1. Think
local,
act
personal
De
WMO
als
cultuuropgave
Hattum
Palma
In
welk
tempo
de
WMO
uitbreidt
met
de
functie
begeleiding
is
als
gevolg
van
de
kabinetscrisis
onzeker
geworden.
Maar
van
uitstel
komt
in
dit
geval
zeker
geen
afstel.
Gemeenten
en
aanbieders
kunnen
maar
beter
het
tempo
van
de
voorbereiding
er
in
hou-­‐
den.
Zij
hebben
de
afgelopen
jaren
vooral
geïnvesteerd
in
de
vi-­‐
sievorming.
Het
is
van
belang
nu
de
focus
te
verleggen
naar
de
voorbereiding
van
de
uitvoering.
De
grote
uitdaging
wordt
om
de
visie
ook
in
de
verdere
implementatie
leidend
te
laten
zijn.
De
AWBZ
is
regel
gestuurd,
waarbij
de
grondslag
en
de
zorgzwaarte
de
kaders
stelt
voor
de
te
bieden
zorg.
De
AWBZ
biedt
verzekerde
zorg
waaraan
burgers
rechten
kunnen
ontlenen.
In
de
WMO
staat
de
compensatieplicht
van
de
gemeenten
centraal.
De
compensatieplicht
houdt
in
dat
er
in
elke
individuele
situatie
de
meest
adequate
voorzie-­‐
ning
wordt
getroffen,
waardoor
de
beperkingen
van
de
burger
(op
het
gebied
van
zelfredzaamheid
en
maatschappelijke
participatie)
zo
vol-­‐
ledig
mogelijk
wordt
gecompenseerd.
De
gemeenten
gaan
uit
van
de
eigen
kracht
van
de
burger
en
zijn
of
haar
omgeving.
De
zorg
en
on-­‐
dersteuning
wordt
op
andere
dan
de
nu
strikt
gereglementeerde
wijze
bepaald.
Cliënten,
gemeenten
en
instellingen
maken
straks
op
andere
gronden
keuzes.
Bovendien
mag
men
van
de
gemeenten
niet
verwach-­‐
ten
dat
zij
AWBZ-­‐prijzen
hanteren.
De
nieuwe
financiële
stromen
zet-­‐
ten
de
door
te
belasten
overhead
zoals
die
onder
de
AWBZ
tot
stand
is
gekomen
verder
onder
druk.
Faseovergang
De
afgelopen
tijd
is
er
terecht
veel
aandacht
geweest
voor
de
visie-­‐
vorming
en
de
daarvoor
noodzakelijke
wijziging
in
attitude
bij
be-­‐
leidsmakers
en
uitvoerders.
Op
de
website
van
de
VNG
is
veel
te
lezen
over
de
resultaten
van
deze
fase.
In
de
uitvoeringsfase
veranderen
de
verhoudingen
tussen
de
verschillende
actoren
(cliënten,
gemeenten
en
instellingen)
drastisch.
Een
verdergaande
decentralisatie
ligt
al
weer
in
het
verschiet
in
verband
met
de
aangekondigde
scheiding
van
wonen
en
zorg.
De
tijd
dringt
om
de
vervolgstap
te
zetten.
Een
over-­‐
gang
naar
de
laatste
voorbereidingsfase
is
geboden.
Na
de
formulering
van
een
heldere
visie
en
concrete
doelen
wordt
de
De
AWBZ
is
een
verzekerd
recht
focus
verlegd
naar
de
uitvoerbaarheid.
De
beheersing
van
de
midde-­‐
en
regel
gestuurd.
De
WMO
gaat
len
is
daarbij
een
belangrijk
aandachtspunt.
Dat
is
van
belang
om
de
visie
duurzaam
te
kunnen
realiseren
en
de
noodzakelijke
transitie
te
uit
van
de
eigen
kracht
van
de
cli-­‐ financieren,
scherpe
prijzen
te
hanteren
en
risico’s
te
beheersen.
Op
ent.
