Kommunens Projektlandskab anno 2016
•
0 j'aime•169 vues
Undersøgelse af projektarbejdet i de danske kommuner anno 2016. Undersøgelsen er en opfølgning på vores undersøgelse fra 2011, og tager udgangspunkt i vores mangeårige erfaringer med projektledelse specifikt i de danske kommuner. På baggrund af disse erfaringer, og interviews med mere end 30 projektledere, konsulenter, chefer og medarbejdere i en række af landets kommuner, har næsten 300 projektledere fra 26 af de danske kommuner besvaret et spørgeskema om projektledelse, organisering og udførelse i deres kommune. Undersøgelsen har indsamlet den nyeste viden om kommunalt projektarbejde: Hvordan organiserer og udfører man projekter i kommunerne? Hvad fungerer godt? Hvad fungerer mindre godt? Hvilke særlige udfordringer er der? Hvad bringer fremtiden?
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Kommunens Projektlandskab anno 2016
Similaire à Kommunens Projektlandskab anno 2016 (20)
Kommunens Projektlandskab anno 2016
- 3. 1 Indholdsfortegnelse Introduktion og baggrund for undersøgelsen.......................................................................................................... 2 Kapitel 1: Om undersøgelsen........................................................................................................................................... 3 1.1 Opbygning og design............................................................................................................................................. 3 1.2 Om deltagerne........................................................................................................................................................... 4 Kapitel 2: Hvordan er projektmedarbejderne rustede?.......................................................................................... 5 2.1 Uddannelsernes kvalitet og fokus...................................................................................................................... 6 2.2 Kompetenceforbedring.......................................................................................................................................... 7 Kapitel 3: Hvordan håndteres projekterne?................................................................................................................ 9 3.1 Hvornår er noget et projekt?................................................................................................................................ 9 3.2 Brugen af projektmodeller..................................................................................................................................10 3.3 Projektmodellen i praksis ....................................................................................................................................11 3.4 Styrker og svagheder ............................................................................................................................................12 3.5 Projektmodeller letter arbejdet.........................................................................................................................13 Kapitel 4: Gennemførelse af projekter........................................................................................................................15 Kapitel 5: Projektkultur og portefølje..........................................................................................................................17 Kapitel 6: Evaluering og vidensdeling.........................................................................................................................20 Kapitel 7: Konklusion og fremtid..................................................................................................................................22 Referencer .............................................................................................................................................................................24 Copyright © 2017 Human House A/S. Alle rettigheder forbeholdt. Forfattere (Anita Bruun, Julia Balykova, Maj Emmertsen, Janus Krøjgaard, Jan Hyttel), Trykt i Danmark. Referencer, citater og illustrationer fra "Kom- munens projektlandskab anno 2016" kan frit benyttes med tydelig kilde- angivelse. .
