ad es. potremmo aver bisogno di una certa
somma in una certa data per l’acquisto di un’attrezzatura necessaria ad eseguire l’attività, ma
tale somma sarà disponibile solo in una data successiva: bisognerà spostare in avanti tale
attività. Oppure occorrerà riconciliare la baseline dei costi ed il budget dei costi con i vincoli
di costo imposti, riportati nella “descrizione dell’ambito del progetto” (ad es., le stime di costo
calcolate potrebbero discostarsi da quanto il management si aspetta: il P.M. deve essere in
grado di giustificare le variazioni e di proporre modifiche finalizzate a riconciliare i costi). Da
tener presente che il P.M. dovrà effettuare la schedulazione del progetto per uniformarsi ai
pagamenti scansionati nel tempo e provenienti ad es. dalle banca come finanziamento.

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OUTPUT del processo
• Baseline dei Costi (cost Baseline): La baseline dei costi è un budget approvato, suddiviso per
fasi temporali ed utilizzato come base di confronto per la misurazione, il monitoraggio e il
controllo dell’andamento complessivo dei costi del progetto. Viene sviluppata sommando i
costi stimati per periodo ed è generalmente rappresentata da una curva ad “S”. La baseline
dei costi vien anche indicata con PMB – Performance Measurements Baseline.
Vediamo come si arriva alla costruzione della curva ad “S”.
In generale, qualsiasi progetto tende ad articolarsi in tre fasi essenziali:
– Fase iniziale. Durante la quale vengono svolte le attività di impostazione generale del
progetto;
– Fase centrale: che vede la realizzazione fisica dell’oggetto della fornitura;
– Fase conclusiva: nel corso della quale vengono espletate gli ultimi compiti “di
rifinitura” fino alla consegna finale del prodotto finito.
Le attività operative contenute in ciascuna fase, oltre che per i contenuti, ovviamente diversi tra loro,
si differenziano, tra fase e fase, anche sotto il profilo numerico, nel senso che, in generale, nel corso
del periodo iniziale le attività sono poco numerose, mentre la loro quantità aumenta
considerevolmente nella fase centrale per tornare nuovamente a ridursi nella fase conclusiva.
Di seguito viene mostrata la collocazione temporale assunta, in generale, dalle attività di un progetto
tipo: il diagramma di Gant evidenzia l’Affollamento di task operativi che si determina durante la fase
centrale e la redazione degli stessi nelle due fasi iniziali e conclusiva.
Se si è già provveduto a effettuare l’analisi dei costi associati a ciascun WP, è possibile tracciare
l’istogramma che, come conseguenza del posizionamento temporale delle attività che li hanno
generati, assume la forma riportata in figura.

Invece di rappresentare l’ammontare dei costi stimati con un istogramma (che riporta, per ogni unità
temporale, il totale dei costi che si prevede di dover sostenere in ciascun periodo), si preferisce
ricorrere all’uso di una curva che rappresenta il prevedibile andamento dei costi cumulati nel tempo.
Se i costi si succedessero l’uno all’altro con vali costanti in ciascuna unità temporale, il loro
ammontare progressivo sarebbe rappresentato da una funzione lineare, più o meno inclinata rispetto
all’asse delle ascisse.
Poiché i costi non si distribuiscono in modo uniforme lungo l’arco temporale durante il quale si
sviluppa l’intero progetto, la funzione che ne rappresenta l’ammontare progressivo perde le
caratteristiche di linearità per diventare una curva che, proprio in funzione della tipica disposizione
temporale dei valori che l’hanno generata, tende ad assumere la forma di una “S2 più o meno
allungata.
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In corrispondenza della fase iniziale, infatti, i costi che si presentano in ciascuna unità temporale
generalmente contenuti, determinano un moderato incremento nel valore delle ordinate, e tale
incremento tende a mantenersi tale durane tutto il periodo.
Terminata la fase iniziale, la curva tende a impennarsi bruscamente non appena si dà inizio alle
attività realizzative: la pendenza resta sostenuta lungo tutta la fase centrale, per poi riacquistare un
andamento moderatamente crescente in corrispondenza dell’inizio della fase conclusiva, per tutta la
durata della quale la curva mantiene una pendenza poco accentuata.
Il valore assunto dall’ordinata in corrispondenza della data finale prevista rappresenta il costo stimato
totale del progetto ovvero BAC – Budget at Completion, mentre la curva appena descritta viene
comunemente denominata baseline dei Costi, rappresentando il prevedibile andamento dei costi
stimati posizionati temporalmente secondo la prevista schedulazione dei lavori.
Occorre notare che per costruire la baseline dei costi è necessario il reticolo di schedulazione dove
sono riportate le durate delle singole attività (con un inizio ed una fine). Tuttavia come abbiamo visto
quando abbiamo parlato del reticolo di schedulazione, il processo “in avanti” e “indietro” determina
l’inizio, rispettivamente “al più presto” e al “più tardi” di ciascuna attività componente.
39

