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ビジネスモデル 事業戦略 イノベーション

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最近のITトレンドは、クラウド、ソーシャル、モバイル、ビッグデータ、IoT、AIなどと多様。でも、これら個別技術にはそれぞれ背景があり、これらを上手に組み合わせて使いこなすことは結構大変そう。こうした視点では、“各社が独自にどのようなビジネスモデルを構築するか”が益々重要化するだろう。そこで、このようなニーズに対応するには、「新たな時代の変化に対応するビジネスモデル構築のポイント」を知ることが肝要。
こうしたニーズに対応する資料の一例として、「ダイナミック・ケイパビリティ」で超有名なデービッド・ティース先生の論文は該当するのではないかと思えるので紹介。Google scholarでの調査で被引用件数は4000件位の論文。

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ビジネスモデル 事業戦略 イノベーション

  1. 1. ビジネスモデル、事業戦略、 イノベーション B-frontier研究所 高橋 浩
  2. 2. 問題意識 • 最近のITトレンドは、クラウド、ソーシャル、モバ イル、ビッグデータ、IoT、AIなど • これらはそれぞれに技術的背景を持ち、相互に 関係性を保有 • そして、個別に流行技術を追いかけただけでは 何の意味も無く、“各社独自にどのようなビジネ スモデルを構築するのか”が益々重要化 • 新たな時代の変化に対応するビジネスモデル構 築では何がポイントなのか・・ • このような視点から下記論文の概要を紹介 2 David J. Teece, “Business Models, Business Strategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
  3. 3. ビジネスモデルとは? • 「企業がどのようにして価値を創造し、それを 顧客にどう提供するか、受け取った支払いを 如何に利益に変換するかを定めること」 ・・・C. Zott and R. Amit,2008 • イノベーションから利益を得るには・・ 顧客ニーズ、技術軌道を理解すると同時に、 ビジネス設計のオプションも理解し、 製品イノベーションだけでなく、ビジネスモデル設 計でも抜け出ることが必要である。 3
  4. 4. 製品/サービスに埋め込ませる 技術や機能を選択 製品/サービスの消費/利用を通 して顧客へ還元する利益を決定 ターゲットとする市場セグメントを 識別 利用可能な収益の流れを確認 価値を獲得するメカニズムを 設計 顧客のための価値を創造し、支払いを誘惑し、そして、 支払いを利益に変換する 価値を獲得するメカニズムを 設計 図1.ビジネスモデル設計の要素
  5. 5. ビジネスモデルは、財務モデルというより は、ビジネス概念モデル • 「ビジネスモデルは、ビジネスの組織的、財務的 ‘アーキテクチャ’に他ならない」 ・・・H. Chesbrough and R. S. Rosenbloom,2002 • ビジネスモデル変化駆動の要因は、 勃興してきた知識経済 インターネットや電子商取引の普及 多くの事業活動のアウトソーシングやオフショアリン グ 世界的な金融サービスの再編 AI, IoT, ビッグデータなどの普及・・・ など 5
  6. 6. お金を稼ぐ方法が産業時代と大きく変化 • “規模”が非常に重要化 • 価値獲得のテーゼは比較的単純化 – 販売される製品に技術や知的財産を単純にパッ キング • 低コスト財務諸表モデリングを可能にするコ ンピュータの存在が変化の底流に ⇒収益とコストに関わる代替的仮説の探索が可能 になった。 6
  7. 7. 追加の推進力はインターネット • どのように顧客に価値を配送するか、無償提 供サービスからどのようにして価値を獲得す るかの新たな方式を提示した! • 個人や企業に、簡単に膨大な量のデータや 情報へのアクセスを可能にした! – デジタル・ダウンロード – 流通チャネル(インターネット取引など) – ‘ブリック&モルタル’企業の可能性 など 7