- 4. 2 Introduktion og baggrund for undersøgelsen Kommunernes virkelighed rummer en særlig kompleksitet, der indebærer arbejdsområder på tværs af mange forskellige sektorer og områder. Der er stærke fagligheder, der skal harmonere med et øget behov for at samar- bejde på tværs af områder for at løse de sta- digt mere komplekse udfordringer i samfun- det. I 2011 udførte Human House en undersø- gelse af arbejdet med projekter i de danske kommuner. Denne undersøgelse tog ud- gangspunkt i mangeårige erfaringer med projektledelse igennem afholdelse af uddan- nelser i og konsulentopgaver om projektor- ganisering i de danske kommuner. Igennem de sidste 20 år har mere end 750 kommunalt ansatte medarbejdere deltaget på vores kur- ser i projektledelse, og der sker fortsat en stor udvikling i kommunerne. De tendenser, der blev beskrevet i rapporten fra 2011, herunder et mere strategisk fokus på håndtering af projekter og snitflader mel- lem projekt og drift samt porteføljestyring, er der siden dengang blevet arbejdet videre med. Denne undersøgelse har til formål at følge op på resultaterne fra undersøgelsen i 2011 og undersøge nogle af de særlige forhold ved arbejdet med projekter i den kommunale ver- den. Undersøgelsen vil derudover forsøge at bringe forslag til det videre arbejde med pro- jekter i de danske kommuner for både den enkelte medarbejder, kommunen som orga- nisation og for andre, der er interesserede i projektarbejdet i de danske kommuner. Kapitel 1 giver en indføring i undersøgelsens opbygning samt deltagernes baggrund og ar- bejde med projekter. Kapitel 2 ser nærmere på hvordan medarbejderne er klædt på til ar- bejdet med projekter i form af uddannelse. Kapitel 3 kortlægger kommunernes forståelse af projekter samt status på udbredelsen af projektmodeller og -håndbøger, mens der i kapitel 4 fokuseres på, hvordan disse værktø- jer benyttes. Kapitel 5 belyser projektkulturen, og hvordan der arbejdes med projekter på et overordnet plan i form af porteføljestyring. Kapitel 6 ser nærmere på evaluering og vi- densdeling, hvorefter kapitel 7 bringer en samlet konklusion og opsamling samt per- spektiver for fremtidig praksis. Der vil desu- den undervejs i rapporten være konkrete råd og anbefalinger. Human House vil gerne takke alle de kommu- nale projektledere, projektmedarbejdere og projektejere, der tog sig tid til at bidrage til undersøgelsen. Vi håber, at I vil finde under- søgelsen interessant og ikke mindst brugbar. God læselyst!
- 5. 3 Kapitel 1: Om undersøgelsen 1.1 Opbygning og design Undersøgelsen er udarbejdet på baggrund af et spørgeskema på 32 spørgsmål. Spørgsmå- lene er udarbejdet af forfatterne af denne rapport på baggrund af interviews med mere end 30 repræsentanter fra forskellige kom- muner og forvaltninger, herunder teknisk for- valtning, socialforvaltning, kulturforvaltning, HR samt udvikling og strategi. Repræsentan- terne bestod af både konsulenter, afdelings- ledere, fagpersoner, chefer og projektledere. Spørgsmålene spurgte fokuserede på føl- gende områder: Deltagernes baggrund, herunder stil- ling, uddannelse og erfaring Forståelse af og tilgang til projekter Projektmodeller og -håndbøger Brugen af værktøjer og gennemførel- sen af projekter Porteføljestyring og projektkultur Afslutning og evaluering Alle landets kommuner blev inviteret til at deltage i undersøgelsen. I alt 26 kommuner deltog i undersøgelsen, og vi har modtaget besvarelser fra 277 respondenter, der er re- præsenteret i forskellige forvaltninger og på forskellige niveauer. Nedenstående oversigter over forvaltninger og stillinger giver et billede af fordelingen. Da det er oversigter på tværs af kommuner her- under magistratskommuner, hvor forvaltnin- ger og stillingsbetegnelserne er sammensat forskelligt, er der tale om et overordnet bil- lede. 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% By og Kultur Børn og unge Direktion og sekretariat Ejendomme og byggeri HR og personale IT og digitalisering Social og beskæftigelse Strategi og udvikling Sundhed, velfærd og omsorg Teknik og miljø Vækst og bæredygtighed Økonomi og administration Forvaltning
- 6. 4 1.2 Om deltagerne 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% Andet Direktør Koordinator eller assistent Leder, herunder teamleder Chefkonsulent Udviklingskonsulent Chef, herunder centerchef Projektleder Konsulent Stilling 17% 63% 10% 9% 1% Typiske rolle i projekter Projektmedarbejder Projektleder Styregruppemedlem Projektejer Leder af projektledere/porteføl je 4% 13% 16% 67% Erfaring med projektarbejde 0-1 år 1-3 år 3-5 år >5 år 15% 26% 31% 21% 7% Arbejdstid med projekter 0-10% 10-30% 30-60% Mere end 60% men ikke 100 % Al min arbejdstid Respondenternes primære rolle i projektarbejde fordeler sig som illustreret, og størstedelen af re- spondenterne består dermed af projektledere. Der er en stor overvægt af respondenter med mere end 5 års erfaring, mens kun 5 % af respon- denterne har under 1 års erfaring. Responden- terne kan derfor overordnet set betegnes som er- farne i arbejdet med projekter. Kun få af respondenterne er beskæftigede med projektarbejde fuldtid. Størstedelen benytter 30- 60 % af deres arbejdstid på projekter.