Di conseguenza ogni progetto, in realtà, è caratterizzato da due curve ad “S” dei costi: la prima
corrispondente a un posizionamento “al più presto” l’altra a una collocazione “al più tardi” delle
attività operative.
Tra le due curve si apre una finestra “di periodo” la cui ampiezza è determinata dalla media dei valori
free float delle singole attività non critiche che sono comprese in ciascuna unità temporale.
Se l’andamento effettivo dei lavori si manterrà all’interno della finestra temporale compresa tra le
due curve, il programma esecutivo verrà rispettato.
Al contrario, se il reale iter realizzativo tende ad avvicinarsi troppo alla curva “al più tardi”, è molto
probabile che si verifichino degli scostamenti rispetto al preventivo iniziale.
40
Questa procedura viene chiamata “effetto Windows”
Il Cash-Flow di Commessa
Le risorse normalmente impiegate durante la fase realizzativa di un qualsiasi progetto appartengono
come sappiamo a tre categorie: materiali, attrezzature e risorse umane. A queste, quasi sempre
presenti, se ne aggiunge molto spesso una quarta, rappresentata dal “denaro” occorrente a
finanziare l’impresa.
Il denaro, dunque, va considerato alla stregue di una qualsiasi altra risorsa della quale, in fase di
stesura del preventivo operativo iniziale, occorre prevedere tempi e modalità di
approvvigionamento.

D’altra parte il reperimento dei fondi di finanziamento genera, a sua volta, dei costi derivanti dagli
oneri finanziari che occorre sostenere per poterne disporre al momento opportuno.
Tra le numerose voci di costo che concorrono a delineare a curva a “S” del singolo progetto va perciò
considerata anche la voce di spesa generata dal costo del denaro.
Non è detto, d’altra parte, che risulti sempre indispensabile ricorrere a un finanziamento “esterno”,
normalmente assicurato dagli istituti di credito. Le commesse di vendita prevedono, generalmente,
la possibilità di fatturare determinate quote percentuali dell’ammontare complessivo concordato,
durante l’intero arco temporale occorrente per la realizzazione della fornitura: in dipendenza dello
stato di avanzamento dei lavori, l’azienda fornitrice può, infatti emettere delle fatture attive e quindi
approvvigionarsi del denaro occorrente a sostenere i costi che man mano si presentano in corso
d’opera.
Se volessimo rappresentare graficamente il fenomeno otterremmo una “spezzata della
fatturazione”; in corrispondenza degli istanti t1, t2 e t3 vengono emesse tre fatture previste, a termini
contrattuali, a fronte della certificazione da parte del committente del raggiungimento di determinati
stadi di avanzamento dei lavori.
In funzione delle specifiche condizioni di pagamento preventivamente concordate, le tre fatture
verranno poi effettivamente liquidate dal committente (e saranno realmente incassate dal fornitore),
rispettivamente negli istanti T1, T2 e T3.
Si possono dunque tracciare due spezzate: quella che rappresenta la fatturazione attiva (linea
continua della figura) e quella relativa agli incassi effettivi (linea tratteggiata): tra l‘una e l’altra si
41

evidenzia comunque uno shift temporale la cui maggiore o minore consistenza dipende dal potere
contrattuale esercitato dal committente in sede di definizione delle condizioni iniziali.
Il ritardo temporale tra il momento nel quale insorge il credito nei confronti del cliente (emissione
della fattura attiva) e quello nel quale il denaro risulta effettivamente disponibile per il contraente
della commessa (cassa) rappresenta, per quest’ultimo, comunque un fattore negativo, tanto più
grave quanto più consistente si rileva tale ritardo.
D’altra parte lo stesso fenomeno si ripete, inalterato, nei rapporti che il contraente intrattiene con i
propri fornitori, con i quali egli stesso avrà stipulato dei contratti e, al loro volta, prevedono condizioni
di pagamento che ritardano, rispetto all’insorgenza del debito nei loro confronti, il momento
dell’effettivo pagamento degli stessi.
In altre parole, anche la curva ad “S” dei costi prevede una seconda curva, sostanzialmente parallela
alla prima, ma traslata rispetto a questa di un intervallo temporale rappresentato dalle dilazioni dei
pagamenti concordate.
Per riassumere, si può affermare che tra il momento dell’insorgenza del credito nei confronti del
cliente (emissione della fattura attiva) e quello dell’incasso dell’ammontare fatturato passa sempre
un certo periodo di tempo, e altrettanto avviene tra l’istante in cui si determina un debito verso il
fornitore (fattura passiva) e quello in corrispondenza del quale viene effettuato il pagamento
dell’importo dovuto.
42