Met
de
uitbreiding
van
de
alle
niveaus
en
van
alle
partijen
vraagt
dat
om
resultaatgerichte
stu-­‐
ring
en
tegelijkertijd
doet
het
een
sterk
appel
op
de
onderlinge
sa-­‐
WMO
wordt
niet
een
andere
fi-­‐ menwerking.
nancieringswijze
geïmplemen-­‐
Communicatie
teerd.
De
WMO
dicteert
een
cul-­‐
tuurverandering
bij
financiers
en
Een
heldere
hiërarchie
in
verantwoordelijkheden
en
voorzieningen
aanbieders
op
alle
niveaus. stelt
de
kernboodschap
van
de
WMO
scherp.
De
basis
is
preventie.
Wie
uitgaat
van
de
eigen
kracht
van
de
burger
en
zijn/
haar
sociaal
netwerk
kiest
voor
maatwerk.
Wat
kan
gevraagd
worden
van
de
be-­‐
trokkene
zelf
en
haar
directe
omgeving
om
ondanks
de
beperking
te

2. Faseovergang
AWBZ
-­‐
WMO
2
participeren
aan
de
samenleving.
Van
welke
in
de
samenleving
en
in
de
markt
verkrijgbare
algemeen
gebruikelijke
voorzieningen
kan
betrokkene
gebruik
maken
zonder
dat
er
sprake
behoeft
te
zijn
van
bekostiging
op
basis
van
de
WMO?
Pas
daarna
komt
zo
nodig
de
on-­‐
dersteuning
op
basis
van
de
WMO
aan
de
orde.
Daarbij
zal
in
eerste
instantie
gezocht
worden
naar
collectief
aangeboden
voorzieningen
en
is
pas
in
laatste
instantie
sprake
van
een
individuele
voorziening.
De
uitvoering
van
zo’n
escalatiemodel
is
wezenlijk
anders
dan
de
indi-­‐
catiestelling
zoals
we
deze
nu
kennen
in
de
AWBZ.
De
afweging
wie
voor
welke
voorziening
in
aanmerking
komt,
is
geen
toetsing
aan
vastgestelde
regels.
Het
besluit
komt
tot
stand
na
een
gesprek
waarbij
op
basis
van
draagkracht
en
draaglast
in
samenspraak
met
de
betrok-­‐
kenen
wordt
bezien
wat
noodzakelijk
is
om
te
kunnen
participeren
aan
de
samenleving.
De
gemeente
zal
daarbij
in
principe
al
haar
be-­‐
leidsvelden
in
kunnen
zetten.
Het
is
een
wezenlijk
andere
manier
van
kijken
en
handelen.
In
de
voorbereiding
van
de
Wet
Voorzieningen
Gehandicapten
(voor-­‐
loper
van
de
WMO)
spraken
gemeenten
uitgebreid
over
de
mogelijk-­‐
heden
die
bijvoorbeeld
het
regulier
openbaar
vervoer
kon
bieden
voor
de
mobiliteitsverbetering
van
mensen
met
een
handicap.
De
praktijk
werd
echter
een
andere.
Verkokering
in
het
beleid
en
juridi-­‐
sche
en
financiële
beheersmaatregelen
waren
er
debet
aan
dat
het
uiteindelijk
een
verstrekkingenbeleid
werd.
De
jurisprudentie
deed
de
rest.
Sturing
De
meeste
gemeenten
hebben
de
De
kunst
is
om
bij
de
vormgeving
van
de
sturing
de
visie
leidend
te
laten
zijn
en
niet
te
vervallen
in
beheersmaatregelen
die
daaraan
geen
visie
op
de
WMO
geformuleerd.
recht
doen.
Het
voorbeeld
van
de
implementatie
van
de
WVG
laat
zien
Het
is
nu
van
belang
deze
visie
dat
dat
niet
vanzelfsprekend
is.
om
te
zetten
in
een
concrete
aan-­‐ Het
is
duidelijk
dat
er
andere
verhoudingen
ontstaan.