- 7. 5 Kapitel 2: Hvordan er projektmedarbejderne rustede? Størstedelen af landets kommuner har fokus på uddannelse af medarbejdere inden for for- skellige dele af projektledelse. Mulighederne for at uddanne medarbejderne er mange, herunder eksterne projektlederkurser, interne forløb, diplomuddannelser, moduler på vide- regående uddannelser mm. Resultaterne af vores undersøgelse viser, at 84 % af alle de adspurgte har været på ét eller flere uddan- nelsesforløb i projektledelse. Mange har des- uden angivet, at de har modtaget både en ekstern og intern uddannelse i projektledelse i løbet af deres karriere. Dette ligner tallene fra undersøgelsen i 2011, hvor 92 % af alle de adspurgte havde modtaget en relevant ud- dannelse i projektledelse. Hovedparten bliver altså videreuddannede til at arbejde med projekter, men der er fortsat 16 %, der ikke har modtaget nogen form for uddannelse. Dette er ikke nødvendigvis i sig selv problematisk, og forklaringen kan bestå i, at der eksempelvis er medarbejdere, der kun arbejder med projekter i et begrænset om- fang, eller som er nyansatte. Undersøgelsen viser dog jævnfør nedenstående figur, at de, der ikke har modtaget uddannelse, i høj grad beskæftiger sig med projekter, har mange års erfaring og ofte har rollen som projektleder. 35% 23% 20% 6% 16% Har du modtaget uddannelse i projektledelse? 1. Ja, som min kommune stod for 2. Ja, ekstern uddannelse 3. Ja, ekstern uddannelse med eksamen og certificering 4. Ja, som en del af et længerevarende uddannelsesforløb 5. Nej Ud af de 16%, der ikke har modtaget en uddannelse i projektledelse: 58% har min. 5 års erfaring 47% har oftest rolle som projektleder Størstedelen er ansat som konsulent eller projektleder 25% bruger over 60% af deres arbejdstid på projekter
- 8. 6 Uddannelse hæver kvaliteten af projekter (1), og resultaterne af denne undersøgelse peger desuden på, at uddannelse er forbundet med en øget følelse af kompetence hos den en- kelte medarbejder. Resultaterne viser, at del- tagerne overordnet set føler sig kompetente i arbejdet med projekter, og samlet set har 90 % svaret, at de føler sig i kompetente i høj eller nogen grad. Sammenligner man imidlertid resultaterne mellem de, der har modtaget uddannelse, og de, der ikke har, ser det ud til, at uddannelse i arbejdet med projekter netop bidrager til en større følelse af kompetence. En del af varian- sen kan formentlig forklares ud fra mængden af erfaring, da en del af dem, der ikke har modtaget uddannelse kun har få års erfaring. Det udgør dog ikke hele forklaringen, da over halvdelen af dem uden uddannelse faktisk har mere end 5 års erfaring. Kompetence er essentielt at have fokus på, da en bred vifte af motivationsteorier påpeger, at en følelse af kompetence er en forudsæt- ning for at være motiveret i sit arbejde (2. 3), og høj motivation bidrager til loyale medar- bejdere, bedre resultater samt en øget pro- duktivitet (4). Det peger altså på, at det kan betale sig for organisationen, at uddanne sine medarbejdere i håndtering af projekter. Føler sig kompetent Uddannet i projektledelse Høj grad Nogen grad Hverken/eller, min- dre, slet ikke Ja 42,41% 50,89% 7% Nej 26,67% 57,58% 15% 2.1 Uddannelsernes kvalitet og fokus Der ser ud til generelt at være stor tilfredshed blandt de adspurgte, og at de i høj eller no- gen grad finder deres respektive uddannelser tilstrækkelige i forhold til deres arbejde med projekter. Der er dog fortsat plads til forbedringer, eller behov for mere uddannelse. Flere deltagere påpeger, at der kan være behov for at tage supplerende uddannelser, der har forskelligt fokus: ’’Jeg synes, projektlederuddannelsen var meget ramme-orienteret. Jeg har efterføl- gende også taget en uddannelse i procesle- delse - det fyldte noget på, jeg manglede i forhold til mennesker og proces.” Derudover påpeger deltagerne, at uddannel- sen bidrager med vigtige værktøjer til at styre og rammesætte projektarbejdet, men at det er vigtigt, at teorien bliver knyttet til praksis, at det er tilpasset den type projekter, der ar- bejdes med, og at nogle aspekter kun kan komme med erfaring. 