Se, su uno stesso grafico, si riportano le due funzioni: spezzata degli incassi e curva ad “S” degli
esborsi, risulta evidente come la mutua disposizione delle due funzioni evidenzi, in generale,
l’insorgere di una serie di intervalli temporali durante i quali si verifica un’eccedenza di cassa, e
contemporaneamente, n certo numero di periodi in corrispondenza dei quali si presenta, al contrario,
la necessità di ricercare adeguate fonti di finanziamento.
In riferimento alla figura di sopra, si suppone che per una determinata commessa, in corrispondenza
dell’istante t1 si verifichi l’incasso della prima fattura attiva (emessa in un momento precedente e
non riportato sul grafico). A partire dallo stesso istante ipotizziamo che inizino a essere poste in
pagamento le fatture passive emesse dai diversi fornitor e pervenute, anch’esse, in periodi
precedenti.
Durante tutto l’intervallo t1-t2 comunque, l’importo incassato è sufficiente a garantire la copertura
dei pagamenti, mentre a partire dall’istante t2 e per tutto il periodo che si conclude in t3, la
disponibilità di cassa non è sufficiente a saldare le fatture passive e a sostenere tutti gli altri costi che,
nel frattempo, continuano a presentarsi.
Nell’intervallo di tempo t1-t2 l’eccedenza di cassa, che, pur assottigliandosi nel periodo, resta
comunque positiva, genera proventi finanziari derivanti dagli interessi attivi conseguenti agli
investimenti operati con il surplus di cassa, mentre nel periodo t1-t3 alla commessa verranno
imputati gli oneri finanziari derivanti dagli interessi passivi addebitati dall’ente che provvede al
finanziamento.
In fase di stesura del preventivo iniziale di ogni commessa di vendita, quindi, è indispensabile
procedere anche alla valutazione del suo prevedibile flusso di cassa (o cash-flow) al fine di poter
43

effettuare una stima corretta della consistenza degli oneri e dei proventi finanziari attribuibili alla
stessa.
44
Una rappresentazione tipica dei progetti della curva ad “S” è anche la seguente:
Da cui si evince l’aspetto cumulativo dei costi di progetto nel tempo.
Generalmente una funzione analitica che rappresenta la suddetta curva è del tipo:

con: 0x1 e 0y1.
In definitiva la Baseline dei Costi (Cost Baseline) è la distribuzione nel tempo del valore cumulato dei
costi previsti del progetto e viene usata per misura e controllare l’andamento dei costi di progetto.

La curva della Cost Baseline integra tempi e costi previsti del progetto e si ottiene grazie alla
schedulazione delle attività di progetto (Project Schedule) e alla distribuzione nel tempo dei costi a
esse associate.
L’uso di applicativi software di Project Management è fondamentale in quanto la curva deve essere
dinamica, ovvero deve modificarsi automaticamente allo spostarsi del Project Schedule ovvero al
modificarsi della posizione temporale delle attività schedulate.
La Cost Baseline fa parte integrante del Project Management Plan e viene usata come riferimento nel
controllo dei costi durante l’evoluzione del progetto. (In una precedente versione del PMBOK la Cost
Baseline prendeva i nome di Cost Performance Baseline).
Dalla Cost Baseline possono essere tratti spunti importanti, in quanto è la base per la definizione delle
prestazioni del progetto basate sulla tecnica dell’Earned Value.
A volte i progetti, in particolare quelli di grandi dimensioni, vengono gestiti con Cost Baseline
multiple: una per i costi, una per le risorse e una per i materiali di consumo. Questo conduce a una
più efficace misurazione delle performance dei diversi aspetti del progetto.
Abbiamo visto prima che il valore finale della Cost Baseline prende il nome di BAC, mentre il valore
del costo a una certa data o tempo è detto PV – Planned Value (Valore Pianificato): valore che
secondo la schedulazione per la realizzazione dell’ambito il mio progetto dovrebbe cumulare
dall’istante iniziale fino al momento di riferimento. Chiaramente i controlli a vari istanti è bene che
vengano fatti alla fine di ogni mese o trimestre. Chiaramente più i controlli saranno affinati (ogni
settimana o due settimana) e più la mia baseline dovrà essere costruita in maniera più puntuale.
45
Riprendiamo ora il concetto della Riconciliazione dei limiti di finanziamento visto prima:
Spesso i finanziamenti per il progetto sono fissati già nel P. Charter o nel contratto. E’ importante
quindi verificare se questi sono sufficienti a supportare finanziariamente il progetto durante l’intero
ciclo di vita.
I requisiti di finanziamento (Project Funding Requirements), totali o periodici (ad es. annuali o
trimestrali), possono essere dedotti dalla baseline dei costi e possono essere stabiliti per eccesso, di
solito, applicando un margine, in previsione di anticipi sui tempi o aggravo dei costi.

