デジタルサービス化による変革
•
1 j'aime•117 vues
昨今、多くの製造企業はデジタルサービス化を目指している。但し、デジタル化とサービス化は、実際にはそれぞれの性格を持ち、容易には統合されない性質も持っている。そして、両者の関係は学術的にもあまり整理されていない状況にある。そして、現在のビジネス環境はこのような状況の早期克服を求めている。そこで、代表的な先行企業を選定し、その企業に対する詳細なインタビューから見出された私見をまとめて、これからのデジタルサービス化への取組みの指針を提供する。
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à デジタルサービス化による変革
Similaire à デジタルサービス化による変革 (20)
Plus de Hiroshi Takahashi
Plus de Hiroshi Takahashi (20)
Dernier
Dernier (9)
デジタルサービス化による変革
- 1. デジタルサービス化による変革 B-frontier研究所 高橋 浩 ABB Marine & Ports HPより
- 2. 問題認識 • 製造企業はサービス成長促進のため、ますます デジタル化に注目している。 • しかし、成功は保証されておらず、多くの企業は デジタル技術に集中し過ぎている。 • 実際には、デジタル化とサービス化の関係は充 分には理解されておらず、間違った対応をしてい る危険性がある。 • そこで、適切な取組みを示唆するため、デジタル 化とサービス化の関係を根本から考え直す探索 を行ってみる。 2
- 3. 全体構成 3 分析の方法 目的（はじめに） 結果（おわりに） 欧州先進企業の詳細イ ンタビューから考える。 1. ABB Marine & Ports 2. Airbus Skywise I. データサービス化に よる緊張 II. サービスレベル間の 移行の課題 III.デジタルサービス化 への変革の図式 「製造業のサービス 化」は種々試みられ ているが・・・ 依然として成功事例 は少ない。そこで次 のような事項を探索 する。 1. どのような課題が あるか？ 2. どうすれば成功で きるか？ 変革における次のよう な点を明確にする。 1. 現状をどのように 認識すべきか 2. どのような取組み から開始すべきか 3. どのような点に注 力すべきか 先進企業例
- 4. デジタルサービス化の定義 • 「製品中心のBM(ビジネスモデル)から サービス中心のBMへの変革プロセスのた めにデジタル技術を利用すること」とする。 • デジタル技術例：IoT,ビッグデータ,クラウド,CPS,AI,など 加えて、 • サービスを実現するためのソフトウェアを含 むシステム化としても捉える。 • 多様なパートナーと連携したサービスエコシ ステムとしても捉える。 4 例：集中型リモート監視システム 例：多数の船舶事業者あるいは航空機事業者にまたがるサービスエコシステム はじめに ① ③ ②
- 5. デジタル化とサービス化 • デジタル化は2つに分かれる。 – Digitisation:アナログデータを デジタルデータに変換 • 例：音楽のLPをCDに変換 – Digitalization:デジタル技術を使用してビジネス モデルを変革し、それによって新たな価値創造と収 益創出の機会を提供 • 例：人々が音楽に接する方法を音楽 ダウンロード（ソフトウェア化）に変換 • サービス化はdigitalizationと結合する。 • デジタルサービス化は長期的な競争優位性を 獲得する機会創出の活動である。 5
- 6. デジタルサービス化の影響 • エコシステムアクター間の関係に複雑性と新 たな負担をもたらす。 – 調整コストとリスクの増大 – 権限構造の対立 – これらの課題克服が可能なプラットフォームに対 する需要の増大 – など • 複雑さが増すため、制御と柔軟性のバランス を取るためのガバナンスの課題が増大する。 6
- 7. デジタル化とサービス化の関係性を 見出すための探索 • デジタルサービス化の影響は複雑ではある が、成功を達成したと見做される企業が登場 している。 • そこで、それらの企業の詳細インタビューから デジタルサービス化の諸相（変革の障害や成 功の手段）を抽出し開示する。 • 先行企業例： ◆１． ◆２． 7 ABB Marine & Ports Airbus Skywise