30% 57% 8% 3% 2% Er uddannelsen tilstrækkelig? Høj grad Nogen grad Hverken/eller Mindre grad Slet ikke
- 9. 7 Vores erfaringer viser desuden, at de fleste projektledere og projektdeltagere har et bedre kendskab til styringsprocesser og ma- nagementdelen af projekter end til selve le- delsen af det. Dette fremhæves også i IDA’s undersøgelse fra oktober 2016 af projektar- bejde iblandt 659 af deres medlemmer. ”Den dygtige projektleder kan ikke klare sig med stærke management-færdigheder alene. Leadership-færdighederne er lige så væsent- lige. Det kan fx være i forhold til konflikt- håndtering, trivsel, kommunikation eller coa- ching af medarbejdere med en anden bag- grund end en selv. I undersøgelsen peger projektlederne også selv på, at det er her, at de er lidt tynde. Så de er fuldt ud bevidste om udfordringen,” siger Juliane Marie Neiiendam (5). Der bliver også i undersøgelsen givet udtryk for et ønske om flere informationer og red- skaber til ledelsesdelen af projektarbejdet; heriblandt gruppedynamikker, rollefordeling, motivation og bedre kommunikation. Under- søgelsen peger samtidig på, at de fleste ud- dannelser i projektledelse prioriterer manage- ment- og styringsdelen fremfor det ledelses- mæssige aspekt af projektledelse, herunder håndtering af projektmedarbejdere og pro- jektgruppen. 85 % af de adspurgte, som har modtaget en relevant uddannelse, angiver så- ledes at uddannelsens primære fokus ligger på ’styringsværktøjer og faser i projektet’. Til spørgsmålet om hvilke kompetencer, del- tagerne mangler i deres arbejde med projek- ter, er der dog på trods af det et ønske om fortsat flere redskaber til styring, portefølje- styring og governance samt de efterspurgte redskaber til ledelse. Derudover fremhæver flere deltagere et ønske om flere kompeten- cer inden for økonomistyring og gevinstreali- sering. 2.2 Kompetenceforbedring Deltagerne blev spurgt, hos hvem de konkret kunne ønske, at kompetencerne bliver for- bedret i arbejdet med projekter. Her fordeler besvarelserne sig jævnt over de involverede parter. Den højeste procentsats angives under kompetenceforbedring på ledelsesniveauet, og flere kommentarer peger på, at det er spændet mellem ledelsesniveauet og projek- tets øvrige parter, der kan forbedres, hvilket vi senere vil komme nærmere ind på. Overordnet set ser medarbejderne ud til at være tilfredse med kompetencerne og ni- veauet for kommunernes projektarbejde, men selv med denne tilfredshed, så giver flere ud- tryk for, at projektlederne af og til kan være langt fra virkeligheden, hvilket kan give pro- blematikker, når projekterne rent faktisk skal implementeres udi afdelingerne. Det anføres bl.a.: ”Projektlederen er ofte for langt fra vir- keligheden/driften som skal drive et pro- jekt/overtage. Det giver en risiko for at pro- jektet ikke giver mening og kan være svært at Management Ledelse Flere redskaber til styring af projektet og dets faser 34% Flere redskaber til ledelse af projektgrup- pen 31% Flere redskaber til porteføljestyring 27% Mere forståelse for personlighedstyper og gruppedynamikker 20% Flere redskaber til projektorganise- ring/governance 20%