Nella figura si evidenzia la curva ad “S” che rappresenta la Baseline dei costi di progetto e nella
fattispecie con la linea a quadratini si evidenzia la curva cumulata del finanziamento del progetto in
termini di costi. Cioè il grafico rappresenta la baseline dei costi e la curva, spezzata, di come il progetto
viene finanziato. Tra il periodo T5 e T7 il progetto ha bisogno di essere supportato finanziariamente.
Infatti la baseline dei costi in tale periodo risulta superiore alla curva cumulata del finanziamento
(Funding). La curva “differenza” fra le suddette curve rappresenta il cash-flow atteso (Expected Cash-flow).
Dalla sua lettura (curva a triangoli) si evince l’ammontare del fabbisogno aggiuntivo di
finanziamento periodico del progetto (zona di curva che passa in negativo) o, in alternativa mostra la
necessità di una rivisitazione della baseline dei costi.
La Cost Baseline esprime dunque l’aspetto finanziario del progetto e risulta particolarmente utile
quando, analizzata insieme alla previsione temporizzata dei finanziamenti, aiuta a individuare i
periodi di fabbisogno finanziario del progetto e studiare le possibili azioni correttive per ridurre
l’impatto negativo di questi.
Questa operazione va sotto il nome di Riconciliazione dei limiti di finanziamento (Funding Limit
Reconciliation) ed è fondamentale prima di approvare la Cost Baseline.
46
Focalizziamo i concetto delle componenti del Budget già visto in precedenza:

47
Innanzitutto occorre distinguere il Budget di progetto dalla Cost Baseline.
Presupponendo che si stia eseguendo una stima Botton-up, possiamo affermare che la Cost Baseline,
il cui valore complessivo BAC contiene:
– I costi previsti per eseguire il progetto, che si desumono dall’aggregazione dei costi delle
risorse (umane e non) impegnate sulle attività e di tutti i costi indiretti (ad es. i costi generali
di gestione aziendale) che afferiscono a ciascuna attività, a ciascun WP, ai Cost Accounts e al
progetto nella sua interezza;
– I costi previsti per rispondere ai rischi, ovvero combattere i rischi negativi (minacce) e
facilitare l’accantonamento dei rischi positivi (opportunità) su cui si è deciso di intervenire;
– La riserva di contingency di progetto da usare per gestire danni prodotti da rischi residui (ad
es. i rischi mitigati ma non annullati, oppure i rischi accettati) e per finanziare il piano di
contingency predisposto nel caso i rischi accadano;
Il Budget di progetto contiene:
– La Cost Baseline;
– La riserva di gestione accantonata per gestire eventuali eventi dannosi imprevisti che
accadranno durante il progetto
Quindi il Budget di progetto è la somma complessiva di denaro messa a disposizione del progetto,
sia per eseguire quanto previsto in ambito, sia per gestire i rischi e gli eventuali imprevisti.

La Cost Baseline, il cui valore finale è detto BAC (Budget at Completion), è invece utilizzata per
verificare la performance di progetto e per valutare le stime a finire, secondo il metodo dell’Earned
Value. Nella Cost Baseline è compresa la Contingency Reserve ma non la Management Reserve: ciò
significa che la valutazione della performance del progetto è indipendente da eventuali imprevisti.
48
Ultimo Output di tale processo è l’Aggiornamento dei documenti di progetto:
ESERCIZIO:
Abbiamo il seguente progetto strutturato in questa maniera:
ATTIVITA’ INIZIO DURATA RISORSA
Segreteria 1 6 Addetto segr. (1) + 1 PC
A 1 2 2 ing. + 2 pc
B 2 2 1 ing. + 1 pc
C 2 2 1 ing. + 1 pc
D 3 2 2 ing. + 2 pc
E 5 1 1 ing. + 1 pc
F 5 2 1 ing. + 1 pc
Il calendario delle risorse è il seguente:
RISORSA COSTO (€/g)
Add. Segreteria 50 €/g

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Ingegnere 100 €/g
PC 50 €/g
1) Quanto costa il nostro progetto?
2) Disegnare la curva di Budget del progetto.
Per risolvere il primo punto disegniamo una tabella (o grafico) del carico delle risorse:
1 2 3 4 5 6
Add. Seg. € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100
A € 300 € 300
B € 150 € 150
C € 150 € 150
D € 300 € 300
E € 150
F € 150 € 150
Σ € 400 € 700 € 700 € 400 € 400 € 250
Costo
cumul.
€ 400 € 1.100 € 1.800 € 2.200 € 2.600 € 2.850
Da cui € 2.850,00 è il costo complessivo del progetto. (BAC)
Ora disegniamo la Baseline dei costi (curva ad “S”):

