Bilag til eksamensopgave i Lean projektledelse

1. Bilag
1. Overordnet VSM
Side af

2. Side af

3. 2. Specificeret VSM (tilbud)
Side af

4. Side af

5. Side af

6. 3. Skema over processen at lave et tilbud
Processen at lave et tilbud. Før Lean tiltag. Tid i alt i min. 292
Del aktivitet Handlilng Tid i min. Gns. Tid i min.
Delaktivitet 155,5
Spild, bøvl og besværligheder 136,5
Konsekvens
Tid at spare 155,5
1 Modtager tilbud i mail indbakke 5 - 20 12,5
2 Tjekker kunde 1 - 10 5,5
Soliditer, CVR register, Hjemmeside
Findes ikke i officielle kanaler. 10 - 20 15
Ved opring husker kunde ikke alt.
Henter manglende oplysninger om kunde.
Ventetid.
Opgaven fralægges midlertidigt.
Opringning igen.
3 Tjekker om tilbud er lavet til anden kunde. 20 - 40 30
Taster tilbud.
Mange varer findes ikke i system. 20 - 40 30
Forkerte navne.
Sort ikke vigtigt.
Tid
Må ringe til kunde eller evt arkitekt for præcisering.
Rigtige navne søges og oprettes ved lang procedure.
Sorten er ikke vigtig for kunden. Alternativ må findes.
4 Søger varer hos leverandører. 40 - 60 50
Findes ikke hos kendte leverandører. 20 - 40 30
Findes ikke.
Tid
2. & 3. prioritet leverandør opsøges via tlf. for hurtig
svar. Heri nødvendig smalltalk tid.
Må ringe til kunde eller evt arkitekt for at søge alternativ.
Aflevere mangelfuldt tilbud
Sender forespørgsler via mail/fax til kendte
5 leverandører. 10 - 20 15
Vi er ikke 1. prioritet kunde hos alle leverandører. 10 - 30 20
Lang svartid hos nogle leverandøre.
Nogle leverandører må rykkes for svar.
6 Bearbejder indkøbstilbud 10 - 20 15
Ufuldstændigt tilbudt. 10 - 30 20
Forkert tilbudt
For dyre.
Tid
Nogle leverandører tilbyder alternative arter og/eller
størrelser i.s.f. det forespurgte.
Andre leverandører må opsøges, og nye forespørgsler
må sendes.
7 Kalkulere tilbud 5 - 10 7,5
Intern diskussion om effektivitet af tilbud.
Afbrudt af telefoner. 10 - 20 15
Tid
Må udskyde afsendelse en dag
8 Afsender tilbud 15 - 25 20
Mail virker ikke. PS fil må slettes. 3 - 10 6,5
Mail retur.
Må postes.
Tid
Korekt mail adresse findes.
Side af

7. 4. Skema over processen at lave et tilbud, NYT
Processen at lave et tilbud. Efter Lean tiltag. Tid i alt i min. 129,5
Del aktivitet Handlilng Tid i min. Gns. Tid i min.
Delaktivitet 117,75
Spild, bøvl og besværligheder 11,75
Konsekvens
Tid at spare 117,75
1 Modtager tilbud i mail indbakke 0 - 0 0
2 Tjekker kunde 1 - 7,5 4,25
Soliditer, CVR register, Hjemmeside
Findes ikke i officielle kanaler. 1 - 5 3
Ved opring husker kunde ikke alt.
Henter manglende oplysninger om kunde.
Ventetid.
Opgaven fralægges midlertidigt.
Opringning igen.
3 Tjekker om tilbud er lavet til anden kunde. 20 - 40 30
Taster tilbud.
Mange varer findes ikke i system. 1 - 10 5,5
Forkerte navne.
Sort ikke vigtigt.
Tid
Må ringe til kunde eller evt arkitekt for præcisering.
Rigtige navne søges og oprettes ved lang procedure.
Sorten er ikke vigtig for kunden. Alternativ må findes.
4 Søger varer hos leverandører. 30 - 45 37,5
Sender forespørgsler via mail/fax til kendte
5 leverandører. 1 - 10 5,5
6 Bearbejder indkøbstilbud 1 - 10 5,5
7 Kalkulere tilbud 10 - 20 15
Intern diskussion om effektivitet af tilbud.
8 Afsender tilbud 15 - 25 20
Mail virker ikke. PS fil må slettes. 1,5 - 5 3,25
Mail retur.
Må postes.
Tid
Korekt mail adresse findes.
5. Den lærende organisation
Iflg. Peter Senge1 er der 5 discipliner der skal fungerer i sammenhæng for at man kan opnå en
lærende organisation.
Organisationer hvor folk til stadighed udvider deres evne til at skabe de resultater de
virkelig ønsker, hvor nye og ekspansive mønstre for tænkning plejes, hvor kollektiv
1
Peter Senge, “The Fifth Discipline”, 1990
Side af

