これまで人事部門は「事業戦略実現に向けた経営参謀であるべきだ」と言われてきましたが、人事部門としては「あるべき姿」に対する認識はあるものの、なかなか実態が伴っていない状況にあるのではないでしょうか。 会社を取り巻く環境が変わるとともに、これまで以上に人材の生産性向上（女性活用というテーマや、新たにホワイトカラーエグゼンプションというテーマなど含む）、雇用のあり方についてもパラダイムシフトが示唆されています。 これらのテーマに総合的に取り組むためには、これまでの人事管理、「総合職」といった曖昧な職務分担や責任の範囲といった問題点のみを焦点にするのではなく「そもそもどのような働き方であるべきか」「 生産性の定義をどう捉えるべきか」など根本的・本質的な論点に着目していくべきであり、これからの人事部門に期待されている取り組みではないでしょうか。

1. これまで人事部門は「事業戦略実現に向けた経営参謀であるべきだ」と言
われてきましたが、人事部門としては「あるべき姿」に対する認識はあるも
のの、なかなか実態が伴っていない状況にあるのではないでしょうか。
会社を取り巻く環境が変わるとともに、これまで以上に人材の生産性向
上（女性活用というテーマや、新たにホワイトカラーエグゼンプションとい
うテーマなど含む）、雇用のあり方についてもパラダイムシフトが示唆され
ています。
これらのテーマに総合的に取り組むためには、これまでの人事管理、「総
合職」といった曖昧な職務分担や責任の範囲といった問題点のみを焦点
にするのではなく「そもそもどのような働き方であるべきか」「生産性の
定義をどう捉えるべきか」など根本的・本質的な論点に着目していくべき
であり、これからの人事部門に期待されている取り組みではないでしょうか。
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2. 取り組み
成果物イメージ
▶ 自社はそもそも生産性が低い
のか？
（生産性向上の余力があるの
だろうか）？
組織が抱える経営資源の大凡の余力を明確化する。
1.サンプル定義、抽出
2.業務の分類、定義
3.サンプル回収
4.余力の試算
お悩み・課題 当取り組み
組織の実態を生産性で表現し、既存経営資源の余力を回収する努力を推進させ、多様な人材の活用をデザ
インし、組織全体の改革を展開していきます。
フィージビリティ
スタディの実施
▶ どの組織にどれくらい生産性
向上の余力があるのか？
▶ Ａ組織、Ｂ組織・・・はどういっ
た人員構成が妥当なのか？
▶ 最適な人員配置は可能？
あるべき組織要員の設計、要員計画を策定する
（異動含む）
1.対象組織の全数調査
2.業務を見直し、経営資源の余力を回収方法検討
3.要員配置を最適化 等
フェーズ①
生産性向上設計・
組織構成見直し
▶ 生産性向上を実現したい
▶ 当取り組みをこれからも持続
していきたい
業務向上の推進、組織体制のブラッシュアップを検討
する。
1.業務の質的側面向上策検討。
2.求められる成果から組織体制を再設計
3.持続的な取組み推進方法の設計 等
フェーズ②
生産性向上推進・
定着化
【フィージビリティスタディ】 【フェーズ②】
▶ 機会利益の明確化 ▶ 最適組織人員構成の設計／要員配置計画の設計
基本機能
28%
補助機能
72%
【機会利益の明確化】
4億円（総額対象人権費合計）×72%
=
2億8,800万円（機会利益）
基本機能比率 補助機能改善達成率 グループ別要員数Gap集計
50
25.1 22.3 19.5 16.7 13.9 11.1 8.4 5.6
40
30
20
10
0
90%
240%
機会利益人数換算値
生産性向上可能性
197%
178%
162%
149%
138%
128%
128%
112%
220%
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
ライン長 0.3人
リーダー 0.7人
スタッフA 1.3人
スタッフB 2.6人
基準組織
基本機能工数
売上 1.0億円
純利 10百万
X営業所
組織別モデル
売上 1.5億円
純利 15百万
売上 0.8億円
純利 8百万
売上 1.2億円
純利 12百万
・・・
A営業所
C営業所
B営業所
ライン長 0.3人
リーダー 1.1人
スタッフA 2.0人
スタッフB 3.9人
ライン長 0.3人
リーダー 0.6人
スタッフA 1.0人
スタッフB 2.1人
ライン長 0.3人
リーダー 0.8人
スタッフA 1.6人
スタッフB 3.1人
・・・・
業務内容を踏まえつつ、
クリティカルな指標で
割り切って目標値を設定
基本機能工数
組織別目標値
ライン長
リーダー
スタッフA
スタッフB
±0.0名
▲1.0名
＋1.0名
A営業所
±0.0名
▲0.8名
＋2.4名
▲2.9名
B営業所
▲0.2名
＋1.4名
＋2.9名
▲1.8名
C営業所
＋0.1名
＋0.6名
＋4.2名
▲3.8名
計
−0.1名
○○事業部
営業本部
ライン長
リーダー
スタッフA
スタッフB
±0.0名
▲1.0名
＋1.0名
A営業所
±0.0名
▲0.8名
＋2.4名
▲2.9名
B営業所
▲0.2名
＋1.4名
＋2.9名
▲1.8名
C営業所
＋0.1名
＋0.6名
＋4.2名
▲3.8名
計
−0.1名
管理本部
営業本部
ライン長
リーダー
スタッフA
スタッフB
±0.0名
▲1.0名
＋1.0名
A営業所
±0.0名
▲0.8名
＋2.4名
▲2.9名
B営業所
▲0.2名
＋1.4名
＋2.9名
▲1.8名
C営業所
＋0.1名
＋0.6名
＋4.2名
▲3.8名
計
−0.1名
△△事業部
営業本部
（人）
※ 全補助機能人数：30人
出典：株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ成果物より
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
EYについて EYは、アシュアランス、税務、トランザクションおよびアドバイザリーなどの分野における世界的なリーダーです。私たちの深い洞察と高品質なサービスは、世界中の資本市場や経済活動に信頼をもたらします。私たちはさまざまなス
テークホルダーの期待に応えるチームを率いるリーダーを生み出していきます。そうすることで、構成員、クライアント、そして地域社会のために、より良い世界の構築に貢献します。EYとは、アーンスト・アンド・ヤング・グローバル・リミテッドのグ
ローバル・ネットワークであり、単体、もしくは複数のメンバーファームを指し、各メンバーファームは法的に独立した組織です。アーンスト・アンド・ヤング・グローバル・リミテッドは、英国の保証有限責任会社であり、顧客サービスは提供していませ
ん。詳しくは、ey.com をご覧ください。
EY Japanについて EY Japanは、EYの日本におけるメンバーファームの総称です。新日本有限責任監査法人、EY税理士法人、EYトランザクション・アドバイザリー・サービス株式会社、EYアドバイザリー株式会社などの13法人から構成され
ており、各メンバーファームは法的に独立した法人です。詳しくはeyjapan.jpをご覧ください。
EYアドバイザリー株式会社について EYアドバイザリーはEYメンバーファームです。常に変化するビジネスの最前線で活躍する、さまざまな専門家が優れた知見と強力なグローバルネットワークを活用し、幅広いクライアントの業績向
上のためのアドバイザリーサービスを提供しています。そうすることで、より良い世界の構築に貢献します。詳しくはwww.eyadvisory.co.jpをご覧ください。
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