経営者であればだれもがKGIの向上に関心が高い。M&Aではなく既存の事業でKGIを向上するならば、既存の経営資源を活かすしか手立てはありません。 しかし、経営者はまだしも、現場管理者においてもアウトカムだけで管理業務を進めている現場も少なくない。重要なことは現場での「インプット⇒プロセス⇒アウトプット」の管理、つまり、生産性指標管理である。厳しい表現になるが、管理者が生産性指標管理をしていないということは日常活動内における人的資源管理業務に対して知恵を創出していないということであり、そのような管理者は不要である。 メンバーの行動を変えるのが管理職の最重要任務です。

1. ■①；対象
■②；人間は考える葦である（パスカル）
質
0%
測定
役員
分類
原因
＝
Developed
正社員
ナレッジワーカー
マネジャ
ー以下
事
・
総
BF/AF
■⑤；P2＝performance面の効果
補助機能
TPM×OPM＝TPI（
生産性指数）組織横断的比較
；
部門
管理
人員
当月
9月
前月
8月
前期平均
24W
160
31
159
130
108
杉 村 CD
3
133
200
153
村嶋CD
5
158
173
143
釼持CD
5
140
137
80
安倉CD
6
142
63
73
角南CD
6
255
148
123
営業管理室
橋元AD
3
100
107
竹内CD
3
120
93
100
神戸CD
99
132
137
100
支社
製造技術部
神戸CD
14
174
144
100
支社
製造管理部
万代CD
20
153
152
95
支社
製品試作部
野口CD
26
92
125
119
支社
環境改善部
田畑CD
16
120
106
71
支社
製造部・ 質検査G
品
京野AD
12
170
123
100
支社
製造部・ 全G
保
82%
round 3
アイデア出し
の徹底
64%
36%
10%
アイデア
72%
round 4
アウト
ソース・
IT化の
徹底
82%
49%
18%
18%
23%
10%
18%
160
100
品質保証部
18%
T PI実 績
100
人事・ 力開発G
能
購買G
54%
200
120
経理G
46%
■⑥；U＝utilization面の効果
石川AD
11
110
193
105
72
101
101
98
202
125
123
100
営業 間 接
製造
80
[%]
160
期待さ
れる
代表値
140
前期平均
6月
7月
8月
移動平均（
/3週）
杉村CD
広報企画G
round 2
標準化の徹底
標準化
高齢者雇用安定法が可決されたことによって、経営者は益々
人件費問題で頭を悩ますことであろう。結局財布は一つしかな
いのでどこかで捻出するしかない。しかし、既存の財布の中身
を取り崩すという考え方ではなく、その財布の中身を増やすと
いう考え方をHPPT modelのP1面では取り上げる。
その他、ワークライフバランスに対する測定技術も取り上げ
（U面）、守りの企業経営ではなく、攻めの企業経営の礎を創
ります。
140
事業開発G・
メセ ナ 開 発 G
社間接
本
100%
9月
T PI移 動 平 均 （
3ヶ月 ）
140
本本社 接
社間
製 造 間 接
営業
製製造
造
対 象 全 体
全体
120
100
120
高いレベルへ
バラ
ツキ低減
100
業務は大きく二つに分類される。一つは成果に直結する基本
機能業務（BF；basic function）、そして、基本機能業務をサ
ポートする補助機能業務（AF；auxiliary function）。ここでは補
助機能業務に対する改善を思考する。必然的に、基本機能比率
が向上する。この過程で生まれる補助機能改善効果（＝機会利
益）こそが、新たに挑戦するための経営資源の余力になる。
process面では、この機会利益創出を様々な投資によって創出
するのではなく、これまでの経験で社員が感じている潜在的な
知恵を呼び覚まして実現します。
又、基本機能比率向上の付加的効果として、当該社員のモチ
ベーションの向上も期待できます。
造
製
産性管理 象全体
生
対
安藤役員
－
現状代表値
バラ
ツキ低減
80
60
80
6月
7月
8月
9月
組 織 人 員 :2004 年 8月 度 実 績
生産性管理
対象外
本社間接
62
営業事務
31
MBM制度
40
移動平均でみると 代表値より 常
、
も
に上に位置し
ているので、 そも
そも
代表値が低いと
言えるね。
つまり
、
レベルを向上さ
せなきゃ！
58%
カバ ー 率
20
アウト
ソース・
IT化
●基本機能比率を高めると機会利益が生まれる
ワ
ー
ク
ラ
イ
フ
バ
ラ
ン
ス
180
T P I 績 % ］
実
［
組織
責任者
ポイント
ホ
ワ
イ
ト
カ
ラ
ー
エ
グ
ゼ
ン
プ
シ
ョ
ン
法
案
対
策
就
業
環
境
監
査
●政府は待ったなし
部門が異なると
業務内容も
異なるが、 土俵上で平
同じ
等に評価できるのがMBM。
基本機能
法
案
対
策
⇒
■④；P1＝process面の効果
高
齢
者
雇
用
安
定
法
業
績
向
上
監
査
HQM ; human quality monitoring
●要因は二つ
基
補本
助機
機能
能
狙い
法
案
対
策
業
績
向
上
推
進
⇒
仮説構築力
今後、正社員と呼ばれる人材には、3つの業務に携わること
が期待される。思考業務、処理業務、そして、第3者が関わる
ことが多い管理業務。この中で特に注意を払いたいのが思考業
務であり、管理者から期待される思考業務が定義されていない
場合、担当者やスタッフにおいて、処理業務と管理業務、もし