50
400
– CAPITAL BUDGETING
Baseline dei costi
1100
1800
2200
2600
2850
Ricapitolando, la gestione dei costi nel Project Management può essere articolata in 3 momenti:
1) Il Cost Estimating, nel quale vengono preventivamente determinati i costi delle risorse che
dovranno essere impiegate nel progetto e quindi il suo costo globale;
2) Il Cost Budgeting, nel quale i suddetti costi vengono ottimizzati in un budget (strutturato
secondo il Project Budget Breakdown Structure, la cui spesa nel tempo viene descritta
attraverso una curva detta “Baseline”;
3) Il Cost Control, a progetto iniziato, durante il quale va tenuta sotto controllo la progressione
di spesa rispetto al preventivato ed effettuata in tempo reale l’analisi degli scostamenti
(n.b. il punto 3) lo vedremo più avanti.)
Ma la gestione dei costi nel Project Management, articolata nei tre momenti di Cost Estimating, Cost
Budgeting, Cost Control, non è sufficiente per contemplare la variabile monetaria. All’analisi
economica va affiancata un’analisi finanziaria dei progetti, ovvero tutti i costi precedentemente
considerati vanno etichettati con il tempo: infatti, anche un progetto si configura come una forma
di investimento.
giorno 1 giorno 2 giorno 3 giorno 4 giorno 5 giorno 6
Costi 400 1100 1800 2200 2600 2850
Costi
Tempi
Costi
BAC –
Budget at
Completion
PV

Quindi i P.M. sono spesso chiamati a partecipare attivamente durante l’analisi dei costi e dei benefici
per la selezione di un progetto. Il processo di identificazione dei vantaggi finanziari è denominato
Capital Budgeting che può essere definito come il processo decisionale con cui le organizzazioni
valutano se intraprendere o meno i progetti (in particolare per i progetti che includono l’acquisto di
edifici, macchinari ed attrezzature).
Il processo inteso come forma di investimento prevede che si effettui un Capital Budgeting. Ovvero
il capitale richiesto per la sua realizzazione, nonché quello atteso al suo completamento, va allocato
e considerato nel tempo. Un investimento, di qualsiasi natura, è generalmente definito come una
successione di entrate monetarie nette e di uscite monetarie nette, strutturate in modo tale che
all’inizio prevalgono le uscite (costi) ed in seguito le entrate (ricavi).
La figura seguente illustra due tipici profili di investimento per il lancio di un nuovo prodotto, uno
come “pioniere” (per primo sul mercato) e uno come “inseguitore” (prodotto arrivato dopo sul
mercato). Occorre fare attenzione che tali curve di profilo derivano dall’estrapolazione di istogrammi
di costi e ricavi per periodi discreti, per cui la curva ad “S” della baseline altro non è che l’integrale
(l’area sottesa da una curva e compresa fra due ascisse) di questa curva estrapolante: la baseline a
una certa data è quindi la sommatoria delle uscite previste fino a quella data, rappresentate con delle
barre verticali (istogrammi) di segno negativo (costi). Occorre notare altresì come l’istante temporale
di massima pendenza della curva ad “S” della baseline coincida proprio con la barra di spesa maggiore
in valore assoluto (più negativa), corrispondente a un periodo centrale del ciclo di vita del progetto.
51

L’anticipazione del tempo di introduzione di un prodotto sul mercato incide sui profitti totali generati
dal prodotto stesso durante il suo ciclo di vita, come si evince dalla seguente figura, in cui
un’anticipazione di sei mesi rispetto ai concorrenti può determinare un profitto totale anche doppio
o triplo (un’eccessiva anticipazione, invece, può diventare controproducente, a causa dei rischi di
errore insiti nell’affrettare lo sviluppo).
La considerazione degli aspetti finanziari di un progetto induce a definire il valore monetario del
tempo come costo (percentuale periodico) che si sostiene per anticipare un’entrata (ad es. il flusso
di cassa positivo derivante da un prestito ricevuto) o per ritardare un’uscita (ad es. richiedere di
pagare posticipatamente), ovvero ricavo che si consegue accettando di rinviare un’entrata o di
accelerare un’uscita. Il trasporto del denaro nel tempo avviene attraverso dei fattori correttivi: di
52
capitalizzazione se dal presente al futuro, di attualizzazione se dal futuro al presente.
E’ sufficiente moltiplicare l’ammontare che si vuole spostare rispettivamente per:

Dove “i” è il tasso di interesse per il periodo considerato ed “n” è il numero dei periodi attraverso cui
avviene il trasporto.