- 10. 8 implementere.” Dette understøtter også, hvorfor ønsket om kompetenceforbedring er størst til det ledelsesmæssige niveau, da an- svaret for implementeringen ultimativt ligger hos dem. Forløber projektet ikke optimalt, kan der således være en tendens til, at ansva- ret placeres hos ledelsen snarere end hos medarbejderne. Endeligt skal det også nævnes, at der kan være udfordringer med at få projekter på tværs af afdelinger til at forløbe positivt, hvil- ket ligeledes tilskrives ledelsesniveauet. 38,20% 26,80% 40,70% 24,40% 46,70% 19,10% Hos projektmedarbejdere Hos projektledere Hos styregrupper Hos projektejere På lederniveau: Hos fagchefer, afdelingschefer eller direktører Der mangler ikke kompetencer Hvor oplever du oftest, at der mangler kompetencer i forhold til at forstå, organisere og afvikle gode projekter? (Væl evt. flere) Inden uddannelse - Hvilke behov er der på de forskel- lige niveauer (projektleder, -medar- bejder, styregruppe)? - Har vi allerede en projektmodel, der skal tages udgangspunkt i? - Hvilken type projekter skal uddan- nelse rettes imod? Tip
- 11. 9 Kapitel 3: Hvordan håndteres projekterne? 3.1 Hvornår er noget et projekt? Projektarbejdsformen er igennem det seneste årti blevet etableret som en fast del af arbej- det i kommunerne (6, 7). Størstedelen af de deltagende kommuner har en fælles defini- tion af projektledelse for hele kommunen. Der er dog sammenlagt knap 40 % af respon- denterne, der enten ikke ved, hvorvidt der er en fælles definition eller mener, at der ikke eksisterer sådan én i deres kommune. Mange kommenterer desuden, at selvom der er en fælles definition, er den ikke nødvendigvis ac- cepteret af alle ansatte. Derudover fremhæ- ves der, at definitionen ikke altid i praksis be- nyttes til at differentiere imellem, hvorvidt ek- sempelvis en projektmodel bør anvendes. De tre hyppigst anvendte kriterier i definitio- nen af projekter er tidsramme, tværorganisa- torisk samarbejde og udvikling af den nuvæ- rende situation. Der angives dog også i høj grad politisk eller ledelsesmæssig prioritering, økonomisk størrelse og kompleksitet. Flere tilføjer desuden, at der arbejdes ud fra et ska- leringsværktøj, hvor ikke alle kriterier nødven- digvis skal opfyldes. 17% 21% 12%6% 44% Har I en fælles definition af projekter? Ved ikke Nej Ja, i vores afdeling Ja, i vores forvaltning ” I forhold til vores tværgående ar- bejde med porteføljestyring, så er det blevet tydeligt for os, at vi ikke har en fælles definition af, hvornår noget er et projekt - og hvornår det er drift eller ad-hoc opgave. ” 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% Antal deltagende medarbejdere på projektet Høj kompleksitet Økonomisk størrelse Politisk/ledelsesmæssig prioritering Udvikling og ændring af den nuværende situation Tidsramme Tværorganisatorisk samarbejde Hvilke kriterier indgår der i jeres definition af projekter? (Vælg evt. flere)
- 12. 10 3.2 Brugen af projektmodeller I erkendelse af vigtigheden af projektarbejds- formen, har flere udviklet deres egen skabe- lon for, hvordan der arbejdes med projekter i og på tværs af kommunen. Projektmodeller og projekthåndbøger bidrager til at give or- ganisationen et fælles sprog og en fælles for- ståelse for arbejdet med projekter (6, 7, 8). Derudover er det værktøjer, som hjælper med at lette arbejdet med projekter, hvilket kan styrke både konsistens, ressourceforbrug og kvaliteten i selve udførslen af projekter. Næsten halvdelen af de adspurgte mener, at deres kommune har både en projektmodel og en projekthåndbog, mens 33 % udtrykker, at kommunen enten har en projektmodel el- ler en projekthåndbog. Det vil således sige, at ca. 80 % af de adspurgte kommunale medar- bejdere bekræfter, at deres kommune har en form for projektskabelon, hvilket er en stig- ning på ca. 10 % i forhold til vores undersø- gelse fra 2011. 