くは、処理業務だけで終日の業務が追われている場合がある。
これでは企業としての競争優位性は導けないだけでなく、コス
ト競争力的にも競争劣位である。
一方で、処理業務と管理業務だけで終日の業務が追われてい
る場合は、体力的には厳しいものの精神的にはイライラしてい
るものである。
HPPT modelでは、処理業務や管理業務の効率性を向上するだ
けでなく、思考業務の効果性向上も狙います。
71%
HQM
MBM ; monitoring based management
管理業務
製造立国である日本企業が今後グローバル企業として活躍し
ていくためには、もはやラインワーカーと呼ばれる作業者の生
産性向上では競争優位性には繋がらない。事実、作業者の生産
性向上は血のにじむ努力がなされているが、一方でホワイトカ
ラーやナレッジワーカーと呼ばれる人材の管理状況は統制が取
れているとは言い難い。この原因は、この二つの領域（対象；
上図黄色）におけるマネジメントを遂行する測定技術が定着さ
れていないと考える。
そして、この二つの領域における人件費が、今後の企業経営
におけて圧迫感を強めるのではないかという懸念を経営者なら
持っておられるであろう。
HPPT modelは、特にこの二つの領域における生産性向上に貢
献します。
現在の業務量
MBM
スキル不足
⇒
0%
PDCA
に対する生産性の向上
BF ; basic function ;
AF ; auxiliary function ;
100%
効果性
に対する生産性の向上
測定技術
不確実性
Developing
BRICS
ブルーカラー
●成熟国における競争優位性は知的競争力
29%
Utilization
業務
時間計画性
ラ ンワーカ 向上
イ
ー；
round 1
測る化の徹底
U
×
Performance
進め方
処理業務
Developed
契約社員・
BPO
ホワイト
カラー
作業者
current
work smart
に対する生産性の向上
能力不足
確実性
スタ フ 本社
ッ務
；
コスト
競争力
×
OthersはActivity管理するが、
ビジネ
スプロセスと 意味で使用
いう
思考業務
スタ フ ラ ンワーカ
ッ ・ イ人
ー以上
Doing things right.
P2
時間の投入
本社・
工場
スタ フ 間接）
ッ （
make effort
P1
Process
マネジャ
ー
担当者
Doing the right things.
define to be
Productivity
マネジャ
ー
知的競争力
■③；ユニークアプローチによる法案対策
経営者
必見
100%
全 社 ：生 産 性 月 報 A
2004 年 09 月
35W
～
0
38W
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
●正社員としての期待に応える
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
週
●努力の効果を数値として捉える
「人間は、そもそも楽をしておカネを稼ぎたいと思ってい
る」。これは誰もが心の隙間に持っている思いであろう。一方
で、この状態を経営者として許容はできないのも事実である。
努力をすれば業績は向上するものであり、その結果現状より
もより良い就業環境を手に入れることも可能である。
performance面では、測定可能である思考業務と処理業務のバ
ランスをMBM（monitoring based management）で測定し、生産
性向上に貢献しているかどうかを監査します。
これは、■②における、「能力不足」の状況を監査している
ことになります。
「就業時間の長さ＝業績の向上」と言える時代ではない。こ
れは業務の「量」ではなく「質」が問われてきていると言え
る。「質」に対する対象業務は自ずと「思考業務」に該当す
る。一方で企業人材は学者ではなく、終日「思考業務」だけに
取り組むことは現実的ではない。
utilization面では、自社として最高のパフォーマンスに繋がる
「思考業務時間 ： （就業時間－思考業務時間）」における
「代表値」と「現在値」のバラツキをHQM（human quality
monitoring）で監査します。
これは、■②における、「時間の投入」状況を監査している
ことになります。

2. ■⑦；基本機能比率向上と業績の関係
●資源は活かす
貴社
関心が高い。M&Aではなく、既存の事業でKGIを向
上するならば、既存の経営資源を活かすしか手立て
はない。その際の管理ステップが左図である。しか
し、経営者はまだしも、現場管理者においてもアウ
トカムだけで管理業務を進めている現場も少なくな
い。重要なことは現場での「インプット⇒プロセス
⇒アウトプット」の管理、つまり、生産性指標管理
である。
厳しい表現になるが、管理者が生産性指標管理を
していないということは日常活動内における人的資
源管理に対して知恵を創出していない、ということ
であり、このご時世そのような管理者は不要である
ことを認識する必要がある。
メンバーの行動を変えるのが管理職の最重要任
務。
●確実性の高い生産性指標管理
経営者であればだれもがKGIの向上
に
Un-controllable
Controllable
イ
ンプッ
ト
プロセ
ス
アウト
プッ
ト
アウト
カ
ムA
KPI
生産性指標
アウト
カ
ムB
KGI
財務指標
結果指標
補足；IT関係者
★Ⅰ；
収益性向上可能性調査
★Ⅱ；
原因分析
（
ビジョン、 ュ ミ ション、
バリ ー、 ッ
ゴール、
戦略）
経営資源余力創出
オリ
ジナル
期待さ
れる収益性
1.