- 8. 欧州先進企業の例１ 8 要件：デジタル化とサービス主導の成長に向けて戦略的行動を取っている企業 海事産業分野の中心企業： • 多国籍船舶所有者および運航者に海上ソリューションを提供する大手プロバイダー • ABB Marine & Portsのシステムはﾓﾗｰ・ﾏｰｸｽはじめ世界の大手海運会社に提供 されている海上＆陸上オフィス向け総合海上ソリューションシステム ABB Marine & Ports 製造企業ABBは各種海事従業者向けに統合サービスを開発し提供している
- 9. 欧州先進企業の例２ 9 要件：デジタル化とサービス主導の成長に向けて戦略的行動を取っている企業 • SkywiseはAirbus社が米Palantir社と共同開発したオープンデータプラットフォーム • 自社機だけでなく航空機の部品企業、整備企業等を含めて世界30社以上が利用 （エミレーツ航空など。日本ではピーチが使用） 航空機産業分野の中心企業： Airbus Skywise 製造企業Airbusは各種航空機事業従業者向けサービスを開発し提供している
- 10. • 製品中心アプローチから統合された製品とサービ スの提供に移行することで、組織内、組織間両 方のコンテキストで変化に対応する必要が生じる。 • この過程で様々な原因による曖昧さが発生する。 – 製品部門とサービス部門間調整の不備/欠如、 – 顧客の混乱と内部管理の不確実性の増大、 – 従業員の緊張の誘発、など。それらから、 • 発散するコミュニケーション • 不正確な計画 • アクターの目的の不一致、などが発生する。 • これらが組織内、組織間に緊張を引き起こす。 10 Ⅰ. データサービス化による緊張 本節は、主として、Zsofia Toth et al., “Tensions in digital servitization through a paradox lens”, Industrial Marketing Management 102, 438–450, 2022. を参考にして作成した。 デジタルサービス化による緊張
- 11. 基本的背景と認識 • デジタルサービス化は内部（組織内）、外部 （組織間）の両コンテキストでサービス化に伴う 動的変化を理解し対応することを要求する。 • しかし、組織に導入されるこの新しい要件は 既存の製品中心アプローチを危険に晒すこと が多い。 • 結果、従来の慣行からデジタル＆ソフトウェア 指向アプローチへの移行は包括的な緊張を 引き起こす。 • これらの課題整理の枠組みを次頁図に示す。 11
- 13. デジタルサービス化の位置付け • 従来のフィールドサービス – 従来の領域 • 工業化されたサービス化 – 従来モデルを自動化、標準化などに重点を置いた サービスモデルに移行する。 • デジタルサービス化 – 高度なフロントエンド、バックエンドのデジタル化など で運用効率を高め、製品とサービス間の緊密な統合 を実現する。 – 一方、価値創造、価値獲得の既存の取組みが混乱し、 関係者間の相互作用に悪影響を与える可能性がある。 • 商業サービス化 – インタフェースのデジタル化と顧客その他の川下関 係者に焦点を当てる。 13 Ⅰ Ⅱ Ⅳ Ⅲ
- 14. パラドックス的緊張の特定 • 先進企業に対するインタビューにより、デジタ ルサービス化で誘発されるパラドックス的な緊 張を特定する。 • ４種のパラドックスに整理する。 1. 組織化のパラドックス 2. 学習のパラドックス 3. 帰属のパラドックス 4. 実行のパラドックス 14
- 16. 1.組織化のパラドックス • データ共有を巡り、緊張が生じる。 – 従来のアドオンサービスプロバイダーは知財等で データ保有と活用がサポートされていた。 – しかし、デジタルサービス化ではデータ共有がネット ワーク全体にとって有益になる。 – 結果、プラットフォームベースの協力関係に移行する と、データ所有権を巡り顧客他と緊張が発生する。 • 中央と地域間の権限を巡り、緊張が生じる。 – 既存の地域部門向けプロバイダーは地域の顧客、 パートナーと深い関係を保有している。 – デジタルサービス化は中央部門が直接全データにア クセスするので、地域部門の独立性が低下する。 – 従って、地域部門は抵抗する可能性が高く、これを克 服するには全体的な組織変更が必要になる。 16 a b