8. stræben er sat fri, og hvor folk til stadighed lærere at se det hele i den fulde sammenhæng.
iflg. Peter Senge er dette en lærende organisation.
1. Systemtænkning
a. Har medarbejderne ingen ”systemtænkning” – det vil sige, agerer de kun ud fra deres
egen situation, og ikke forstår systemet som helhed, viser erfaringerne at medarbejderne
skyder skylden for de uhensigtsmæssige udfald på de andre spillere. Senge illustrerer
dette ved en generel tese: ”Mangel på systemtænkning medfører en syndebuk-
mentalitet”. Peter Senge mener at det i en vis forstand er det mennesker, der skaber
systemerne, men samtidigt skaber systemerne også handlinger. hans pointe, at systemet
determinerer handlinger i det omfang, de mennesker, der indgår i systemet, ikke forstår
systemet i sin helhed. Først når medarbejderne forstår systemet, kan de frigøre sig fra
det, dvs. tænke ud af skabet, og ændre systemet.
Mennesker i et system handler oftest ud fra en eller anden form for lokal rationalitet
(dvs. uden systemtænkning). Det kan medføre, at de handlinger, der umiddelbart er
fornuftige ud fra en lokal betragtning, ofte skaber utilsigtede konsekvenser andre steder i
systemet.
2. Personlig mestring (Personal Mastery)
a. Denne disciplin er iflg. Senge, en stadig proces, hvor den enkelte medarbejder
arbejder på at blive ”et helt menneske”. Det vil sige at man forsøger at se hvad der er
det helt rigtige, i enhver situation og i systemet, for at opnå de resultater man virkelig
ønsker.
b. Personlig mestring er ikke noget der kan beordres eller studeres på skoler. Der skal
komme indefra den enkelte selv. ”Man skal ønske det, for at ønske det!” Man skal
have den erkendelse at ”Ægte stræben er altid rettet mod noget større end mig selv”
3. Mentale modeller
a. Mentale modeller er de bevidste eller ubevidste billeder af verden, som vi bygger vore
handlinger på.
b. Det kan være svært, men nødvendigt at ændre de mentale modeller. Svært fordi nogle
er ubevidste, nødvendigt fordi at verden til stadighed forandre sig. Senge siger, at først
når man er i stand til at se forskellen på ”mine tanker om verden” og ”verden”, bliver
man i stand til at stille spørgsmål ved de mentale modellers gyldighed, lære, og forme
nye tanker og modeller.
4. Fælles visioner
a. En ægte fælles vision er, når organisationens medlemmer ønsker visionen i sig selv uden
nødvendigvis at kunne se deres bestræbelser som vejen til ”noget andet”.
b. En fælles vision er ikke en statisk regel som organisationens medlemmer skal have
hængende over hovedet. En fælles vision er et grundlæggende udtryk for ”noget vi
virkelig gerne vil opnå”. Denne vision er ikke statisk, og vil til stadig skulle
omformuleres, ligesom at selve organisationen til stadighed også vil forandre sig i form
af medlemmernes sammensætning.
5. Team-læring
a. Den lærende organisation skabes ikke af individuel læring og handling. Dens succes
afhænger af gruppens evne til at skabe de resultater, som medlemmerne inderst inde
ønsker. Succesen for gruppelæring afhænger af gruppens kommunikative evner inden
for områderne dialog og diskussion.
b. I en dialog betragter man sine tanker som antagelser, hvis rigtighed undersøges og som
man hermed sigter mod, via refleksion, at nå frem til erkendelse af. I dialogen betragter
Side af

