Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019. Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.

1. Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019
Komentarz Ekspertów House of Skills
Styczeń 2019
Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., 02-235 Warszawa, ul. Równoległa 4a, Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy
KRS 0000307055. NIP: 526-25-05-471, REGON: 017184952. Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN

2. Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019
Komentarz Ekspertów
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia
10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników
na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu,
dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych
z rozwojem.
Z życzeniami miłej i owocnej lektury,
Zespół House of Skills

3. 1. Rozwój wyzwaniem prezesów

4. 1. Rozwój wyzwaniem prezesów
Już wiele lat temu Peter Drucker lansował tezę, iż kultura zjada strategię
na śniadanie. A przecież kultura to ludzie i relacje, które budują, ich
energia, zaangażowanie i kompetencje. Postawy i kompetencje
pracowników wyznaczają granice gotowości organizacji do
zrealizowania założeń strategicznych i celów.
Zarządzanie to precyzyjny pomiar, stawianie celów, monitorowanie ich
wykonania. Aby sprawnie zarządzać, potrzebne jest szerokie,
strategiczne spojrzenie oraz zestaw danych, mierników i czynników
decyzyjnych. W dzisiejszych czasach rozwój ludzi i organizacji staje się
równie ważną inwestycją, jak park maszynowy lub technologia. Wymaga
też zadawania tych samych, podstawowych pytań, takich jak na
przykład: jakich postaw i kompetencji potrzebujemy w różnych miejscach
organizacji do osiągnięcia stawianych celów? Jak poszczególne
inwestycje rozwojowe przekładają się na nasz biznes? Skąd będziemy
wiedzieli, że zmierzamy w dobrym kierunku? Kiedy możemy spodziewać
się realnych rezultatów? Po czym poznamy, że osiągnęliśmy sukces?
Rozwój rozpoczyna się na długo przed pierwszym szkoleniem (o ile
jakieś standardowe szkolenie w ogóle się odbędzie), a kończy długo po
jego zakończeniu. Dokładnie tak, jak w przypadku instalowania nowej
linii produkcyjnej – bez odpowiednich zmian w jej otoczeniu możemy
zafundować sobie kosztowną zabawkę, która nie przynosi nic dobrego.
Piotr Gryko
Senior Partner

5. 2. Lider transformacyjny
5

6. 2. Lider transformacyjny
Lider transformacyjny to nie stan – to proces. Bycie liderem
transformacyjnym nie oznacza dostosowania się do nowej
rzeczywistości, ale stałe dostosowywanie się – podążanie za zmianami
i uwzględnianie zmienności w działaniu. W praktyce jednak to duże
wyzwanie. Warunkiem permanentnej gotowości do zmiany i otwartości
na nią jest dojrzałość i samoświadomość lidera.
Pracując z liderami, zwłaszcza w relacji mentorskiej, wyraźnie obserwuję
dwie postawy i ich konsekwencje. Z jednej strony znajdują się
ukształtowani, doświadczeni menedżerowie. Czerpią przede wszystkim
ze swoich doświadczeń i mają do nich duże zaufanie. Podają niezwykle
logiczne argumenty, dlaczego inne działanie nie jest możliwe. Z drugiej
strony mamy liderów, którzy nieustannie zadają sobie pytania: czy na
pewno dobrze działam? Może są inne sposoby? Może mogę to zrobić
inaczej? Na nowe pomysły odpowiadają: to ciekawe, porozmawiajmy
o tym. Często mówią o sobie: jestem w ciągłym procesie rozwojowym.
Gdy myślę o liderach, ich skuteczności i wpływie, jaki wywierają na
zespoły, to nie mam wątpliwości, którzy są realnymi liderami
transformacji. Stan „ukształtowania” oznacza: przestaję się uczyć,
zamykam się na zmianę, a środowisko VUCA to przecież ciągła zmiana
i nieprzewidywalność.
Nie można zostać liderem transformacji, można się nim stawać, gdyż –
jak mawiają Chińczycy – nie można nalać do filiżanki, która już jest
pełna.
6
Małgorzata Majcherczyk
Partner