2.
マネジメ
ント リ
ソ ューシ ン（ フト
ョ ソ ）
■BPR
□Ⅰ；
Process面
★Ⅰ；
売上
1.
2.
3.
プロフ ッ プール
ィ ト
その他
define to be
業務処理方法
実益対象；
人数余剰
ギャ プ
ッ
ITソリューショ ハード
ン（
）
総機会利益額？
その他
★Ⅲ；
資産
調査内容（
重要順）
1.
2.
3.
資料調査（ PL）
BS・
従業員の優良資産と ての
し
活動バラツキ度合い？
固定資産の稼働状況
その他
make effort
業務処理能率
実益外対象；
工数余剰
ト
レーニングの実施
チェンジ・
マネジメ
ント
システムサポート
ERP
1.
2.
3.
4.
work smart
業務処理計画
実益外対象；
工数余剰
システムサポート
★Ⅴ；
測定/評価
生産性向上（ 1面×P2面×U面）
＝P
機会利益額の創出
実益への貢献
余剰資源の活用（
人材活用委員会発足）
収益性向上の貢献
オリ
ジナル
定量調査
物・
設備・
固定資産
ソ に対する投資で
フト
人・
知恵・
工夫
収益性を向上します
（
売上- コ ト÷ 投下資本
ス）
Designing Partner
Effective PERFORMANCE & PRODUCTIVITY System
□Ⅲ；
Utilization面
イ ビュー調査
ンタ
内部努
力実態
調査
ハード 投資ではなく
に対する
□Ⅱ；
Performance面
1.
2.
3.
4.
5.
6.
SCM 生産性向上ステージ
現在の収益性
生産性
向上アン
ケート
収益性向上に貢献させていますか？
経営資源有効活用
行動観測調査
1.
2.
3.
4.
5.
自社
★Ⅳ；
改善/実施
★Ⅱ； スト
コ
1.
2.
経営資源（ヒト・モノ・カネ）を最大限有効活用し、
お問合せ
★Ⅲ；
デザイ
ン
（
対象部門における）
収益性向上可能性調査
HPPT（
human performance & productivity technology）
modelの御案内
155% vs 112%
「忙しい」。これは日常茶飯事の
如く使われている言葉であるが、重
要なことは中身である。成果に直結
する業務で忙しいのか？ 雑多な業
務も含めて忙しいのか？ 前者であ
れば本人のモチベーションは高いだ
けでなく、その先にある財務指標に
も期待できるが、後者であれば本人
の意欲だけでなく財務指標にも期待
できない。
この成果に直結する基本機能業務
にできるだけ経営資源を投入した財
務指標結果が左図である。
収益性向上貢献ステージ
定性調査
●ITを経営に活かすために・・・
ITを導入したものの、浸透しない？ とか、そもそも導入に
失敗した？ などの課題が未だに多く見られる。その原因は、
導入する目的、つまり、ITを導入した際に期待される経営効果
の算出が事前に行われていないことが挙げられる。よく、「IT
を導入することが途中で目的に変わっていた」という状況が起
こるのは、目的、及び、目標設定が曖昧であったことが原因で
ある。
IT導入前、もしくは、刷新前に今一度HPPT modelによるマネ
ジメントアプローチで進めると、ITが手段としてどの程度の経
営効果が期待できるのか？ が見えます。
収益性向上に期待できるITの活かし方を実現します。
収益性向上モデル（ human performance & productivity technology model）
通称；
株式会社エイチ・ピィ・ピィ・
ティ
MHP；
埋蔵金発掘プロジェ ト
ク
Human Performance ＆ Productivity Technology, Inc.
代表取締役；坂本 裕司
専門；経営工学・経営科学・統計
学
ビジョン
一人ひとりの生産性を向上させて
穣な生活を実現する
1.
生活水準の向上
2.
職務の遂行満足度の向上
3.
資本投資の有効性向上
バリュー
測定できないものはマネジメント
できない
お問合せ
info@hppt.jp
収
益
性
向
上
可
能
性
調
査
マネジメ ・ リ ーショ プロジェ ト
ント ソ ュ
ン・
ク
期 待 される
収益性
ギャ
ップ
フ原
ェ因
ー分
ズ析
フデ
ェザ
ーイ
ズン
現在の
収益性
測定・
評価
フェ
ーズ
マネジメ ・ リ ーショ プロジェ ト
ント ソ ュ
ン・
ク
注意；
原因分析フェーズの結果、
デザインフェーズにてI Tソリューシ ョ
ンが参画す る場 合があります 。
フ改
ェ善
ー・
ズ実
践