O zmianach jakie mają miejsce na rynku doradztwa strategicznego.

1. marketingwpraktyce
10
wrzesień 2015
ANALIZY WYSTAWIAJ JEDEN CEL
Wystawiaj jeden cel
tekst: Grzegorz Osóbka
Trzeba zderzyć się z wielkimi spadkami sprzedaży, by zrozumieć, że wyczerpał się
rynek, nasza oferta lub model biznesowy.
Foto ©: Photogenica/www.fotochannels.com

2. marketingwpraktyce
11
wrzesień 2015
WYSTAWIAJ JEDEN CEL ANALIZY
M
enedżerowie widzą, że to, co
robili do tej pory, nie przy-
niesie już efektów. I być może
nawet wiedzą, w którą stronę należałoby
się rozwijać, ale nie mają pojęcia, jak zmie-
niać procesy i jak dobierać kompetencje
zespołów. Tę niewiedzę próbują sztukować
w różny sposób – np. często korzystając
z usług doradczych.
Rynek ten rozwija się więc w określo-
nych specjalizacjach, np. HR czy e-com-
merce. Interim managerowie zajmują się
konkretnymi projektami zmian, a pojęcie
„strategii rynkowej” ustępuje pola doradz-
twu i projektom w określonych obszarach
lub – co również jest częste – warsztatom
dyskusyjnym na temat konkretnych ba-
dań rynkowych, modeli biznesowych lub
scenariuszy rynkowych.
Misje i wizje zręcznych liderów
Od 2–3 lat renesans przeżywają „misje”
i „wizje” jako podstawowe narzędzia
strategiczne. Misję kształtuje odpowiedź
na pytania: Po co firma w ogóle jest? Jaki
jest sens jej istnienia? Komu i dlaczego jest
potrzebna? Odpowiedź: „…by dawać zysk
właścicielom” – nie jest właściwa. Trzeba
wtedy pytać dalej: Po co organizacja jest
na rynku? Kto by zapłakał, jakby jej nagle
miało nie być?
Bo właśnie to ma teraz szczególne
znaczenie w kontekście dynamiki zmian
w otoczeniu biznesowym, zarówno w ob-
szarach kanałów dystrybucji, zachowań
nabywców, jak i metod komunikacji i pro-
mowania produktów.
Jeśli już mamy określoną silną misję
firmy i wszyscy ją tak samo rozumieją,
to można przejść do wizji. Wizja jest rów-
nie ważna – to obraz celu. Nie chodzi tu
o plan działania, o analizy czy badania,
lecz o obraz, który się w głowie układa,
do którego w realnej perspektywie mo-
żemy dojść. Jak będą wyglądać ludzie,
z którymi będziemy pracować? Jak będzie
wyglądać nasza reputacja na rynku? Kto
będzie naszym klientem? Jakimi sprzęta-
mi będziemy dysponować? Jakie będzie
nasze biuro?
Odpowiedzi dają obraz o magicznej
mocy przyciągania. Tak jak zwizualizuje-
my sobie firmę, tak będzie ona wyglądać.
Tak się po prostu stanie. Jest jeden waru-
nek – tę wizję powinien mieć cały zespół
liderów firmy. Powinna być ona bardzo
silna, właściwie namalowana i obecna
w ich głowach od rana do wieczora. Nie-
możliwe?
No dość trudne, bo liderzy w firmach
są „zalatani”. Każdy, kto zajmuje się sprze-
dażą usług związanych ze strategiami lub
badaniami, spotkał się ze zjawiskiem nie-
dostępności decyzyjnych menedżerów.
Lato czy szczyt sezonu są tak samo do-
brymi wymówkami na odsunięcie ter-
minu spotkania prezentacyjnego. O czym
to świadczy? O tym, że w wirze spraw
codzienność zawsze wygrywa. O tym,
że kierujemy się tylko kryterium pilno-
ści, więc nawet kiedy możemy wybrać
działanie „niepilne-ważne” to wybierze-
my „pilne-nieważne”? Tak to jest z tymi
strategiami, badaniami i koncepcjami
komunikacyjnymi.