7. 3. Sens
7

8. 3. Sens
Etos ciężkiej pracy i długiej ścieżki kariery stracił atrakcyjność.
Pracowników dziś interesuje dużo bardziej sens projektu, nad którym
będą pracować, niż stabilność zatrudnienia i dodatkowe benefity, jakie
oferuje pracodawca.
Firmy prześcigają się za to w pomysłach, jak zatrzymać ludzi. To trudne
zadanie. Pracownicy młodego pokolenia nie poświęcą czasu pracy,
która tylko połowicznie zaspokoi ich potrzeby rozwojowe. Im szybciej się
zorientują, że organizacja zarządza ich życiową energią na korzyść
samej tylko organizacji, tym szybciej podejmą decyzję o zmianie pracy.
Dlaczego reprezentanci młodego pokolenia nie idą na kompromisy? Bo
nie muszą. Świat daje nieograniczone możliwości realizowania ich pasji,
a oni nie wahają się z nich korzystać. Wolą wyjechać na zagraniczny,
nawet krótkoterminowy projekt, gdzie nauczą się czegoś nowego, niż
pracować w firmie dającej stabilne zatrudnienie, której głównym celem
jest maksymalizowanie przychodu.
Młodzi pracownicy poszukują pracy z sensem. Chcą robić to, w co
wierzą, żyć wolniej, w zgodzie z sobą i naturą, mieć czas na pracę
i życie poza nią. Chcą zmieniać świat na lepsze, dbać o środowisko,
rozwijać technologie, pracować z poczuciem spełnienia. Cele biznesowe
zamierzają realizować niejako przy okazji. Myślisz, niemożliwe?
Zastanów się, jaki świat Ty chcesz współtworzyć.
Czas jest zasobem ograniczonym, a świadoma chęć jego wykorzystania
to przywilej naszej epoki.
8
Magdalena Bukowska – Mazur
Konsultantka wiodąca

9. 4. Przywództwo dla każdego
9

10. 4. Przywództwo dla każdego
Przez ostatnie kilkadziesiąt lat kluczową rolę w organizacjach odgrywał
kapitał ludzki. Ceniono poziom wykształcenia, doświadczenie
zawodowe, mobilność i zdrowie poszczególnych pracowników. Również
przywództwo odnosiło się do indywidualnego poziomu umiejętności
lidera.
W dobie gospodarki innowacyjnej o rozwoju organizacji i powodzeniu
projektów decyduje twórcze łączenie sił ludzi o odmiennych
kompetencjach i umiejętnościach. Paliwem dalszego rozwoju organizacji
w Polsce stał się kapitał społeczny. Ma on charakter dobra publicznego,
nie jest własnością czy cechą jednostek, stanowi zasób wspólnoty.
Współczesne przywództwo to proces społeczny, angażujący każdego
pracownika. To suma zdolności, umiejętności i talentów pracowników,
którzy wzajemnie oddziałują na siebie, aby możliwe było osiąganie
celów organizacji. Przywództwo rodzi się w relacjach między
pracownikami, wspólnie interpretujących otoczenie i zmieniające się
warunki. Staje się kompetencją organizacji, określoną jako zdolność jej
członków do współpracy i wyznaczania kierunku działania. Podstawą
takiego przywództwa jest otwarta i jasna komunikacja.
Rozwój przywództwa dzisiaj koncentruje się na kształtowaniu
świadomości społecznej i umiejętności społecznych. Celem jest
podnoszenie kompetencji przywódczych całej organizacji, a nie – jak do
tej pory – rozwój wiedzy i umiejętności związanych z pełnieniem
formalnej roli lidera
10
Ewa Kastory
Senior Partner