Un qualsiasi progetto considerato come investimento, deve essere sottoposto alle due fasi tipiche
dell’analisi e della valutazione dell’investimento stesso.
53
La fase di analisi dell’investimento comporta:
– La quantificazione dei flussi di cassa (cash-flow) uscenti ed entranti a seguito del progetto,
cioè rispettivamente i suoi costi stimati ed i ricavi attesi (ad es. dalle vendite del prodotto
lanciato, dalla commessa eseguita, ecc.)
– La distribuzione dei suddetti flussi nel tempo;
– Il valore monetario del tempo, espresso da un tasso d’interesse;
– Il grado di rischio, ovvero l’incertezza su tutti e tre i precedenti punti;
La fase di valutazione dell’investimento comporta:
– L’individuazione, scelta e applicazione di uno o più criteri di valutazione del profilo di
investimento risultante dalla fase precedente;
– La definizione dei criteri di accettazione, congruenti con le strategie aziendali, gli obiettivi di
breve e medio-lungo termine, la fattibilità tecnica, l’esposizione al rischio, la compatibilità con
altri progetti, presenti, attuali e futuri, ecc.
Mentre la fase di analisi dipende molto dalla natura intrinseca del progetto, quella di valutazione si
avvale di un set di metodi abbastanza standard, tendenti a valutare i seguenti aspetti di un
progetto/investimento:
o L’incremento di reddito netto generato (differenza tra ricavi e costi);
o La redditività (rapporto fra tutti i ricavi e tutti i costi sostenuti);
o Il rischio (qui inteso non in senso tecnico, bensì economico).
I metodi di selezione dei progetti dunque, servono per identificare una serie di tecniche utili per
misurare i benefici che il progetto porterà all’organizzazione operante.
Tali metodi aiutano i P.M. a scegliere i progetti più significativi e performanti rispetto ai driver di
business aziendali. Esistono due famiglie di metodi di selezione dei progetti:
1) Modelli matematici: per l’esame da PMP è necessario sapere soltanto che sono modelli
matematici che usano programmazione lineare e non-lineare, dinamica, intera in forma di
algoritmi.

Sono molto complicati e necessitano di conoscenze statistico-ingegneristiche molto
approfondite e quindi non vengono trattati.
2) Metodi di misurazione dei benefici (Benefit Measurements Methods): si basano su un
approccio comparativo basato sull’analisi dei benefici che il progetto porterà. Tra quelli
segnalati si citano:
o Murder Board – gruppo di persone che cercano di abbattere l’idea di dare inizio al
54
progetto;
o Scoring Model – uso di modelli a punteggio basati su parametri da far elaborare in
termini qualitativi a più esperti interni ed esterni all’azienda. I parametri potrebbero
essere: profitto aziendale, vendibilità, facilità di produzione e di supporto, ecc.
o Economic Models – uso di modelli economici;
o Benefit-Cost Analysis – analisi costi-benefici;
o Tecniche di cash-flow – tecniche legate a una valutazione economica finanziaria legata
al tempo. Tra cui le più importanti sono:
Payback Period (Pbp);
Discounted Cash-Flow (DCF);
Net Present Value (NPV);
Internal Rate of Return (IRR);
Il valore finanziario di un investimento viene valutato in base al risultato ottenuto dal calcolo di indici
di prestazione. I metodi maggiormente usati per la valutazione di queste performance finanziarie
sono:
PEYBACK PERIOD (o punto di pareggio) per il contenimento del rischio nella stima dei flussi di cassa.
E’ iI tempo necessario per recuperare l’investimento iniziale calcolato sui ricavi futuri (Cash inflows).
Non tiene conto degli oneri finanziari. Valuta la capacità di un investimento di “autopagarsi”, cioè il
numero di anni minimo necessario per recuperare l’investimento iniziale, ovvero il tempo necessario
per recuperare l’investimento iniziale (in cui prevalgono i costi) attraverso i primi incassi.
DEF: il tempo di recupero dell’investimento è il numero dei periodi (espresso in anni o frazione di
questo) necessari affinchè i flussi di cassa cumulati previsti eguaglino l’esborso iniziale.
Minore è il tempo di necessario per recuperare l’investimento iniziale più è favorevole il progetto.