- 17. 2.学習のパラドックス • 膨大な情報を巡り、緊張が生じる。 – 高度なデータ収集と分析機能により、機器の障害情 報を含め顧客に情報を提供することが可能になる。 – 全てをオープンにした運用は透明性を示すため有用 ではあるが、顧客の認識を損なう面もある。 – このような緊張を管理するため、障害情報は顧客向 けから削除する仕方も有り得る（サイバーセキュリ ティ関係なども同様）。 • ITシステムの保守を巡り、緊張が生じる。 – 顧客は企業側がITシステムの継続的な更新やアップ デートをすることを当然のことと考えがちである。 – 企業側は、システム更新に伴う多大な作業を認識し ているので、一旦安定したシステムを使い続けたい。 – この間の認識の違いがコスト負担の認識の違いにも 関わってくる。 17 c d
- 18. 3.帰属のパラドックス • 規制/標準機関の役割を巡り、緊張が生じる。 – 航空や海事などの安全は非常に重要であり、従来は 外部機関によって保障されて来た。 – しかし、従来要求される費用や活動はデジタルサー ビス化で安全を担保しつつコスト削減が可能になる。 – この変更は当局の役割の大幅縮小に繋がるので、 一般に外部機関は変革に非協力的になる。 • 専門家のアイデンティティを巡り、緊張が生じる。 – 航空機や船舶の場合、機長や船長は一定の意思決 定の責任を果たして来た。 – ところが、デジタルサービス化はこれらの意思決定を ますます置換えできるようになる。 – これは機長、船長から否定的に受け止められるが、 安全性の向上や排気ガスへのプラス効果などで、 徐々に受入れてもらうプロセスを踏む必要がある。 18 e f
- 19. 4.実行のパラドックス • データ利活用の範囲を巡り、緊張が生じる。 – 一部のプロバイダーは様々なシステムからのデータ を組合わせ産業界の全体像を作成し出す。 – 顧客もまた、そのようなデータを競合他社と共有する ことを要求し出す。 – この脅威に晒された企業はデータ共有に消極的にな るが、共同データ利用の契約締結もあり得る。 • 財務と実行パフォーマンスを巡り、緊張が生じる。 – 航空や海事の分野では、デジタルサービス化に多額 の投資が必要だが、収益は依然として不確実である。 – その中で、製造企業と最大サービスプロバイダーが 規模の経済で顧客を引き付ける可能性がある。 – これはデータ所有権やデータ共有とも関係しており、 種々のバランスを取る必要がある。 19 g h
- 20. パラドックス的緊張の管理 • これらの緊張はすべて何らかのコンテキスト で表れており、影響範囲は排他的ではない。 • 例えば、 – プラットフォームベースの競争はエコシステムで 緊張を引き起こすが、焦点企業の観点からは間 接的な組織内効果を生み出す。 – また、これらの緊張はデジタルサービス化で発生 するが、より複雑で高度なネットワーク化された 形態でも本質的に現れるものである。 • 緊張はプラスにもマイナスにもなり得、デジタ ルサービス化に由来する広範な変化のプロ セスに影響を与える。 20
- 21. デジタルサービスの例 • デジタルサービス化で、製造企業のポジショ ン（例：OEM企業）と顧客ニーズへの対応レベ ルに応じ多様なサービスが登場する。 • そして、対象とする分野によってサービス内 容は著しく異なってくる。 • 典型的な分類例として３つのサービスレベル を設定する。 ◆製品指向サービス ◆プロセス指向サービス ◆成果指向サービス 21 Ⅱ.サービスレベル間の移行の課題 本節は、主として、Marco Paiola, Heiko Gebauer, “Internet of things technologies, digital servitization and business model innovation in BtoB manufacturing firms”, Industrial Marketing Management 89, 245-264, 2020. を参考にして作成した。
- 22. • 製品指向サービス – PLS：製品ライフサイクルサービス • 配送、文書化、設置、設定、校正、保守修理、保証、スペア パーツ、改修、改造など、製品の適切な機能確保のための サービス • プロセス指向サービス – AES：資産効率化サービス – PSS：プロセスサポートサービス • プロセス指向トレーニング、コンサルティング、エンジニアリ ング (R&D、テスト、最適化、シミュレーション)、リモート状態 監視、予防保守など、顧客を支援するためのサービス • 成果指向サービス – PDS：プロセス委任サービス • 梱包作業管理、メンテナンス機能/スペアパーツ管理、フ リート管理、プラント調達活動など、契約に基づいて顧客に 代わって実行責任を負うためのサービス 22 デジタルサービスの分類