11. 5. Efektywność w nowej odsłonie
11

12. 5. Efektywność w nowej odsłonie
Wiele osób poszukuje ciągłego dostępu do wiedzy i informacji.
Jednocześnie funkcjonowanie w stanie ciągłego rozproszenia uwagi jest
frustrujące i często nie przynosi efektów.
Przyzwyczailiśmy się już do widoku ludzi siedzących w autobusie,
poczekalni czy pociągu ze smartfonami w rękach. Przeglądają oni strony
internetowe, udostępniają kolejne zdjęcia i wpisy na portalach
społecznościowych lub korespondują ze znajomymi. Ich umysły pracują
cały czas na wysokich obrotach, a bodźców, które do nich docierają, jest
z każdym dniem więcej i więcej. Jak dużo danych jesteśmy w stanie
przetworzyć, jeśli przeskakiwanie pomiędzy kolejnymi aktywnościami
okaże się zbyt obciążające?
W gąszczu informacji, zadań i priorytetów firmy oraz pracownicy szukają
odpowiedzi na pytania: jak wykonywać więcej zadań? Jak wykonywać je
lepiej? Jak wykonywać je szybciej? Stąd pojawiły się takie pojęcia jak na
przykład multitasking.
Jak jednak pokazują badania, pozytywny wpływ wielozadaniowości na
efektywność jest mitem. Koncentracja na jednej rzeczy, nawet w
relatywnie krótkich, załóżmy 20-minutowych interwałach, daje o wiele
lepsze efekty. Ale tego w natłoku bodźców trzeba się nauczyć.
Dziś, być może jak nigdy wcześniej, aktualne jest pytanie, jak w ciągu
dnia wybrać kilka właściwych zadań do wykonania, następnie wrócić do
domu i nie mieć wyrzutów sumienia, że nie wszystko udało się zrobić.
12
Michał Kaźmierczyk
Partner

13. 6. Uważność, stres i odporność psychiczna
13

14. 6. Uważność, stres i odporność psychiczna
Uważność i odporność psychiczna nabierać będą coraz większego
znaczenia w obliczu rosnącej presji z zewnątrz oraz naszych osobistych
potrzeb i dążeń.
Jesteśmy świadkami ogromnego przyspieszenia rozwoju technologii.
Żyjemy w świecie VUCA – zmiennym, niedającym się do końca
przewidzieć i zaplanować, niejednoznacznym, gdzie wielość informacji
i możliwości wydaje się zalewać nas każdego dnia. Z drugiej strony,
rozwój w obecnych czasach oznacza również coraz większą
samoświadomość pracowników. Chcemy coraz więcej rozumieć,
poszukujemy nowej jakości w doświadczeniach, nowych sposobów na
samorealizację siebie.
Odporność psychiczna (nie mylić z brakiem wrażliwości) to cecha, która
pozwala radzić sobie z wyzwaniami, ryzykiem i presją. Pozwala
sprawować kontrolę nad emocjami, wyzwala poczucie sprawstwa
w życiu, ułatwia angażowanie się w osiąganie celów, daje poczucie
pewności siebie w kontaktach z innymi i wzmacnia wiarę we własne
możliwości.
Co ważne, nad odpornością psychiczną możemy pracować i rozwijać ją
podobnie jak inne predyspozycje. Wydaje się, że będzie ona dopełniać
zestaw kompetencji przyszłości (obok m.in. takich zdolności jak empatia,
adaptacja, kreatywność czy umiejętności technologiczne), umożliwiając
sprawne zarządzanie sobą.
14
Ewa Kubica
Konsultantka

15. 7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe
15

16. 7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe
W świecie VUCA trudno już sobie wyobrazić sztywne, niezmienne
programy rozwojowe, szczególnie gdy mówimy o projektach
długofalowych. Zmienia się również odpowiedzialność za rozwój – to już
nie dział HR, nawet nie menedżer, ale bezpośrednio zainteresowany
pracownik przejmuje rolę decydenta.
Ma to związek z coraz powszechniejszym przekonaniem, że rozwój to
rodzaj zmiany. Żeby coś się zmieniło, zmienić się muszą zachowania
ludzi. Żeby ludzie zaczęli inaczej działać, nie wystarczy podnoszenie
kompetencji, oni także muszą chcieć się zmienić. A zaangażowanie
w zmianę wiąże się z autonomią i poczuciem wpływu. Można tu odwołać
się na przykład do zasady 3 E, opisanej w Strategii Błękitnego Oceanu*
w odniesieniu do najskuteczniej wprowadzanych zmian. Chodzi tu o:
engagement – zaangażowanie pracowników w proces podejmowania
decyzji i wypracowywania rozwiązań,
explanation – wyjaśnianie powodów zmian i intencji strategicznych,
expectations – jasność oczekiwań stawianych pracownikom.
Warto zatem angażować pracowników w działania rozwojowe tak
wcześnie i na tak dużą skalę, jak to tylko możliwe. Dzięki temu ludzie
przestają być pasażerami na drodze swego rozwoju, stają się jego
kreatorami i współtwórcami. W takiej sytuacji prawdopodobieństwo
osiągnięcia celów rozwojowych i wdrożenia zmiany radykalnie wzrasta.
*W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia Błękitnego Oceanu, MT Biznes 2006.
16
Dariusz Chełmiński
Senior Partner

