3. Intro
Vaststelling (studies):
Verloop in KMO is hoog, zeker ten aanzien van grotere organisaties
Meer doorgroeimogelijkheden
Meer jobrotatiemogelijkheden
Betrokkenheid en verbondenheid vergroten: goed communiceren
Motiveren en inspireren
3
6. Definitie motivatie
•Van Dale: Motivatie = “het geheel van factoren (ook
aandriften en beweegredenen) waardoor gedrag
gestimuleerd en gericht wordt”.
•Motivatie in een werkomgeving: = de bereidheid om
zich in te spannen - in dit geval - voor het bedrijf of
de organisatie.
5
8. Wat motiveert?
• Werkomstandigheden, werkdruk, werkzekerheid
• Carrièremogelijkheden, ontwikkeling, evolutie
• Verloning en extra-legale voordelen cf. beloning (materieel)
• Management Effectief leiderschap
• Functie-inhoud
• Identificatie met de waarden en de cultuur van de organisatie
• Betrokkenheid
• Collega’s en teamwerk
• Interne communicatie cf. communicatie:
• Waar staat je bedrijf voor? Breng je verhaal niet enkel naar klanten, maar ook
naar (potentiële) medewerkers en blijf je verhaal vertellen !
• Veranderingsbeleid
• …
8
9. Wat motiveert?
• Wat motiveert mij? Wat heb ik nodig om goed te kunnen werken?
• Er bestaan veel theorieën over en er werden ettelijke studies over gedaan
• Eén ding is zeker:
tevredenheid met het loon en de extralegale voordelen
≠
een hogere betrokkenheid, motivatie en retentie
=
een basisvoorwaarde
!!! negatieve perceptie kan dus wel leiden tot verloop
9
10. Ons uitgangspunt
• Zelf-Determinatie Theorie (Deci & Ryan, 2000) : een multi-dimensionele
visie op het motivatieconcept
• Autonome versus gecontroleerde motivatie
• Een motiverend personeelsbeleid
10
14. Autonome motivatie: WILLEN
• Behoefte aan autonomie
• Behoefte aan relationele verbondenheid
• Behoefte aan competentie
• Universeel en aangeboren, cruciaal voor het welbevinden en de groei van
mensen, bevrediging ervan maakt energie vrij en is de motor voor het
ontluiken van de optimale motivatie
14
25. Waarom intern communiceren?
• Betrokkenheid werknemers verhogen: blijf je verhaal herhalen; waar
ga/wil je naartoe als bedrijf, zowel in team als individueel
• Erkennen van medewerkers (functionering- / evaluatiegesprek)
• Motiveren: feedback
• Algemene informatie doorstroom – uitwisseling van informatie
• In tijde van crisis: vragen en onrust bij personeel wegnemen:
• Segmenteren van boodschappen:
• Alle werknemers moeten dezelfde basisinformatie krijgen
• Deze kan specifiek aangevuld worden per betrokken groep
• Algemeen principe: eerst intern communiceren, dan pas extern
• Informatie doorstroom blijven opvolgen
• Goede interne communicatie draagt bij aan het imago van het bedrijf
25
26. Communicatievormen
• Welke communicatievorm?
• Doelgroep
• Beschikbare kanalen
• Snelheid van informatie
• In functie van bereik en frequentie:
• Intranet
• (e-)mailing
• Valvas
• Personeelsblad
• Mondeling / schriftelijk
• …
26
27. Goede interne communicatie is:
• Transparante communicatie
• Goede doorstroming van informatie
• Gaat twee kanten op; informatie die gehaald wordt op de werkvloer is
soms nog belangrijker voor een leidinggevende dan de informatie die hij
wou geven bottom-up en bottom-down
• Houdt rekening met de waarden en cultuur van de organisatie
• Duidelijke afspraken
27
28. Tips
• Een goede interne communicatie is en blijft essentieel; vermijd dat
bepaalde zaken een eigen leven gaan leiden; wees duidelijk en vermeld
steeds het “waarom”
• Voorzichtig met boodschappen per mail
• Opletten voor perceptie: ga verder dan je eigen perceptie!
