Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.

1. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Controlling HR
w Centrum Usług Wspólnych
Brygida Ołdakowska
BPO Partner
Warszawa, Listopad 2014

2. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Co to jest controlling HR ?
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników.
Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.

3. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Co to jest controlling HR ?
Controlling Personalny interpretuje i przekłada elementy miękkie i subiektywne na wskaźniki biznesowe.
Elementy miękkie i subiektywne:
- Kompetencje
- Oczekiwania
- Motywacja
- Zaangażowanie
- Identyfikacja z wartościami firmy
Wskaźniki biznesowe:
- Wydajność
- Produktywność
- Efektywność
- Jakość

4. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Obszary zainteresowania controllingu HR (1/3)
•zależności pomiędzy strategią personalną a innymi strategiami organizacji,
•posiadanego przez firmę potencjału społecznego,
•posiadanych przez pracowników kwalifikacji pod kątem wykonywania obecnych i przewidywanych zadań,
•wpływu planów rozwojowych organizacji na zmianę wymagań w zakresie kwalifikacji zawodowych pracowników ,
•zdolności systemu personalnego oraz stosowanych czynników motywacji do pobudzania oczekiwanego poziomu zaangażowania pracowników.

5. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Obszary zainteresowania controllingu HR (2/3)
•prawidłowości decyzji dotyczących polityki personalnej podnoszących koszty zatrudnienia,
•zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki,
65%
12%
10%
7%
6%
Struktura kosztów prowadzenia działalności w BPO/SSC
koszty bezpośrednie
(wynagrodzenia)
powierzchnia biurowa
administracja
wyposażenie i
telekomunikacja
Inne koszty prowadzenia
działalności
Źródło: Raport ABSL: 2014 Business Services Sector in Poland

6. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Obszary zainteresowania controllingu HR (3/3)
•rozwijania talentów,
•reakcji pracowników na zmiany,
•postaw pracowniczych reprezentowanych przez pokolenie X i Y

7. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Pokolenie Y (urodzeni 1980-2002)
Pokolenie Y: 75% siły roboczej w 2025 r.
Pokolenie Y: pracownicy i liderzy w 3 kolejnych dekadach
Pokolenie Y:
Rotacja w CUW: 13-18%
Pokolenie Y:
85% pracowników CUW rozważa zmianę pracy i miejsca zamieszkania jeśli oferta będzie atrakcyjna
Pokolenie Y: Nie ma granicy czasu pracy i czasu wolnego
Źródło: Raport ABSL: 2014 Business Services Sector in Poland

8. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Pokolenie Y: wyzwanie dla controllingu personalnego
•Czy zdarzyło się że nowy pracownik w ogóle nie przyszedł do pracy lub zrezygnował po kilku dniach?
•Czy pracownicy oczekują, że będą mogli wychodzić w czasie pracy na swoje prywatne zajęcia?
•Czy podczas rekrutacji kandydaci sugerowali, że w negocjacjach będą uczestniczyć ich rodzice? Lub czy zdarzyło Ci się wyjaśniać nieobecność pracownika z jego rodzicami?
•Czy obecna strategia rozwoju i awansu zawodowego okazuje się nieatrakcyjna dla pracowników?
•Czy Twoi pracownicy prowadzą swoje inne biznesy, również w czasie kiedy pracują u Ciebie i uważają to za naturalne i etyczne?
Oto pokolenie Y!
Przygotuj się na zmiany.
Poszukiwanie pracowników reprezentujących postawy pokolenia X będzie coraz mniej skuteczne.

9. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Wyzwanie dla controllingu personalnego
Rekrutacja
Ogłoszenia w gazetach i na portalach
Przesłuchanie + testy
Zatrudnienie
Szkolenie
Ocena
Promocja
Rozpoznawalność przez media społecznościowe
Praktyki, projekty, staże
Środowisko pracy sprzyjające samodoskonaleniu
Szybka adaptacja nowych pracowników - przejrzysta struktura organizacyjna - komunikacja strategii i celów
Oceny
pracownicze
Nadzór
Model: podwładny / przełożony
Współpraca
kultura dostępności i dialogu
dzielenie się wiedzą i odpowiedzialnością
Styl
zarządzania
Roczne
Ciągłe
Pokolenie X
Pokolenie Y
Talenty
Źródło: https://www.linkedin.com/pulse/article/20141028151414-2459096--almost-everything-we-think-about-managing- talent-is-wrong-here-s-why?trk=tod-home-art-list-large_0

10. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Cechy controllingu HR
Controlling personalny jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania potencjału pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa.
Do podstawowych cech controllingu HR zaliczamy:
•traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów przedsiębiorstwa,
•traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności organizacji,
•odejście od postrzegania personelu wyłącznie jako źródła kosztów,
•scalanie strategii personalnej z ogólną strategią firmy,
•aktywne włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania personelem i dialogu z pracownikami.

11. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Planowanie zatrudnienia oraz zwiększenie efektywności jako kluczowe elementy kontrolingu HR w Centrach Usług Wspólnych
Planowanie zatrudnienia dla zwiększenia wydajności pracy oraz zwiększenie produktywności to kluczowe zadania w kontroli kosztów osobowych przedsiębiorstwa. Controlling personalny pozwala wspomagać te działania.
Planowanie zatrudnienia i zwiększanie produktywności poprzez controlling personalny zapewnia lepszą, pełniejszą informację, która może być wykorzystana do pełniejszej i bardziej świadomej kontroli kosztów osobowych przedsiębiorstwa.
Źródło: Raport ABSL: 2014 Business Services Sector in Poland
Dynamika zatrudnienia w CUW

12. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Controlling personalny w planowaniu zatrudnienia
Podstawowym zadaniem controllingu personalnego w planowaniu zatrudnienia jest określenie wymagań dla stanowisk i komórek organizacyjnych.
Wymagania dla stanowisk i komórek organizacyjnych w CUW zależą od:
 profilu świadczonych usług
zasięgu geograficznego prowadzonej działalności
modelu struktury organizacyjnej
Ciągła ocena potrzeb kadrowych opiera się na strategii dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Kolejny krok to nadzór nad poprawnością procesu planowania i ostateczna kontrola oraz ocena realizacji planów zatrudnienia.

13. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Controlling personalny w planowaniu zatrudnienia Mierniki ilościowe określają:
•wskaźniki przyjęć i zwolnień,
•wielkość zatrudnienia według grup zawodowych,
•planowaną wielkość zatrudnienia,
•dynamikę zmian w poziomie i strukturze zatrudnienia,
•rzeczywistą i planowaną wydajność pracy,
•rzeczywisty i planowany fundusz czasu pracy,
•planowany i rzeczywisty wzrost produkcji,
•planowaną i rzeczywistą liczbę godzin nadliczbowych,
•tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do wzrostu produkcji.

14. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Controlling personalny w planowaniu zatrudnienia Mierniki jakościowe polegają na uzyskaniu odpowiedzi na zestaw pytań:
•Czy sytuacja na rynku pracy ma wpływ na plany rozwoju przedsiębiorstwa?
•Kto w przedsiębiorstwie zajmuje się zarządzaniem personelem?
•Czy potrzeby personalne są zgłaszane z wyprzedzeniem?
•Jakie są mocne i słabe strony określonego planowania zatrudnienia?
•Jakiego rodzaju plany są opracowywane?
•Czy istnieją powiązania pomiędzy planem ogólnym przedsiębiorstwa a planami personelu?
•Jakie są przyczyny nadmiarów i niedoborów pracowników?
•Jakie są najczęstsze przyczyny zakłóceń w realizacji planów zatrudnienia?
•Czy występuje kontrola realizacji planów zatrudnienia?

15. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Controlling personalny w zwiększaniu produktywności pracy
•Controlling personalny umożliwia analizę wydajności pracy na poziomie przedsiębiorstwa, komórek organizacyjnych, stanowisk i indywidualnej wydajności pracowników w kolejnych okresach.
•Pozwala na zbadanie adekwatności metod pomiaru wydajności pracy, wielkości i dynamiki wydajności ogólnej i indywidualnej, wpływu czynników na wydajność pracy oraz wpływu wydajności na wyniki działalności podmiotu gospodarczego.

16. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Mierniki ilościowe określają:
•wydajność pracy na jednego pracownika,
•wydajność pracy na przepracowaną roboczogodzinę,
•wskaźnik wykonania norm ogółem w przedsiębiorstwie, w ramach komórek organizacyjnych i stanowisk roboczych,
•wskaźnik wykonania norm przez pracowników,
•liczbę godzin normatywnych przepracowanych przez jednego pracownika,
•wpływ technicznego uzbrojenia stanowisk pracy na wzrost produktywności,
•wpływ lepszego wykorzystania czasu na wzrost produktywności,
•wpływ zmian w zatrudnieniu na wzrost produktywności.
Controlling personalny w zwiększaniu produktywności pracy

17. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Controlling personalny w zwiększaniu produktywności pracy
Mierniki jakościowe polegają na uzyskaniu odpowiedzi na zestaw pytań:
•Jakie parametry są używane do mierzenia efektywności pracy?
•Według jakich mierników obliczana jest wydajność i produktywność pracy?
•Czy dynamika wydajności badana jest na przestrzeni roku i w dłuższych okresach?
•Czy sporządzane są plany wydajności i jakich okresów one dotyczą?
•Jakie są trendy w wydajności pracy?
•Czy prowadzi się ocenę zmian w wydajności w powiązaniu z miernikami służącymi do ogólnej oceny efektywności przedsiębiorstwa?
•Jak silna jest korelacja między poziomem zaangażowania pracowników i produktywnością pracy?

18. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Podział kompetencji w Centrum Usług Wspólnych
•Wybierz adekwatny model struktury organizacyjnej
•Zorientowany na procesy
•Zorientowany na klienta
•Właściwie określ wymagania stanowiskowe i kompetencje
•Wymagania kompetencyjne dotyczą również Ciebie. Doskonal swój styl zarządzania
•Konsekwentnie dziel zadania adekwatnie do kompetencji
•Stwórz możliwości do samokształcenia
•Rozliczaj z powierzonych zadań
•Ufaj swoim pracownikom i nagradzaj efekty

19. © 2013 Grant Thornton. All rights reserved.
Centrum Usług Wspólnych
Dziękuję za uwagę
Monika Smulewicz
HR & Payroll Partner
T +48 22 205 49 00
T +48 603 446 692
E monika.smulewicz@pl.gt.com
Brygida Ołdakowska BPO Partner T +48 61 62 51 398 T +48 693 140 535 E brygida.oldakowska@pl.gt.com
Współpraca