De
gemeenten
pak.
De
uitdaging
van
deze
fase
is
zijn
in
eerste
instantie
aan
zet.
De
sturing
wordt
door
de
gemeenten
verankerd
in
de
politiek
geaccordeerde
visie.
Van
belang
is
dat
alle
om
bij
de
concretisering
de
visie
partijen
die
een
rol
(willen)
spelen
in
de
uitvoering
van
de
WMO
die
leidend
te
laten
zijn.
visie
delen.
Zoals
gezegd
daar
is
al
veel
effort
op
gezet.
Woorden
al-­‐
leen
zijn
echter
niet
genoeg.
Of
in
de
vervolgfase
de
visie
in
de
praktijk
van
alle
dag
effect
sorteert
is
afhankelijk
van
een
aantal
factoren:
• Het
gedrag
van
functionarissen
van
gemeenten
en
aanbieders.
• De
instrumenten
die
worden
ingezet
(o.m.
bekostigings-­‐
en
ver-­‐
antwoordingssystematiek).
• De
wijze
waarop
de
uitvoeringsafspraken
met
de
aanbieders
tot
stand
komen
en
worden
onderhouden
(offreren,
aanbesteden,
be-­‐
schikken,
PGB,
zorg
in
natura).
Gedrag
Anders
dan
in
de
AWBZ
gaat
het
niet
in
de
eerste
plaats
om
de
bekos-­‐
tiging
van
producten
maar
om
de
bekostiging
van
oplossingen.
Het
vraagt
van
alle
partijen
een
radicale
wijziging
in
denken
om
de
slag
te
maken
van
AWBZ-­‐zorg
naar
WMO-­‐ondersteuning.
De
inspanningen
van
overheden
en
aanbieders
op
het
niveau
van
de
visie
en
cultuur
werden
reeds
vermeld.
Bij
een
aantal
gemeenten
heeft
men
indicatie-­‐
medewerkers
(is
dat
nog
een
goed
woord?)
op
het
niveau
van
het
gedrag
aangesproken.
Er
zijn
bijvoorbeeld
trainingen
georganiseerd

3. Faseovergang
AWBZ
-­‐
WMO
3
in
de
andere
wijze
van
communiceren
met
de
cliënt
(het
gekanteld
gesprek,
ook
wel
het
keukentafelgesprek
genoemd).
Voor
de
aanbieder
van
zorg
en
welzijn
is
het
budget
potentiele
cliën-­‐
tenzorg
en
dus
in
eerste
instantie
een
zorginhoudelijke
opportunity.
Het
is
de
vraag
of
van
de
kanteling
in
denken
bij
de
zorgaanbieders
al
sprake
is
op
alle
niveaus.
De
bekostiging
op
basis
van
zorgzwaarte-­‐
pakketten
heeft
veelal
het
effect
gehad
dat
medewerkers
en
manage-­‐
ment
zich
(weer)
sterk
op
de
beperkingen
van
de
cliënt
focussen
om
de
inkomsten
en
daarmee
de
zorg
te
maximaliseren.
Dat
zal
onder
de
WMO
anders
moeten.
Zijn
aanbieders
in
staat
en
bereid
om
deze
slag
te
maken.
Of
is
het
bestaande
systeem
zo
sterk
dat
het
vertoog
van
de
WMO
wordt
overgenomen
zonder
dat
wezenlijk
van
een
ander
aanpak
sprake
is.
Wie
denkt
in
oplossingen
en
niet
in
producten
loopt
tegen
de
grenzen
van
het
eigen
aanbod
aan.
Samenwerking
met
derden
is
dan
geboden.
Samenwerken
in
een
concurrerende
context,
variërend
van
vaste
samenwerkingsverbanden,
gelegenheidscoalities
en
netwerkorga-­‐
nisaties.
Bekostiging
De
bekostiging
in
de
AWBZ
is
een
aantal
jaren
geleden
gebaseerd
op
de
zorgzwaartepakketten.