17. 8. Adaptive learning
17

18. 8. Adaptive learning
Dojrzali pracownicy, partnerska współpraca i zaufanie są kluczem do
powodzenia adaptive learning.
Inteligentne algorytmy nie zastąpią ludzi. To pracownicy, z pomocą
przełożonych i wsparciem osób odpowiadających za rozwój
w organizacji, będą dokonywać wyboru i podejmować decyzje.
Niezbędna jest zatem praca nad rozwojem pracowników:
 świadomych biznesowo – rozumiejących sens działania oraz cele
firmy, rolę i zadania swojego działu i swoje,
 świadomych siebie – swoich mocnych stron, obszarów rozwoju,
stylów uczenia się i bieżących wyzwań,
 odpowiedzialnych za poszerzanie własnego potencjału,
 umiejących i mogących podejmować decyzje o rozwoju.
Adaptive learning, oprócz automatyzacji, przetwarzania zbiorów danych,
wnioskowania i sugerowania „leków na bolączkę”, wymaga jeszcze
zasobnego w treści i różnorodnego w formie rozwiązania.
Dobra, dopasowana i elastyczna oferta rozwojowa jest przestrzenią do
stałej, partnerskiej współpracy dla działów HR, menedżerów funkcyjnych
i firm szkoleniowo-doradczych.
Warunkiem koniecznym pełnego wykorzystania możliwości, jakie daje
adaptive learning, jest dbałość o bezpieczeństwo danych i informacji
o pracownikach. Budowanie kultury zaufania do firmy, jej intencji,
systemów, menedżerów i siebie nawzajem sprawi, że w oczach
pracowników trend ten stanie się szansą, a nie zagrożeniem.
18
Monika Drzewiecka
Partner

19. 9. Digitalizacja w procesach rozwojowych
19

20. 9. Digitalizacja w procesach rozwojowych
Digitalizacja w procesie rozwojowym to wielka szansa, której trzeba
mocno pomóc, by stała się realnym wsparciem w rozwoju. Dostępność
informacji, łatwość i szybkość ich uzyskiwania nie oznacza jednak
automatycznego zapamiętywania czy przeskoku z wiedzy do
kompetencji.
Jesteśmy istotami emocjonalnymi, a nasz mózg funkcjonuje w taki
sposób, że emocje i pamięć są ze sobą ściśle powiązane. Lepiej
zapamiętujemy to, co związane jest z odpowiednim poziomem
pobudzenia emocjonalnego. Zatem wprowadzanie rozwiązań
technologicznych do procesów rozwojowych, jeśli ma być efektywne,
musi wiązać się nie tylko ze zwiększaniem dostępu do wiedzy, czy
dobrych praktyk, ale z szukaniem sposobów na angażowanie
emocjonalne odbiorców.
Proces uczenia się dorosłych i funkcjonowanie naszej pamięci nie
zmienia się wraz z postępującą digitalizacją, nadal potrzebujemy
domknąć cykl – wiedza, zastosowanie, doświadczenie, refleksja – aby
mówić o umiejętnościach praktycznych.
20
To doświadczenie dostarcza nam przeżyć emocjonalnych, które
sprawiają, że ślad pamięciowy jest silny i w konfrontacji
z rzeczywistością jest naszym punktem odniesienia, pozwala
wprowadzać nowe świadome zachowania i korygować wybory.
Najlepiej zaprojektowane rozwiązanie technologiczne nie zastąpi
świadomego wyboru: czego chcę się uczyć i jak w realnym świecie
zaaplikować zdobytą wirtualnie wiedzę.
Małgorzata Olszanowska
Konsultantka wiodąca