  8. 8. ビジネスモデルの必要性と 良いビジネスモデル • 消費者の選択、取引コスト、消費者と生産者の異 質性、競争が存在する市場経済では必須 • しばしば、市場に発見を持ち込む必要性、満たさ れない顧客ニーズを満足させる機会を実現する 技術イノベーションにとって必須 8 顧客への説得力ある価値提案をもたらし、 優れたコストとリスク構造を実現し、 製品やサービスを創造し提供するビジネスによっ て、重要な価値獲得を可能とする。 ビジネスモデルの必要性 良いビジネスモデルは・・
  9. 9. ビジネスモデルの理論的基礎は? • 経済学や経営学における理論的裏付けはな く、考慮も欠如 • 原因:現実世界では、ビジネスモデルによっ て解決に取り組む要素が、理論的には遍く存 在していると想定されているから  取引は有形製品中心 ⇒無形資産は付け足し  競争が激しい市場の価値獲得を単純化 ⇒現実離れ  発明は自然に価値創造  特許保護は完璧 9
  10. 10. 伝統産業のビジネスモデル例 • グスタフ・スウィフトの食肉包装産業・・牛を中西 部で屠殺し、冷蔵貨車で東海岸市場に出荷 • マルコム・マクリーンのコンテナ・・荷を車の シャーシから取り外し、それを船に積載可能なト レーラー車体を設計 • サウスウエスト航空・・ハブアンドスポーク・モデ ルを避け、荷物のインターラインも許さず、チケッ トを全て直接販売。航空機はボーイング737に標 準化。 • “かみそり-かみそりの刃モデル”・・民間航空機 用ジェットエンジンも同様のモデル 10
  11. 11. 情報/インターネット産業のビジネスモデル例 消費者は無償で情報を得る多様な方法を保有しているた め、常に困難なビジネスモデル問題に遭遇してきた。 • ネットフリックス・・(DVDレンタル店に行く替わりに)オン ラインで複数本DVDを注文し、郵便で迅速に配送する サービスを定額料金で • MySpaceミュージック・・無料ストリーミング提供(広告で サポート) • ノキアCWM(Comes with Music)携帯電話・・レコード会 社にノキアが手数料を支払い、顧客は一年間無制限 ‘無料’音楽ダウンロードが可能 • Flickr・・複数の収益ストリームを持つビジネスモデル (購読料収集、コンテンツ・ターゲット広告への課金、小 売チェーンや補完写真サービス企業との提携時のスポ ンサー料、収益分配手数料、・・) 11
  12. 12. 12 日本のビジネスモデル例 ・アスクル ・富山の薬売り ・コンビニのサービス・プラットフォーム ・i‐モード ・ファミコン ・JRのエキナカ ・私鉄の郊外住宅/デパート ・クロネコヤマト ・ゼネコン ・公文教育 ・デパチカ 日本発のビジネスモデルの特徴 ① 情報/インターネット産業の事例が少ない。 ② エコシステム(多様なパートナーとの役割を持っ た連携)の事例が少ない。 ③ “無料”の課題を克服し、グローバルに“規模”拡 大できたビジネスモデルは皆無
  13. 13. 持続可能な競争優位性確保には • ビジネスモデルは、ビジネス戦略よりはより一般 的 • ビジネスモデル分析とビジネス戦略分析を結合 することで、競争上の優位性保護が必要 • ビジネスモデル設計に競争戦略分析を結合する には、 ① 市場をセグメント化 ② 各セグメントに対する価値提案を作成 ③ その価値を提供する装置を設置 • ビジネス戦略解析は、競争力ある持続可能なビ ジネス・モデル設計には重要なステップ 13
  14. 14. 市場をセグメント化する セグメント毎に価値命題を作成する 各セグメントから価値を獲得するメカニズムを設計し実 装する 競合他社による模倣、顧客/供給者による中抜きを防ぎ、ブ ロックする‘分離メカニズム’を描き出し実装する 競争力のある持続可能なビジネスモデルは、戦略的な分析フィルターを 必要とする 図2.持続可能なビジネスモデル実現のステップ