- 23. 23 製品指向ｻｰﾋﾞｽ ﾌﾟﾛｾｽ指向ｻｰﾋﾞｽ 成果指向ｻｰﾋﾞｽ サービスの種類 PLS：製品ライフサイ クルサービス AES：資産効率化 サービス PSS：プロセスサポー トサービス PDS：プロセス委任 サービス サービス事例 • メンテナンスチケッ ト • 保証管理 • スペアパーツ管理 • スペアパーツの最 適化 • 工程・ラインの最 適化 • 予防保全 • ラインの性能保 証 とボーナス/マ イナス論理 サービス適応 対象 その企業の製品 お客様の工程（ライン 内の製品） お客様の業務 関連する技術 IoT IoT, Cloud, (DA) IoT, Cloud, BD, DA サービスレベル間移行のモデル サービスレベルに対応して必要な技術群は大きく変わる。
- 24. サービスレベル間移行の検討 （OEM企業を例に） • 製造企業はOEM（委託者から製品製造のみ を請負う、あるいはブランド企業の製品を製 造する事業者）形態であることが多い。 • このような企業はサービスレベルを製品指向 からプロセス指向、成果指向に移転させよう とすると、製品の管理権や所有権の移転ある いは見直しの検討が避けられない。 • 即ち、デジタルサービス化は企業の販売モデ ル（「直接」「間接」など）や顧客企業データへ のアクセス権限に厳密に関係してくる。 24
- 26. サービスレベル間移行の選択肢 • 選択肢を例示する。 – 販売モデルが「直接」ならプロセス指向までの展開は 容易で有り得る。 • ビジネスモデル（BM）は拡張で可かもしれない。 • 更に、成果指向を目指すならＢＭは再定義が必要 – 販売モデルが「間接」なら、一般には製品指向に留ま る可能性が高い。 • この範囲ではＢＭは強化/修正で可かもしれない。 – 一方、販売モデルが「間接」であっても、販売モデル 自体を「直接」に変える挑戦はありうる。 • この場合、更に段階的にプロセス指向さらには成果指向へ の展開もありうる。ＢＭも状況に応じて抜本的に再定義が 必要になる。 • 高サービスレベルであるプロセス指向サービス、 成果指向サービスへの移行を次頁以降に示す。 26
- 27. プロセス指向サービスへの移行 • 製造企業は競合他社製品にもサービスを提供 する能力の構築が必要になる。 • データの処理と解釈関連機能は同じ生産ライン の全機能と設備に拡張する必要がある。 • 効果を上げるには他当事者によって提供される サービスの制御機能も持つ必要がある。 • 結果、さまざまな技術統合が必要になる。 • この延長で標準化、モジュール化も関わる。 • 従来製品の販売スキルでは不充分で、新たな取 組み導入で価値提案が複雑になる。 • 根本的には新たな取組みに向けてビジネスモデ ルイノベーションを設計できる人材が必要になる。
- 28. 成果指向サービスへの移行 • プロセス指向サービスとは継続的に大量データ の収集と分析が重要になる点が大きく異なる。 • 技術活用はIoT,クラウド,BD,DAの一体的活用が 必須になる。 • 収益を顧客企業に関連付けるにはデータ処理/ 解釈に加え、リスク評価やリスク軽減機能も必 要になる。 • 伝統的製品販売の企業文化を抜本的に変質さ せ、顧客企業との重要情報共有が必要になる。 • 即ち、製品はサービス提供の手段と捉え、契約で 保証するSLA実現のために技術を活用する必要 がある。 28
- 29. デジタルサービス化に向けた困難な組織変革 • デジタルサービス化は組織構造および組織 内/外のコラボレーションの仕方を根本的に変 える。 • 2015年GEはGE Digitalを 発足させ、これを2020年ま でにトップ10のソフトウェア 会社にすると宣言した。 • しかし、技術的複雑さや市場関係者の組織 的抵抗などにより失敗した。 29 40億ドル投入してDX化に失敗 本節は、主として、Bård Tronvoll et al., “Transformational shifts through digital servitization”, Industrial Marketing Management 89, 293–305, 2020. を参考にして作成した。 Ⅲ.デジタルサービス化への変革の図式