• Herformuleer indien nodig
• Vervorming van boodschappen vermijden cf. “tamtam zal zijn werk wel
doen”
28
29. Samenvatting / besluit
• Verhoog de betrokkenheid: blijf je verhaal herhalen; waar ga/wil je
naartoe als bedrijf
• Denk aan de drie basisbehoeften waaraan voldaan moet zijn opdat
iemand zou “WILLEN”:
• Autonomie
• Relationele verbondenheid
• Competentiefit
• Onthoud dat loon en extra legale voordelen enkel een basisvoorwaarde
zijn voor betrokkenheid, motivatie en retentie
• Een goede interne communicatie is en blijft essentieel; vermijd
speculaties; wees duidelijk en vermeld steeds het “waarom”
29
37. 3/28/2014
37
Hoeveel bedrijven (<10 WN) hebben een vaste
procedure voor aanwerving?
A. < 5%
B. 5 tot 15 %
C. 16 tot 30%
D. 31 tot 50%
E. > 50 %
Van alle micro-ondernemingen zegt 1 op 4 een vast procedure te hebben, bij de + 50 werknemers
stijgt dit tot 72,2%. Op het totaal blijft dit slechts 1 op 3.
97. Groei van de KMO &
Personeel
Van 1ste werknemer (1 okt 2005)
opstart eigen zaak
Via interne groei, overname, fusie
naar 166 werknemers (1 maart 2014)
125. HRM in de KMO
Sven Boonen
Het psychologisch contract:
Misschien nog belangrijker dan het arbeidscontract?
Gegevens Sven: http://www.id-optimizer.com
126. ➢ Componenten van het arbeidscontract
➢ Essentie van het psychologisch contract
➢ Belangrijkste componenten van het psychologisch contract als
hefboom voor “medewerkers als klant-koning”:
➢ Structuur elementen
➢ Interpersoonlijke elementen
➢ In de interactie
➢ Dé kracht en struikelblokken van de KMO
➢ Huiswerk
HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT
128. ESSENTIE VAN HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT
De kern =
• het aanbieden van een sociale band (de medewerker wordt „klant-koning“):
• Werkrelatie werkgever/ werknemer
• Behoren tot een team/ een afdeling
• Een taak in een groter geheel
• Met die kenmerken die ieder mens zoekt:
• Ergens bijhoren
• Een doel hebben/ zingeving
• Zich kunnen bewijzen/ zich kunnen ontplooien
• Kunnen leren
• Brood op de plank
• Met het oog op het creëren van een wederzijdse meerwaarde/ „win-win“:
elkaars maatschappelijk en zakelijk succes, want brood op de plank en het
professioneel goed doen bieden psychologisch én sociaal voedsel.
129. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: STRUCTUUR ELEMENTEN
Met deze structuur elementen leggen we de basis om uw medewerkerker als
„klant-koning“ te behandelen.
• Zorg voor een duidelijke organisatiestructuur met rollen en
verantwoordelijkheden: wie doet wat?; wie is verantwoordelijk voor wat?
• Zorg voor duidelijke rapporteringslijnen.
• Een professionele selectie incluis jobbeschrijving, selectieproces én bepaling
van de wederzijdse verwachtingen.
• In dit kader niet te gemakkelijk denken dat iemand wel snel even iets anders zal
kunnen. Zeker ook extra alert voor aanwerving van leidinggevenden.
• Correcte en marktconforme verloning.
130. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: STRUCTUUR ELEMENTEN
• Mensen een goed zicht geven op de strategie en de richting. Niemand voetbalt
graag in dichte mist of kijkt graag naar een dergelijke match.
• Respect voor de sociale reglementering binnen de sector.
• Schakel de vakbond in als partner en verlies geen energie aan vijanddenken.
Indien plicht tot CPBW en eventueel ook OR: de verschillende meningen en
inzichten zijn verrijkend in plaats van een last!