9. man dermed deltagerne som iagttagere af deres egne tanker. I en dialog er tillid vigtigt,
udvisning af assertiv adfærd er derfor nødvendigt.
c. I diskussionen præsenterer deltagerne sine synspunkter og forsvarer dem. Via dialog, når
man frem til, den af gruppen, mest hensigtsmæssige løsning, og alle får derved ejerskab
for denne. Igen er assertiv adfærd nødvendigt for at gruppen når frem til en bæredygtig
løsning, der ender op med organisatorisk læring.
1. – 2. – 3. grads læring
1. gradslæring. Handler mest om effektivitet og om hvordan man opdager og retter fejl inden for
organisationens nuværende form.
2. grads læring. Her rettes ikke kun fejlen. Her ses også på om organisationens strukturer,
eksisterende processer og kultur er velfungerende. Disse, sammen med strategien, tages op til
overvejelser og rettes om nødvendigt.
3. grads læring. En proaktiv læringsform, hvor man lærer af de to foregående læringsformer, og
samtidigt reflekterer over om problemet er problemet, eller om organisationens hidtidige praksis
og strategi har en berettigelse i sin nuværende form.
. Baseret på Argyris og Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978
Side af

10. 6. Rundt om Lean huset
Side af

11. 7. Målpunkter
Målpunkter til opfølgning på tavlemøder Ønsket Opdaterings Ansvarlig
retning interval. Hver:
Antal oprettede tilbud i 14 dages perioden Lige 2. uge HET
Antal oprettede tilbud , sæson til dato Lige 4. uge HET
Antal oprettede ordrer i 14 dages perioden Lige 2. uge HET
Antal oprettede ordrer , sæson til dato Lige 4. uge HET
Værdi af antal oprettede tilbud i 14 dages perioden Op 2. uge HET
Værdi af antal oprettede tilbud , sæson til dato Op 4. uge HET
Værdi af antal oprettede ordrer i 14 dages perioden Op 2. uge HET
Værdi af antal oprettede ordrer , sæson til dato Op 4. uge HET
Antal oprettede forespørgsler i 14 dages perioden Ned 2. uge IMV
Antal oprettede forespørgsler , sæson til dato Ned 4. uge IMV
Antal oprettede indkøbsordrer i 14 dages perioden Op 2. uge IMV
Antal oprettede indkøbsordrer , sæson til dato Op 4. uge IMV
Antal hjemtagelses transporter Ned 12. uge LPE
Omkostninger til hjemtagelses transporter Ned 12. uge LPE
Antal fragtfrie leveringer Lige 12. uge LPE
Gns. Ordrestørrelse på fragtfrie leveringer Op 12. uge LPE
Antal opfølgninger på tilbud Op 4. uge IMV
Antal opfølgninger på ordrer Op 4. uge IMV
Antal kundebesøg Op 8. uge IMV
Antal kundeopkald, uden salg for øje Op 4. uge IMV
Antal leverandør besøg Op 12. uge IMV
Antal leverandør opkald, uden køb for øje Op 8. uge IMV
Antal kunder med > 3 handler i sæsonen. Op 12. uge LPE
Antal leverandører med < 3 leveringer i sæsonen Ned 12. uge LPE
VSM. Gennemløbstid. Ned 12. uge HET
Resultat i 14 dages perioden Op 2. uge LPE
Resultat, sæson til dato Op 2. uge LPE
DG Op 2. uge LPE
Antal reklamationer Ned 12. uge IMV
Erstatningsbeløb Ned 12. uge IMV
Side af