- 30. デジタルサービス化の影響（再） • 多面的で緊急のプロセスと認識され、破壊的 になりかねない方法で価値を創造する。 – ビジネスモデルが根本的に変化し、業界の境界 線や組織のアイデンティティが揺らぐ。 • 主力製造企業にとってすら、「機器とアフター サービス販売の世界」から「デジタルソリューショ ン販売の世界」への移行は大きな挑戦である。 – 大きな課題には技術の統合とそれに続く新たな サービスに向けたビジネスモデルの再設計がある。 • 実現には組織のアイデンティティの変革や企 業文化の刷新にまで立ち入る必要がある。 30
- 31. デジタルサービス化への変革 • 変革のスピードは速く、破壊的になりやすい。 • 結果、従来とは異なるレベルの本質的部分 の変革が迫られる。 • 典型的な変革の切り口として、次の３つの“変 革へのシフト”を設定する。 ◆アイデンティティの育成 ◆データ化（非物質化）の促進 ◆コラボレーションの促進 31
- 32. 32 デジタルサービス化への変革の図式 伝統的でサイロ化 されている企業 変革へのシフト デジタルサービス化 された企業 計画 希少性 ハイアラキー 発見 豊富性 パートナーシップ アイデンティティ データ化(非物質化) コラボレーション から へ は から へ から これら３つのテーマは全て戦略的に重要であり、企業と その利害関係者が一体的に導入すべき主要メカニズム
- 33. アイデンティティの育成 • 自社を「デジタルテクノロ ジー企業」等と位置付け、 • 従業員は新しいデジタル サービスの開発/提供に完 全に依存と認識し、 • 利害関係者とアイデンティ ティ共有の活動を行う。 – 関係者を（仮）デジタルサー ビスセンターなどに招待 – デジタルソリューションを視 覚化して説明、など • 関連する組織文化をデジタ ルサービス化の俊敏性に合 致させるように修正 33 計画から発見へ • デジタル技術に対 する文化的開放性 を育むことから開 始した。 • 順次、発見指向の アイデンティティに 移行した。 • 現在では効果的改 善の考え方を新し い働き方を模索す る考え方にシフトし ている。 施策/方向性 結果（先行企業の例）
- 34. データ化(非物質化)の促進 • 経営陣はデータにますま す注目し、データ関連の 機会と問題に意識を集 中するようになった。 • データ中心主義の前例 のないデータ処理に、新 たな従業員を採用した。 • データへの集中を更に 可能にするため、同社機 器を建設中の船舶に事 前に搭載してもらう戦略 を採用した(海事の例)。 – 保証期間中は全ての顧客に無 料でデジタルサービスを提供 – 結果、各船舶から価値ある データを収集でき、 – 保証期間終了後も多くの顧客 とサービス契約を締結できた。 34 希少性から豊富性へ • 従来は希少で代替不可能 な資源の所有や保護に焦 点を当てていたが、 • デジタル化でデータと機械 間に分離が生じ、あらゆる デジタル表現物が転送お よび計算できるようになる。 – データはもはや希少とは見 做せなくなる。 • そこで、生データを信頼で きる利害関係者と共有す る。 • 新たなデータ関連の機会を 探索し、そこから価値を生 み出すことに注力する。 施策/方向性 結果（先行企業の例）
- 35. コラボレーションの促進 • 外部パートナーとの連携で、 デジタルサービス化の範 囲拡大が可能になった。 – 造船所、船舶設計者、船 舶所有者などの利害関係 者にまで拡大 • 同社の機器設置ベースの 保守サービスを越えて、あ らゆる種類の船舶にデジタ ルサービスを提供できるよう になった。 – これにより船舶の運航を 包括的に監視できるよう になった。 • 船隊の予知保全、ナビ ゲーション予測、エネル ギー効率向上、天気予報 に基づく運航など多様な価 値提案を開発できた。 ヒエラルキーからパートナーシップへ • 企業はヒエラルキーと権限に 基づきサイロ化されていた。 • パートナーシップへ移行のた め、サイロ破壊の必要が生じ たが、組織内活動と見做され ていた。 • しかし、サービス変革は企業 境界を越えた活動に依存す るので、変革を組織外部にま で拡大させる。 • 顧客のビジネスに関する深 い知識を開発することに重 点を置き、顧客毎に異なる 価値提案を作成する。 – ポートフォリオ見直しを越え てモジュール開発で個別顧客 ニーズに対応のレベルへ 施策/方向性 結果（海事の例）