  15. 15. 持続可能な競争優位性確保には(続) • 効果的かつ効率的で差別と模倣され難さを有す る“ビジネスモデル・アーキテクチャ”確立が重要 ⇒デル、ウォルマートは真似の難しい特性を保有 • デル – 競合他社は戦略を真似るのが難しい既存事業者を抱 えていた。(パソコン販売時のディーラー) – PCの脇にどのような製品を選択するかの幅広いパー トナー(プリンター、・・)との連携機能を追加した。 • ウォルマート – 他の誰もが無視していた、小さな町に相応しい手頃な 大きさの店舗設置を行った(他社の店舗追加設置は 困難)。 15
  16. 16. ビジネスモデル模倣の障壁 1. ビジネスモデル実装はシステムとプロセスと 模倣困難な資産を必要とする。 2. 部外者にとって、どのようにビジネスモデル を実装するかを十分詳細に理解することは 困難である。 3. ビジネスモデル複製の方法が明らかな場合 でも、既存販売や利益と共食いか、他の重 要なビジネス関係を動揺させるような場合に は消極的になる。 16
  17. 17. イノベーションから価値を獲得する方法を考え出 すことはビジネスモデル設計の重要な要素 • イノベーションは、多くの場合、 (実際には稀 なのに)商業的成功に否応なく導くものだと仮 定されることが多い。 – 失敗例:EMI(CATスキャナ)やゼロックス(パーソ ナルコンピュータ)など多数 • 実際には、商業化戦略の無いイノベーション は、創造的企業の(自己)破壊につながる可 能性もある。 • 慎重な戦略的分析を伴った優れたビジネスモ デル設計と実装は、イノベーションを商業的 成功に導くために必須の事項! 17
  18. 18. 『顧客に価値提供する方法を考え、そ の一方で価値獲得も考え出すことが ビジネスモデル設計の重要課題』 • ノウハウに関する市場の不完全性は、本質 的に生産と販売から価値獲得することを困難 にし、それが頻繁に、イノベーターにとって価 値実現に使用される製品と補完資産にバンド ルされるビジネスモデルを必要とする。 ・・・D. J. Teece,1981 18
  19. 19. イノベーションから利益獲得のフレームワーク • 契約理論を採用。これによってイノベーター は、イノベーションから価値獲得できる2つの モード(モデル)を認識 ・・ S. Winter,2006 19 ① 統合ビジネスモデル・・イノベーティブな企業がイノ ベーションと製品を合体させ、設計、製造、流通を含 むバリューチェーン全体の責任を負う。 ② 外部委託(純粋ライセンシング)ビジネス・アプロー チ・・“ライセンシング”対“イノベーターによる自前商業 化”は、専有可能性/知的財産権の強度に応じて選択 ③ 2者間のハイブリッド・アプローチ・・例:製造はアウト ソーシング、販売とサポートは自前。 ・・ハイブリッド・アプローチが最も一般的 ・・D. J. Teece,2007 イノベーションのタイプにビジネスモデル選択をマッピングさせることができる。 どこでいくつかの種類の垂直統合が可能かを示すことができる・・G. Pisano,2006 適切なフレームワークは・・
  20. 20. ‘公開’商品/発明と製品とのバンドル化、 アンバンドル化 • 科学研究への投資は“公共財” • 科学的知識に対する強力な知的財産保護確保 は不可能。スピルオーバー(外部性)が大きすぎ る。 • ‘ビジネスモデル’の概念は、市民社会における制 度設計、企業と政府の役割についての経済思想 に統合化 • 市場の'失敗'は、価値獲得のためのプライベー ト・ビジネスモデルが、R&Dに不十分な投資で対 応しようとすると、イノベーションの文脈で発生 20
  21. 21. 最も一般的なビジネスモデル • 発明から価値獲得するための最も一般的なビジ ネスモデルは、単にデザインや知的財産を売却 しようとするよりは、製品にそれを埋め込むこと • しかし、あまりにもしばしば、企業は、顧客に、単 にデバイスや個別技術部品のような技術‘アイ テム’を提供するだけで、利用可能なメカニズム を過小利用してきた。 • 新技術の適切な‘マーケティング’はしばしばはる かに多くを必要とする・・W. Davidow,1986 21
  22. 22. 価値提供が無形資産を使用する場合 • 価格と価値獲得は完璧な財産権が存在しな いために困難である・・・R. Coase,1960 • 多くのインターネットサービスは、 – 単にブランドを構築する方法として、 – また間接的に関係する付加価値サービスを拡販 する方法として、 '無料'で提供される。 • その結果、かなり“複合した収益アプローチ” が、通常は必要とされる。 22