De
meeste
instellingen
hebben
daarop
hun
In
de
WMO
is
de
leefwereld
van
bedrijfsvoering
ingericht
en
zo
een
heldere
relatie
verkregen
tussen
de
in-­‐
en
externe
budgettering.
Met
andere
woorden
de
te
leveren
de
cliënt
het
uitgangspunt.
Wat
is
zorg
is
gelijk
aan
de
leveringsvoorwaarden
op
basis
van
de
(onafhan-­‐
er
nodig
om
in
het
dagelijks
han-­‐ kelijk
vastgestelde)
zorgzwaarte.
Een
heldere
wijze
van
financieren
met
een
directe
relatie
tussen
inkomsten,
kostprijs
en
product.
Het
is
delen
van
financiers
en
aanbie-­‐ een
wijze
van
financieren
die
voor
instellingen
de
risico’s
vermindert,
ders
de
systeemwereld
van
de
immers
wijzigingen
in
de
(grondslag
van)
externe
financiering
kunnen
verzekerde
zorg
weg
te
drukken
rechtstreeks
vertaald
worden
naar
het
primair
proces.
Van
besluiten
ten
aanzien
van
het
primair
proces
is
onmiddellijk
duidelijk
hoe
deze
ten
gunste
van
de
leefwereld
van
door
werken
in
het
extern
budget.
de
cliënt.
Voor
de
functies
die
binnen
de
WMO
gebracht
zijn,
zal
deze
budgette-­‐
ringssystematiek
verdwijnen.
Toch
geldt
ook
voor
de
WMO
dat
een
eenduidige
budgetteringssystematiek
de
financier
helpt
op
resultaat
te
sturen
en
de
aanbieder
helpt
bij
de
afstemming
van
de
interne
bud-­‐
gettering
op
de
externe.
Hoe
kan
de
bekostigingssystematiek
van
de
WMO
er
uit
zien
zodat
de
andere
wijze
van
werken
maximaal
wordt
ondersteund?
Hoe
kunnen
de
gemeenten
in
de
wijze
van
financieren
bereiken
dat
er
daadwerke-­‐
lijk
oplossingen
worden
geboden
in
de
specifieke
situatie
van
de
cli-­‐
ent?
Hoe
voorkom
je
perverse
prikkels
in
het
systeem?
Er
zijn
een
aantal
factoren
die
een
rol
spelen
bij
de
bepaling
van
de
bekostigings-­‐
systematiek
die
aansluit
bij
de
leefwereld
van
de
cliënt:
§ De
rol
van
de
cliënt
en/of
het
sociaal
netwerk
in
de
inkoop
van
zorg.
Inkoop
door
de
cliënt
zelf
(bijv.
met
een
vouchersysteem)
kan
een
manier
zijn
om
de
leefwereld
van
de
cliënt
leidend
te
doen
zijn;
§ De
complexiteit
van
zorg
(enkelvoudige
zorg
of
een
combinatie
van
producten).
De
soms
ver
doorgevoerde
functie-­‐
en
product-­‐
differentiatie
doet
geen
recht
aan
de
ongedeelde
wereld
van
de
cliënt.

4. Faseovergang
AWBZ
-­‐
WMO
4
§ Wordt
de
zorg
door
één
aanbieder
of
meerdere
aanbieders
gebo-­‐
den.
Ook
in
het
laatste
geval
zijn
de
cliënt
en
de
financier
gebaat
bij
één
aanspreekpunt
en
één
verantwoordelijke
partij.
§ Of
de
aangeboden
zorg
nu
individueel
of
collectief
wordt
aange-­‐
boden
in
alle
gevallen
zal
er
sprake
moeten
zijn
van
maatwerk.
De
relatie
tussen
bovenstaande
factoren
en
de
mate
waarin
een
helde-­‐
re
resultaatsturing
mogelijk
is,
is
in
bijgaande
afbeelding
weergege-­‐
ven.