- 36. 要するに・・ • 現実のビジネス環境はデジタル成熟化レベルが 低く、デジタルサービス化前のエコシステム確立 に躊躇している。 • 企業内、企業間の硬直性はデジタルサービス化 推進に必要な変化を妨げている。 • 経営陣は、主要な顧客/企業とパートナーとなる ための魅力的ビジョン開発が出発点となる。 • 但し、一般に、これを実現する投資額と組織変 革は半端なものではない。 • そこで、これを出来るだけ妥当なプロセスとスケ ジュールで進められるように、各所に存在する緊 張への配慮や臨機応変な適応力が重要になる。 36 おわりに
- 37. 要するに・・（続） • しかし、困ったこと（困難なこと）に、サービス化 は一般に、従来のトランザクション的で製品中心 の方向性とは矛盾している。 • そこで、意思決定者や（規制機関を含めた）既存 組織は、デジタルサービス化を従来のコア製品 ビジネスの脅威と見做すことが起きる。 • 結果、相反する視点や矛盾は、多くのサービス 化の取組みで経営陣の期待に背いたり、初期投 資を生かせなかったりする。 • この間に発生する多様な緊張は、その根源の原 因と対処法を区別し、注意深く対処する必要が ある。 • そして、将来に焦点を当てることで、困難な調整 を一歩づつ進めて行くことが肝要になる。 37
- 38. デジタル化とサービス化の真の関係 • エコシステムプラットフォームに共存する各アク ター間の関係は極めて複雑であり、調整には次 のような方針が必要になる。 1. 真のデジタルサービス化を目指すには、どのような 変革が伴うのかをよく理解する必要がある。 2. 変革成功には、どこに落とし穴があり、利害関係 者間の緊張がどのような場面で発生するかもよく 理解し、これらをコントロールする必要がある。 3. 変革が実質的に新たな価値獲得にどのように結 び付くかも充分に理解し、思い切った投資や人材 配置を行う必要がある。 38
- 39. デジタルサービス化に向けた企業の対応 1. 経営陣は自企業とエコシステム全体の両方について明確 で共有できるビジョンを作成し推進する必要がある。 2. デジタル化はオープン性と透明性を向上させるので、リー ダーは企業固有の能力を活用しつつ、新たな考え方に移 行しなければならない。 3. デジタルサービス化はソフト活用との連動などでライフサイ クル変動が大きく、アジャイルな取組みが必須である。 4. また、デジタルサービス化には根本的に異なる知識と能力 が必要とされる。 5. 既存企業は関連知識や能力獲得に前例のない努力が 求められる。 6. そして、最小のコストで複製/配布されるデータセットが新 しいサービス創出を可能にする最終競争優位性と直に関 係していることを肝に銘じるべきである。 39
- 40. まとめ（簡略版） • 現状（一般企業）： – デジタルサービス化前のエコシステム確立に躊躇してい る。 – 企業内、企業間に硬直性を有している。 • 試行/初動： – 顧客・パートナーと共有できるビジョン開発から開始す る。 – 変革実施に内在する緊張(障害を誘発しうる要因)を 認識し、臨機応変なイニシアティブを確保する。 • 変革成功に向けて： – 根本的な組織変革(アイデンティティ再構築、データ化、 他)を行う。 – 目標サービスレベルへの間断ない挑戦と移行推進を行 う。 40
- 41. 41 類似の日本企業の取組み例 ブリジストンの場合 1. ブリジストンは「サステナブルなソリューションカンパニー」のビジョンを掲げている。 2. 昨年、車両管理ソリューションを米国で展開するAzuga Holdingsを買収した。 3. 既に同様のサービスを欧州で展開しているWebfleet Solutionsも買収している。 4. 両社合計で既に累計契約台数が約100万台を超えている。 5. 世界全体で100万台規模のフリート（運送事業者）管理を行っている。 6. 最近、「半導体チップ入りタイヤ参入」を発表し予測メンテナンスの高度化等にも積極的に 取組んでいる。順次、タイヤとフリート管理が融合したデジタルサービス化を目指している。 製造企業ブリジストンは運送事業者向けサービス提供を開始している。 （自社製品と運用事業者向けサービスとの融合は順次高度化される）