Il fatto che tale periodo di tempo sia breve, considerato che tutti i flussi sia delle uscite che delle
entrate sono stimati, riduce il rischio economico del progetto, a parità delle altre prestazioni di
reddito e di redditività. Rappresenta cioè il tempo di esposizione al rischio dell’investimento. Il fatto
che tale periodo risulti breve, riduce il rischio economico del progetto.
55
Esso si calcola:
Pbp = I/E
Dove: I = Ammontare iniziale dell’investimento
E = Cash Flow annuo ovvero il flusso medio annuale netto disponibile (differenza tra i flussi in
entrata e uscita)
Dalla suddetta tabella si evince che se si vuole sapere esattamente il periodo richiesto di ritorno
dell’investimento occorre fare un’interpolazione partenzo dal 2° anno.

Dal suddetto grafico si evince che a parità di investimento il progetto B risulta più conveniente in
quanto l’investimento iniziale lo azzero già tra il 1° ed il 2° anno.
In funzione della propensione soggettiva al rischio, si è soliti stabilire una soglia di accettabilità
espressa in termini di tempo di recupero (cut-off period) per la scelta o meno delle iniziative
imprenditoriali. Tra più alternative di investimento è preferibile privilegiare quella che garantisce il
più rapido recupero del capitale investito e che presenta da subito i più elevati intriti, in ragione della
possibilità di poterli reinvestire a misura che si incassano.
56

57
BREAK-EVEN Analysis
L’analisi del punto di pareggio rappresenta uno strumento di analisi, programmazione e controllo
delle stime delle variabili costi fissi, costi variabili, ricavi e profitto connessi all’investimento. Tale
analisi è, in genere, presente e consigliabile per ogni tipo di progetto, sia nel caso di business plan sia
di marketing plan. Lo scopo è individuare il volume in corrispondenza del quale i ricavi coprono
integralmente i costi totali di gestione.

Il punto in cui la retta dei ricavi incontra la retta dei costi totali, individua il “break even point”. Le
quantità al di sopra del Break even point (l’area rappresentata a pallini) sono quelle che consentono
un utile, mentre quelle al di sotto (l’area rappresentata in bianco) generano una perdita.
Da tale grafico è poi possibile determinare il margine di sicurezza, il quale si determina come
differenza fra la massima capacità produttiva dell’impresa e la quantità di pareggio (indicata nel
grafico con la lettera Q*. Inoltre tale margine individua la massima contrazione negativa della
domanda che l’impresa può sopportare senza provocare una perdita.
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DISCOUNTED CASH-FLOW - DCF
Si basa sul concetto che “soldi presi in futuro valgono meno dei soldi presi oggi”. Da un punto di vista
finanziario rappresenta la capitalizzazione composta.
Esempio: se presto € 2000,00 oggi e me li restituiranno fra tre anni, il valore che io presto, nel caso
di una valutazione del 5% l’anno di interessi, è di € 2.315,25
La formula che si utilizza è la seguente:
FV = PV 1
Dove FV = Valore futuro e PV = valore presente o attualizzato, n = numero anni ed i% = tasso di
interesse annuo.

Esempio: il Progetto A è previsto che realizzi (cioè che abbia un ricavo) € 100.000 alla fine di 2 anni:
il progetto B è previsto che realizzi (cioè che abbia un ricavo) € 120.000 alla fine di 3 anni, i% = 12%.
Qual è il progetto più favorevole?
59
Calcolando PV dalla formula precedente per ambedue i progetti
PV = FV / 1
Abbiamo: PV(A) = 100.000/(1+0.12)2 = € 79.719
PV(B) = 120.000/(1+0.12)3 = € 85.413
Da cui si vede che il progetto più favorevole è il progetto B in quanto riporta il valore presente più
alto all’azienda.
Cioè un ricavo di € 120.000 in tre anni ha più valore di un ricavo di € 100.000 in due anni.
Il DCF viene utilizzato per fare valutazioni di scelta tra progetti diversi.
NET PRESENT VALUE – NPV (o VAN in italiano: valore attuale netto) per la valutazione del reddito.
Sostanzialmente è la differenza tra i flussi di cassa positivi (ricavi) e i flussi di cassa (negativi), entrambi
attualizzati. Rappresenta l’incremento netto di ricchezza a seguito del progetto, come se fosse già
oggi disponibile ovvero ai valori attuali. Dipende quindi, oltre che dal valore delle entrate e ucite
previste, dal tasso di interesse considerato per l’attualizzazione (essendo il relativo coefficiente
sempre inferiore all’unità, il processo di attualizzazione “sconta”, cioè decurta, un valore monetario
futuro al valore di oggi). Un’azienda sceglierà tutti quei progetti con VAN positivo, i progetti capaci di
generare valore.
Il NPV è un metodo sofisticato di Capital Budgeting che mette in relazione cash-flow che si avranno
nel tempo con l’investimento iniziale, la cui formula è
NPV = Σ /1
, – Invevstimento iniziale
Dove n = anni; K = tasso di interesse annuo; t = tempo; (1+K)t = fattore di sconto
Se NPV 0 l’investimento è redditizio; se NPV 0 è in perdita.