• Zorg voor een aangename, ergonomische en veilige werkomgeving.
131. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: STRUCTUUR ELEMENTEN
• Goede communicatie:
• Helder/ begrijpbaar (o.a. over status van de business, belangrijke
beslissingen, …)
• Regelmatig
• Efficiënt vergaderen:
• Agenda
• Timing
• Juiste mensen
• Notulen
• TO DO – lijst met verantwoordelijke + timing
132. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: INTERPERSOONLIJKE ELEMENTEN
Met deze interpersoonlijke elementen kleuren we binnen de basisstructuur de
„klant-koning“ – cultuur!
• Een degelijke opleiding zodat de mensen hun vaardigheden goed zitten voor de
uit te voeren taken. Dit zorgt voor zelfzekerheid.
• Een goede introductie in het bedrijf, in het team en in de rol. Dit zorgt ervoor dat
mensen voelen dat ze erbij horen. Dit zorgt voor een veilig gevoel.
• Zorg voor een goed proces van functionerings - en evaluatiegesprekken. Wees
daarin streng, maar rechtvaardig.
De volwassene verschilt niet van kinderen. De besproken grenzen en regels bieden
vertrouwen en veiligheid. Maak zaken concreet en praktisch + blijf respectvol ook
als een mens je persoonlijk minder ligt!
133. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: INTERPERSOONLIJKE ELEMENTEN
• Een duidelijk participatie georiënteerde stijl: een sterke „wij“ aanpak waarin
mensen hun bijdrage gewaardeerd wordt.
• Durf ook te vertrouwen op zelfsturende teams, maar zorg voor een minimale
omkadering/ opvolging.
• Regelmatig iets fijn organiseren dat mensen toelaat om elkaar beter te leren
kennen en om de banden van het team te smeden.
134. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: IN DE INTERACTIE
Met deze interactie elementen zorgen we voor de „finishing touch“ om uw
medewerkerker als „klant-koning“ te behandelen.
• Psychologische vaardigheden (luisteren, vergaderen, speechen,…. ) trainen of
inhuren
• Fouten maken = leeropportuniteiten. Mensen willen het immers in essentie
goed doen en maken niet graag fouten. Zorg voor concrete feedback en geef
mensen de kans én middelen om te leren!
• Gedrag van mensen leren lezen… zowel het verbale als het nonverbale:
• Verbaal zeggen we soms zaken die we niet zo bedoelen (Bv. Uitval van
mw)
• Ons gedrag toont soms kanten van ons die we niet zijn of niet willen zijn
(Bv. Geen ziektebriefje)
Wees mild: schiet niet steeds onmiddellijk op wat afwijkt… maar luister en kijk!
135. COMPONENTEN VAN HET PSYCHOLOGISCH
CONTRACT: IN DE INTERACTIE
• Ieder mens heeft zijn trots!
• Hou de werkdruk realistisch.
• Heb oog en oor voor de privé-situatie van mensen.
• Wees alert voor de „baaskes-spelers“… zorg snel voor 360° evaluatie voor
alle leidinggevenden.
• Afspraken nakomen
136. DE KRACHT VAN DE KMO
• Geen anonieme massa zoals in de grote onderneming of multinational
• De zaakvoerder heeft rechtsreeks contact met zijn personeel
• Geen last van te grote formaliteit
Jullie hebben een „golden opportunity“ om uw medewerkerkers als „klant-
koning“ te behandelen én een belangrijk competitief voordeel t.o.v. grote
groepen.
137. DE STRUIKELBLOKKEN DE KMO
• Te dicht bij elkaar waardoor verlies aan objectiviteit
• Te gemakkelijk denken dat iedereen alles kan
• Iets té oprationeel
Wees hiervoor alert bij het toepassen van mijn aanbevelingen op weg naar
een „klant-koning“ benadering.