Zderzyć się z wielkim
spadkiem sprzedaży
Firmy zmuszają swoich pracowników
i menedżerów do refleksji nad przyszło-
ścią, każąc im wypełniać brand-plany,
budżety i projektować cele na następny
rok. Te działania mają swoje deadline’y, co
powoduje, że w ogóle następują. A wtedy
na ogół otwierane są arkusze… sprzed
roku. Bo łatwiej iść schematem. Pamię-
tam sytuację, w której znajomy menedżer
z dużej korporacji zadzwonił do mnie
znienacka, kiedy prowadziłem samochód
gdzieś daleko, na autostradzie, i zażądał:
„Grzesiek, jakie mamy mieć cele na ten
budżet? Dyktuj!”.
Kiedy bywa inaczej? Ano niestety wte-
dy, kiedy osiąga się już rozpaczliwy po-
ziom niewiedzy, co dalej. Trzeba zderzyć
się z wielkimi spadkami sprzedaży, by
zrozumieć, że wyczerpał się rynek, nasza
oferta lub model biznesowy. Potrzebujemy
jako bodźca dramatu w naszym mene-
dżerskim życiu, odzierającego nas z iluzji
fachowości, gdy okazuje się, że w nawale
rzeczy nieważnych, z tymi o najwyższym
znaczeniu po prostu sobie nie radzimy.
Tymczasem na znaczące zmiany trze-
ba się przygotować wcześniej mentalnie.
Musi także być na nie należne miejsce
w kulturze organizacyjnej. A przy zmien-
ności środowiska i presji na innowacje
możemy być pewni, że większość dobrych
pomysłów już ktoś gdzieś kiedyś próbo-
wał wdrożyć. I że dlatego zdecydowanie
– zarówno własne kompetencje kreowania
innowacji, jak i ocenę trendów i kierun-
ków rozwoju branży najlepiej rozwijać
obserwując zachowania konkurencji lub
firm z rynków pokrewnych do naszego,
ale w szerszym polu geograficznym.
Umbrella Marketing Group od lat re-
alizuje usługi metodycznego trendwat-
chingu i benchmarkingu i mogę zdecydo-
wanie stwierdzić, że zdolności do zmian
i restrukturyzacji są znacznie większe
w zespołach otwartych w sposób ciągły
na znamienne informacje z rynku (trendy,
siły napędowe, niepewności).
Jak się przygotować do zmiany
Na etapie planowania strategii trzeba
również pomyśleć o pozyskaniu danych
rynkowych, a przecież nie każda branża
ma działający monitoring sprzedaży po
asortymencie, kanałach dystrybucji czy
grupach docelowych. Wiele informacji,
np. Usage & Attitude, bariery i szanse w za-
chowaniach nabywczych, postrzeganie
firmy i jej produktów lub marek, wpływ
nowych modeli zakupowych (głównie
e-commerce’u) można zbadać zanim zo-
staną podjęte decyzje dotyczące zmian.
Te decyzje niosą ze sobą koszty wdro-
żeń, konsultacji, warsztatów, nowych 8

3. marketingwpraktyce
12
wrzesień 2015
ANALIZY WYSTAWIAJ JEDEN CEL
sprzętów, modelowania kompetencji per-
sonelu. Nie ma mowy o błędach. Dlatego
oparcie się na rzetelnie przeprowadzonych
badaniach rynku i jego uczestników (po-
staw, zwyczajów) jest wręcz konieczne.
W małych firmach, w których często
nie ma budżetów na badania, znacze-
nie ma nie tyle wiedza i doświadczenie,
ile zwłaszcza intuicja i wiara osób prowa-
dzących biznes. Firmy takie zwyciężają
dzięki silnej integracji z liderem, który
zaraża cały zespół swoją pracowitością,
charyzmą i energią tworzenia.
Jednak nawet w takich firmach liczy
się aktualna wiedza menedżerska, stąd
rozkwit rynku interim managerów, który
pozwala wypełniać braki kompetencji
niezbędne w procesie zmian. To też jest
forma poszukiwania wiedzy i obiektywi-
zacji rzeczywistości, często zniekształconej
panującymi w danej organizacji przekona-
niami. Coraz większa jest profesjonalizacja
i adekwatność badań. Do firm docierają
nowe techniki badań – od tych, które wy-
nikają z algorytmów i Big Data, do tych,
które traktują nabywcę jako personę, indy-
widualnego człowieka w jego konkretnych
uwarunkowaniach zakupu i użytkowania
produktów.