Duidelijk
is
dat
de
situatie
waarbij
de
cliënt
zelf
enkelvoudige
zorg
inkoopt
bij
één
aanbieder
en
deze
zorg
individueel
wordt
ver-­‐
strekt,
er
dan
een
optimale
situatie
bestaat
voor
resultaatgerichte
sturing.
In
alle
andere
combinaties
is
het
niet
onmogelijk
maar
wordt
het
al
snel
complexer
om
aan
te
blijven
sluiten
op
de
leefwereld
van
de
cliënt.
Lokale
politieke
sturing
en
verantwoording
De
sturing
en
verantwoording
door
gemeenten
betekent
lokaal
te
plannen
en
te
verantwoorden
beschikbaarheid
en
kwaliteit
van
zorg
en
ondersteuning.
De
WMO
maakt
grote
delen
van
zorg
onderwerp
van
het
lokale
politieke
debat.
Cliënten
hebben
rechtstreeks
toegang
tot
de
politieke
vertegenwoordigers.
Ook
dat
kan
helpen
om
de
focus
op
de
leefwereld
van
de
cliënt
scherp
te
houden.
Voor
de
aanbieders
van
zorg
verandert
er
daardoor
veel.
Meedoen
op
het
maatschappelijk
en
politieke
platform
op
het
lokale
niveau
is
echt
anders
dan
de
meer
technocratische
sturing
door
de
zorgkantoren.
De
afgelopen
tijd
hebben
veel
instellingen
gebruikt
om
de
gemeenten
te
vertellen
wat
zij
doen
en
welke
taken
en
doelgroepen
er
‘over
ko-­‐
men’
naar
de
gemeenten.
De
komende
tijd
zal
het
gesprek
verschui-­‐
ven
van
het
wisselen
van
informatie
naar
het
maken
van
concrete
afspraken.
Kernbegrippen
daarbij
zijn:
§ Toegankelijkheid
van
zorg
via
escalatiemodel;
§ Focus
op
oplossingen
in
plaats
van
producten;
§ Maatwerk
per
cliënt;
§ Samenwerking
(coproductie)
met
de
cliënt
en
zijn
haar
netwerk;
§ Terugdringing
van
product-­‐
en
functiedifferentiatie;
§ Kleinschaligheid
en
herkenbaarheid;
§ Samenhang
en
samenwerking,
lokaal
en
dwars
op
de
kokers;
§ Zakelijke
afspraken
over
concrete
resultaten;
§ Kostprijs
omlaag.
De
cultuurverandering
van
de
WMO
stelt
bestuurders
en
management
van
de
zorginstellingen
voor
de
vraag
of
zij
bereid
en
in
staat
zijn
om
intern
de
ruimte
te
organiseren
voor
de
professionals
om
op
het
lo-­‐
kaal
en
persoonlijk
niveau
het
verschil
te
maken.
Letterlijk
en
figuur-­‐
lijk.
Hattum
Palma
was
achtereenvolgens
werkzaam
in
de
sectoren
welzijn,
lokale
overheid
en
zorg,
meestentijds
op
direc-­‐
tieniveau.
Hij
is
bekend
met
(strategische)
beleidsontwikkeling,
de
implementatie
van
nieuwe
wetgeving,
(re)organisatievraagstukken,
(her)ontwerp
van
werkprocessen,
samenwerkingsvraagstukken,
project-­‐
en
programma-­‐
sturing,
vastgoedontwikkeling
en
–beheer,
etc.
Hij
is
nu
werkzaam
als
zelfstandig
interimmanager
en
adviseur
op
het
brede
terrein
van
de
publieke
sector
met
een
bijzondere
belangstelling
voor
die
ontwikkelingen
waarbij
de
sectoren
welzijn,
zorg,
arbeidsintegratie
en
lokale
over-­‐
heid
elkaar
raken.
Hattum
Palma
Management
en
Advies
*
tel.
06
83977249
*
hattum@hattumpalma.nl
*
Guadeloupestraat
117,
1339
MC
Almere