21. 10. Współpraca na poziomie zarządów
21

22. 10. Współpraca na poziomie zarządów
Zespoły zarządzające będą poddawane silnej presji ze strony dwóch
ważnych interesariuszy – nowych pokoleń pracowników i właścicieli.
Ci pierwsi oczekiwać będą autentyczności, drudzy inicjowania
i wdrażania zmian.
Autentyczność rozumiana jest tu jako postępowanie zgodne
z promowanymi wartościami i zachowaniami. Pracownicy, szczególnie
ci młodzi, będą szukać głębszego sensu w działaniach organizacji. Nie
pozwolą liderom na fasadowość. Nie „kupią” kampanii promującej
współpracę ponad silosami, jeżeli zaobserwują konflikty między
członkami zarządu, a w systemach premiowych odnajdą niespójne cele
promujące indywidualne osiągnięcia. Z kolei akcjonariusze będą
naciskać na zmiany wymuszane przez niesłychane tempo zmian
otoczenia technologicznego i społeczno-politycznego. Jedynie zarządy
nastawione na ciągłe uczenie się sprostają tym oczekiwaniom i wygrają
walkę konkurencyjną.
Zbudowanie organizacji nastawionej na rozwój to długi proces. Wymaga
ciągłego podnoszenia tzw. metakompetencji, obejmujących m.in. analizę
danych i przetwarzanie informacji, podejmowanie decyzji, pobudzanie
kreatywności, radzenie sobie ze złożonością i niejednoznacznością.
Zespoły zarządzające zostaną zmuszone do dalszego delegowania
uprawnień, promowania aktywności oraz budowania środowiska pracy,
w którym ludzie będą czuć się bezpiecznie. Bo tylko wtedy zgodzą się
na eksperymentowanie i przejmowanie roli liderów zmian.
22
Łukasz Nowak
Dyrektor praktyki Doradztwo

23. O nas
House of Skills to wiodąca marka na polskim rynku usług doradczo-szkoleniowych. Korzenie naszej marki sięgają roku 1990. House of Skills powstał
w wyniku połączenia sześciu znanych firm doradczo-szkoleniowych, działających na rynku od początku lat 90-tych: Acceptus, e-learning, ISO Swedish
Management Group Poland, Specialist&Friends, Telephone Doctor Polska i TMI Polska.
Specjalizujemy się w rozwoju menedżerów i organizacji. Działamy tak, aby inwestycje w rozwój ludzi i systemów zarządzania nimi, przynosiły realny
zwrot.
Rozwój to zawsze zmiana. Sednem i powodem podejmowania działań rozwojowych jest ZMIANA – rozpoczęcie robienia czegoś nowego,
wypracowanie innej postawy, adekwatne reagowanie na nowe sytuacje, wdrażanie skutecznych strategii w codziennych działaniach. Pomagamy
wprowadzić realne i wymierne zmiany na każdym poziomie: od pracowników, poprzez liderów i ich zespoły, aż po strategiczne zmiany, dotyczące całej
organizacji.
Naszą rolą jest to, aby zmiana przyniosła zamierzony rezultat. Jak to robimy?
 Pomagamy właściwie zdefiniować cel zmiany.
 Bierzemy pod uwagę ludzi i kontekst, w jakim działają.
 W projektach rozwojowych koncentrujemy się na punktach przyłożenia dźwigni – tym, co przyniesie największy rezultat przy relatywnie
najmniejszym wysiłku.
Więcej o nas na www.houseofskills.pl
23

24. Kontakt
+48 22 37 63 000
office@houseofskills.pl
Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., jednostka biznesowa House of Skills, z siedzibą w Warszawie, ul. Równoległa 4a, wpisane
do Krajowego Rejestru Sądowego, prowadzonego przez Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy pod numerem KRS 0000307055. Numer
identyfikacji podatkowej (NIP): 526-25-05-471. REGON: 017184952.Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN.
24