Scenariusz na dobry
model biznesowy
Jest sporo narzędzi strategicznych – sta-
rych, dobrze znanych i stosunkowo no-
wych. Analiza PEST wciąż porządkuje
perspektywę na otoczenie firmy. Cały czas
spotykam się też z tym, że klienci używają
starego marketingu mix (4P) do oceny
znaczenia marki i sprzedaży. Nie szkodzi,
że te narzędzia lekko trącą myszką, sko-
ro pomagają strukturalizować myślenie.
Zresztą nowości akademickie zwykle nie
mają natychmiast praktycznego przeło-
żenia na doradztwo strategiczne dla firm.
Renesans ostatnio przeżywają proste
i doskonałe metody modelowania bizneso-
wego (np. wg Osterwaldera) czy tworzenia
scenariuszy biznesowych (przez analizę
trendów, sił napędowych i niepewności).
Dobry model biznesowy wskazuje, jak
zorganizować pracę zespołów w firmie,
jak ułożyć relację z partnerami, by odpo-
wiednim klientom w odpowiedni sposób
dostarczyć wartości, za które firma może
śmiało, mówiąc wprost, wystawiać fak-
tury. A scenariusze pozwalają zobaczyć,
jak może wyglądać przyszłość firmy, bo
pogłębiają metodycznie pytania o to, czego
jeszcze nie wiemy o przyszłości.
Kompetentny strateg
wystawia prosty cel
Dobry strateg uczy się – poznaje i z po-
korą rozpoznaje sytuację w firmie i wtedy
angażuje zespół jej liderów do uzyski-
wania wspólnej perspektywy w wybo-
rze i ocenie rozwiązania strategicznego.
Szczególnie ważne jest, by na końcu tego
procesu postawić jeden prosty cel. Nie
dlatego, że to dobre dla firmy, ale ze wzglę-
du na nas samych, jej załogę. Wszyscy
mamy tendencję do lepszego działania,
kiedy sprawy są proste i jednoznaczne.
A że firmy to ludzie…
Proces osiągania celu (ewentualnie
dwóch, maksymalnie trzech celów) należy
rozłożyć na taktyczne kroki, na kamienie
milowe – rozpisać w projekt działania,
podzielić role i sprowadzić do poziomu
realizacyjnego. Powodzenie firmy to bo-
wiem iloczyn strategii i realizacji. Jeśli
strategię mamy na piątkę i przeprowadza-
my ją sprawnie, odniesiemy pełen sukces.
Jak nie zepsuć dobrej strategii
Czasem jednak jest tak, że świetną stra-
tegię psuje jej fatalne wykonanie. Bywa
też odwrotnie, że nie do końca wiemy,
dokąd prowadzić firmę, ale jakość naszych
obecnych procesów daje dużą stabilność
i perspektywy rozwoju. Znaczenie strategii
nie jest większe od jej sposobu wdrażania.
Skuteczne wdrożenie strategii powinno
angażować liderów w firmach, którzy
od razu przełożą wnioski na realizację
w ramach swoich kompetencji.
Ów zespół liderów powinien pracować
w sposób skoordynowany i mieć klarowny
sposób wzajemnego raportowania postę-
pu prac. Ważne jest przyjęcie wspólnych
i jednocześnie indywidualnych kryteriów
oceny, czy podejmowane działania prowa-
dzą do określonych celów strategicznych.
Służy temu plan taktyczny i operacyjny,
stanowiące uzupełnienia decyzji strate-
gicznych. Ważne, by znaleźć odpowiednie
mierniki postępu prac i kryteria ostrze-
gające przed niespójnościami.
Ważne pytania o kierunek
Właśnie w powyższych działaniach
kryje się wyraźna zmiana podejścia
do problematyki strategii firmy, która
zaszła w ostatnich latach. Firmy wła-
ściwie w sposób ciągły powinny dyspo-
nować narzędziami odpowiadającymi
na pytanie, czy idą w dobrą stronę i czy
dana konkretna decyzja jest zgodna ze
strategią. Powinny móc weryfikować
zbieżność podejmowanych działań z za-
łożeniami obranego kierunku. Umożli-
wiają to najczęściej zestawy pytań, które
naświetlają daną sprawę w funkcji celu
strategicznego.
Najprostszym rozwiązaniem okazuje
się mocne wpojenie pracownikom warto-
ści firmowych, bo oddziałują one na po-
ziomie emocjonalnym, a wtedy każdy
dysponuje wewnętrznym wyczuciem
spójności decyzji z firmowymi warto-
ściami.
Grzegorz Osóbka,
Umbrella Marketing Group
g.osobka@umbrella.pl
8