62
INDICE DI RENDIMENTO ATTUALIZZATO (IRA o PI) per la valutazione della redditività;
Misura il rapporto tra flussi di cassa positivi 8ricavi) e flussi di cassa negativi (costi), entrambi
attualizzati. Occorre notare che a un buon IRA non necessariamente corrisponde un buon VAN.
Siccome:
IRA = R/C = (C+VAN)/C = 1 + VAN/C
Dove R sta per ricavi e C per costi, potrei aver avuto un VAN modesto in senso assoluto, ma un IRA
eccellente, se i costi sostenuti fossero stati assai ridotti; viceversa, potrei aver avuto un VAN notevole
in sé, ma con costi sostenuti rimarchevoli e quindi con un basso IRA. Applicando l’IRA bisogna fare
attenzione a cosa simette al numeratore e a denominatore: infatti, il valore dell’indice cambia se vi
si mettono rispettivamente tutti i ricavi e tutti i costi, oppure i flussi periodici positivi e negativi (un
flusso periodico è la differenza tra ricavi e costi in un dato periodo). Il criterio di accettazione del
progetto, secondo questo metodo, è che l’IRA sia supeiore all’unità; a parità di capitale che si vuole
investire si preferirà l’investimento che dà l’IRA maggiore.

INTERNAL RATE OF RETURN – IRR (TIR in italiano) per la valutazione el livello di rischio nella stima
del tasso di attualizzazione.
Nel processo di attualizzazione vi è un altro fattore di rischio, oltre all’entità edistribuzione dei flussi:
il valore da considerare per il tasso di interesse “i”. Per ovviare a ciò viene calcolato quel valore di “i”
che annulla il VAN; infatti, un qualsiasi VAN è funzione del tasso di interesse “i”, secondo una legge
esponenziale descrescente: il massimo valore del VAN si ha in corrispondenza di un “i” nullo, poi –
mano a mano che “i” cresce – il VAN cala fino a passare in zona negativa. Quindi, perché sia appetibile,
cioè dia un buon VAN positivo, un investimento deve avere un tasso “i” reale molto inferiore al TIR.
Con questo metodo, tuttavia, non si è vincolati a definire n preciso valore di “i”, ma solamente una
zona di suoi probabili valori, da considerare poi in termini di distanza di sicurezza dal TIR, calcolato
matematicamente come tasso che annullerebbe il VAN.
E’ il tasso di interesse che azzera il DCF del progetto e rappresenta un indicatore della convenienza
all’investimento nel progetto in confronto a opportunità di investimento alternative. Maggiore è IRR
del progetto, maggiore sarà la sua attrattività.
63
La formula che si adotta è la seguente:

– Investimento iniziale
NPV = Σ

L’IRR è il tasso di sconto per cui NPV = 0

Sulla base dei metodi su indicati, nella tabella sottostante vengono valutati da un punto di vista
finanziaro, per esempio, tre diversi progetti d’investimento di cui è riportato un semplificato flusso
di cassa stimato (costi e ricavi attesi dal progetto), poi attualizzato. Si può notare come i diversi
metodi possano far preferire progetti diversi (in grigio), in quanto ne valutano caratteristiche diverse
(reddito, redditività, rischi di stima dei flussi di cassa e del tasso di interesse). E’ perciò necessario
effetuare un’analisi comparata dei progetti sotto i vari aspetti citati.
Nell’esempio si noti anche che, da un punto di vista del TIR, tutti e tre i progetti sono validi (valori
ben più alti degli attuali tassi passivi), mentre il progetto C, pur avendo VAN inferiore a B, impegna
molto meno capitale (10.000 contro 60.000).
65

71
– CONTROLLARE I COSTI (Control Cost)
OBIETTIVI DEL CONTROLLO DEL PROGETTO
Durante la fase di effettiva implementazione di un qualsiasi progetto è indispensabile procedere alla
rilevazione e all’attività di quanto sta realmente avvenendo: dal momento di avvio delle attività
operative fino alla consegna finale dello scopo della fornitura si frappone, normalmente, un
consistente arco temporale nel corso del quale l’iter realizzativo, prefigurato in fase di pianificazione
iniziale, subisce molteplici modifiche a seguito dei continui imprevisti che fatalmente si presentano
nella variegata realtà lavorativa.
A fronte di tali imprevisti è possibile che i vincoli temporali e/o economici relativi alle attività già
espletate (o a quelle in corso di realizzazione) vengano disattesi, con ricadute negative, più o meno
evidenti, che possono interessare anche l’intero progetto.

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