138. HUISWERK
Ik nodig jullie allen uit om volgende stappen te nemen op weg naar een “medewerker als
klant-koning” benadering:
1. Met mijn presentatie als checklist jullie bedrijf én eigen gedrag eens onder de loupe
nemen
2. Hierover in dialoog gaan met uw medewerkers
3. De vastgestelde pijnpunten te prioritiseren, concreet in te plannen en te budgetteren
4. Morgen al te beginnen!
5. Mij te bellen als u in de knoei geraakt
Notes de l'éditeur
We kunnen hier uren over vertellen, hebben echter maar 45 minutenDe drie thema’s lopen continu door mekaar…wat kunnen we doen, wat werkt, hoe zit het met de loonstop van Di Rupo?
Meestal veranderen ze niet echt uit onvrede, maar omdat er een betere jobaanbieding krijgenHet is onze plicht als KMO om werknemers betrokken en verbonden te laten voelen met de organisatie, onder meer door een goede communicatie
Maar wat is nu motivatie
Laat een aantal antwoorden uit de zaal komen, noteer wanneer mogelijk
Studies tonen aan dat tevredenheid met het loon en de extralegale voordelen geen garantie biedt voor een hogere betrokkenheid, motivatie en retentie. Medewerkers zien dit als een basisvoorwaardeNegatieve perceptie: eenmaal op bepaald niveau doen bijkomende verhogingen en andere extra’s werknemers niet langer blijven !
Eerst en vooral moet er een beleid zijn.
Formele en informele communicatieDialoog! Evaluatie- functioneringsgesprekken
Arbeidsrelaties: ook met vakbondenCoachen van medewerkersOok voor mensen die van thuis uit werken/consultants, etc. organiseer op regelmatige basis briefings, debriefings, conference calls, ….
Evaluatie en feedback: communicatietips:
Evaluatie en feedback: communicatietips:
Ook over communicatie kunnen we uren praten. Iedereen weet hoe belangrijk dit is, echter heel vaak ligt een slechte interne communicatie aan de basis van problemen en/of misverstanden binnen een organisatie
Mdws zijn niet alleen het gezicht van een organisatie, maar ook het hart en de ziel. De wijze waarop ze tegen hun rol binnen de organisatie aankijken is cruciaal. Interne communicatie is één van de middelen die dit beeld kunnen sturen én veranderen. Goede interne communicatie draagt bij aan het imago van een organisatie. Medewerkers worden steeds mondiger en hebben meer behoefte aan informatie. Interne communicatie is alle uitwisseling van informatie binnen een organisatie die bijdragen aan de organisatiedoelstelling.
Wat echter door de medewerkers het meest gewaardeerd wordt is het persoonlijke contact. De ‘leidinggevende’ die het zelf komt vertellen. Menselijk contact, waarbij het bericht op maat kan worden voorgelegd én waarbij vervolgvragen ook gelijk gesteld kunnen worden. Dan weet je als manager ook precies waar de werkelijke vragen zitten en die liggen vaak heel dicht bij het werk en het (vaak korte termijn perspectief) van de (operationeel georiënteerde) medewerker. What’s in it for me speelt daarbij vaak een grote rol. Een tweede instrument is het aloude werkoverleg. Schets daar het perspectief op langere termijn. Waar koersen we heen! Tijdens zo’n overleg stellen verschillende collega’s verschillende vragen, waardoor een ogenschijnlijk grote tijdsinvestering teruggewonnen wordt in de duidelijkheid die ‘hier en nu’ ontstaat voor een groot collectief. Er is dan veel minder tijd, achteraf, nodig in de wandelgangen
‘Even mededelen’ wordt vaak al als communicatie gezien. Een afdelingsoverleg is het eerste wat sneuvelt wegens tijdgebrek. Ook medewerkerstevredenheid wordt niet altijd serieus genomenAls u iets op uw lever heeft, kunt u het veilig vanachter de pc bij uw medewerkers kwijt. Levensgevaarlijk, want e-mail heeft een eigen dynamiek. Je zegt dingen tegen elkaar die je elkaar nooit in het gezicht zou durven zeggen, en dat loopt snel uit de hand.