  23. 23. イノベーションとしてのビジネスモデル • イノベーションは、イノベーターが価値獲得し ようとするなら、ビジネスモデル・イノベーショ ンと一致させる必要がある。 • ビジネスモデル・イノベーションは、差別可能 な競争優位を確立するのに役立つ。 • 新しいビジネスモデルの創造が新たな産業 の創出につながることがある・・例:クレジット カード事業 – クレジットカード事業は、‘業界創設者達に、資本 と創意工夫の莫大な投資を要求した’ ・・D. Evans and R. Schmalensee,1999 23
  24. 24. 24 イノベーションから、価値獲得のフレームワークに準 拠して、 ①イノベーションのタイプにビジネスモデル選択を マッピングさせる。 ②どこで、どんな種類の垂直統合が可能かの示 唆に対応させる。 などの系統的取組みを実施して来なかった。 ビジネスモデル設計と競争戦略分析の結合が無 かったので、横並び企業の集約、そのための M&A、スピーディーな意思決定、広域市場向け 戦略推進などの有効な取組みも発生しなかった。 日本のビジネスモデルへの取組みの特徴
  25. 25. 発見、学習、適応の役割 • ビジネスモデル設計には、創造性、洞察力、およ び顧客、競合他社、供給者についての良い情報と、 インテリジェンスが必要である。 • 顧客、社会、ビジネスのコスト構造に影響を与え る“進化の現実”を理解することが求められる。 新しいビジネスモデルは、起業家/管理者を登場 させ、提案されたユーザー/消費者ニーズへの暫 定的解を表現することで、学習と調整をするような 場合が殆どである。 – 更なる技術イノベーションや組織イノベーションを活用 して、改良されたモデルによって、時間をかけて置換さ れるというような意味で、暫定的・・・ C. Shirky,2008 25
  26. 26. 製品/サービスは、どのように 使用されるのか? それは、顧客の問題に対する どのようなソリューションか? 顧客は提供された価値の何 に‘支払う’ように勧誘される 可能性があるか? ターゲット・セグメントはどの程 度の大きさになるか? 競合製品は存在するか? 進化途上の産業かどうか? ドミナント・デザインは既に登 場したか? 製品が顧客課題へのソリュー ションとしてどのように提示さ れ、かつ単なる新規アイテム でなくされ得るか? 顧客に価値を提供するために、どの程 度費用がかかるか? コストは物量に敏感か? もしそうであればどのようにすべきか? 供給者特有の顧客価値提案とは何か? 関連する充当メカニズムとは何か? どのように模倣者は特定区域で処遇されるべきか? 図3.(提示)ビジネスモデルに関しての確認すべき質問
  27. 27. • 顧客が本当に何を大切にし、企業のサービス/製品提 供は、どの様にしてこれらのニーズを満足させられるか についての'深い真実’とは何か? • この価値を獲得するために、顧客は何を支払う可能性 があるか? • 巨大市場をサポートするように製品/サービスは研ぎ澄 まされているか? • 市場に既に存在する製品よりも優れた製品はどうすれ ば実現できるか? • 消費者に価値を提供するために実行されねばならない 活動を組み合わせることが必要な構造とは何か? • 横方向、縦方向の統合、アウトソーシングの両方をどの 程度どのように考慮する必要があるか? • 模倣はどのように行われ、価値はどのように提供され、 価格付けられ、似つかわしくされるか? 27 ビジネスモデルに関して確認すべき質問(続き)
  28. 28. • インターネット、通信、コンピュータ革命は、顧 客に力を与えると共に、製品/サービス提供 において、より多くの差別化の許容と必要性 を求めてきた。 • ソーシャル・ネットワーキングは、聴衆に到達 するために広告能力利用の切り札になった。 • 新作映画のマーケティングやリリースは、大 衆が映画についての意見を形作る新しい領 域に入っている。 – スタジオ幹部等は、これらの新しい現実を認識し、 それに応じてビジネスモデルを調整しなければな らない。(他の分野においても同様) 28 良いビジネスモデルの構築に向けて
  29. 29. • 顧客要望、顧客評価、環境とコストの将来の 振舞いの可能性、商業的に実現可能なビジ ネスモデルを設計する時の競争相手の能力 等について、根本的真理を抽出することが必 要になる。 – ビジネスモデルは、基盤となるビジネス、または 企業が参入する市場の“産業の論理”を明確に する必要がある。 • ほとんど全てのケースで、新しいビジネスモ デルはかなりの試行錯誤の後にのみ成功裏 に切り拓かれている。 29 良いビジネスモデルの構築に向けて(続)
  30. 30. • あるビジネスに対して適正'アーキテクチャ'、価格 モデルを選択するということは、 – 単に利用できる選択肢の理解が必要と言うだけで なく、 – コスト、顧客、競合他社、補完者、代理店、供給者 について詳しい照会を取り、推測や勘を検証する ための事実の組み立てや、 – 競合他社ポジショニングや競争的反応の可能性、 – 顧客ニーズや顧客の支払い意思 などに関する鋭い理解までが必要になる。 • 起業家や経営者は、コストと同じく、顧客と競合他 社の将来行動についてまで、多くの情報に基づい て推測を行う必要がある。 30 良いビジネスモデルの構築に向けて(続)
  31. 31. • ビジネス・モデルの各要素は、互いに参照し て設計されねばならないし、ビジネス/顧客環 境や産業における技術開発軌跡に基づいて 設計されねばならない。 • 質問は皆が好むほど明白なものではなく、答 もあいまいなままである可能性が高いが、そ れらに答える努力をすることで、いくつかの規 律と、少なくとも、実行可能性の高いビジネス 提案支援が可能になるかもしれない。 31 良いビジネスモデルの構築に向けて(続)
  32. 32. 32 明白な質問リストを持ち、ビジネスに関する、適正 ‘アーキテクチャ’、価格モデル選択を意識して、ビ ジネスモデル構築に取り組んでいるかは疑わしい。 その背景に、インターネット、通信、コンピュータ革 命などによって、ビジネス環境が根本的に変化し たとの“進化の現実の基本認識”の不徹底さがあ る。 この要因には、①製造業での成功体験、だけでな く、②不確実性回避型願望の強さ、③概念思考よ りも即物思考への嗜好、などの文化的要素もある。 日本企業のビジネスモデル構築の特徴
  33. 33. 結論 • すべての企業は特定のビジネスモデルを採用 している。 • 競争優位の源泉であるためには、ビジネスモ デルは事業を行うための丁度良い論理的方 法以上の何者かでなければならない。 • ビジネスモデルは頻繁に言及されてはいるが、 まれにしか分析されておらず、そのため、実際 にはほとんど理解されていない。 • ビジネスモデルの本質とその社会科学・組織 科学における位置の理解拡大によって、市場 行動、競争、イノベーション、戦略と競争優位 を含む様々なテーマの理解を促進させるべき である。 33
  34. 34. ビジネスモデル視点からの新サービス創造 • IT革命で、一気にアナログからデジタルに移行し、 膨大なデータの蓄積など、従来とは全く異なる変 化が始まり出した。 • これは、蓄積されたデータを如何に活用するか、 などで、新たなイノベーションを誘発する。 • これはまた、“ビッグデータ”“クラウドコンピュー ティング”などに代表される現在の変化の方向性 を示唆している。 • 現在直面している問題に挑戦するには、この流れ に沿った技術や理論によって開拓してゆくことに なる。 • その際、何に取り組むか、どう取り組むかに関し て、“良いビジネスモデル構築”は極めて重要 な役割を担う。 34
  35. 35. 35 ・事業やサービスをトータル に把握(大きく考える!) ・多様な人材の協業と協働 ・スパイラル・プロセス/プロト タイピングでの取組み ・顧客への価値提供と、顧 客からの価値獲得の両立 ビジネスモデル ・あらゆるものが接続 ・膨大なデータの蓄積 ・エコシステムが形成 ・IT利用コストが低減化 ・分析技術が高度化 デジタル世界 次の繁栄に繋がるような・・ 新サービスの創造 新たな課題の解決 ・・・ 融合

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