12 %, har svaret, at de ikke har en projektmo- del eller en projekthåndbog i deres kom- mune. Flere kommenterer i denne sammen- hæng, at der på nuværende tidspunkt arbej- des på at udvikle en. Det er desuden interes- sant, at hele 8 % har svaret ”ved ikke” – dvs. at 8 % af de adspurgte, som er blevet invite- ret til at deltage i undersøgelsen, fordi det er blevet vurderet, at de arbejder med eller om- kring projekter i kommunen, ikke er klar over, om der foreligger en projektmodel eller pro- jekthåndbog for projektarbejdet i deres re- spektive kommune. Dette peger på, at en stor udfordring for pro- jektarbejdet i landets kommuner er, at selvom der bruges meget tid og mange ressourcer på at udvikle projektmodeller og uddanne pro- jektledere, mangler der i mange kommuner forankring af denne viden i resten af organi- sationen. Det er værd at bemærke, at der inden for en stor andel af de repræsenterede kommuner er meget stor spredning i medarbejdernes svar. I 15 af kommunerne, svares der således forskelligt på spørgsmålet ”har I en projekt- model og/eller projekthåndbog?”, hvor nogle svarer én af delene, andre svarer, at der er både en projekthåndbog og projektmodel, mens andre medarbejdere fra den samme kommune svarer ”nej” eller, at de ikke ved det. 47% 20% 13% 12% 8% Har I en projektmodel og/eller en projekthåndbog? Ja, begge Ja, en projektmodel Ja, en projekthåndbo g Nej, ingen af dem ” Der foreligger en projekthåndbog i kommunen, men den er ikke kendt i linjeledelsen. (…) jeg støder ind i den klassiske konflikt mellem linjeleder og projektleder, der ikke giver mig det nødvendige ledelsesrum. På den ene side er der et ønske om, at jeg leder projektet - på den anden side vil man ikke afgive kompetence. ”
- 13. 11 Det samme mønster gør sig gældende, når vi stiller spørgsmålet ”hvilken projektmodel an- vender I?”, hvor kun medarbejdere fra meget få kommuner svarer det samme på tværs af organisationen. Denne spredning internt i kommunerne bekræfter endnu engang, at der mangler forankring af de udviklede projekt- modeller og projekthåndbøger i kommu- nerne. 3.3 Projektmodellen i praksis Vi havde på forhånd en antagelse om, at pro- jektmodellerne ikke altid bruges systematisk i det daglige projektarbejde af adskillelige år- sager. I vores undersøgelse svarer 53 % dog, at de mener, at projektmodellen bliver brugt systematisk på størstedelen af projekterne i afdelingen/kommunen, hvilket er mere end forventet. Størstedelen af de adspurgte mener ligeledes, at projektmodellen er let tilgængelig, og at den tilmed er online for tilgængelighedens skyld. Én bemærkelsesværdig detalje er, at en større andel af respondenterne mener, at pro- jektmodellen er obligatorisk, end de mener, at den bliver brugt systematisk på de fleste projekter. Det tyder altså på, at nogle projekt- medarbejdere undlader at bruge kommunens projektmodel/håndbog systematisk på trods af, at brugen af denne er obligatorisk. Adspurgt til, hvorvidt projektmodeller og pro- jekthåndbøgerne i landets kommuner funge- rer i praksis, svarer 59 %, at modellerne/hånd- bøgerne ”i høj grad” eller ”i nogen grad” fun- gerer i praksis. Dette varierer dog en smule efter hvilken model, der bruges i kommunen. Af medarbejdere, der arbejder ud fra en pro- jektmodel udviklet specifikt til kommunen, svarer 54 %, at projektmodellen ”i høj grad” eller ”i nogen grad” fungerer godt i praksis, mens tallet for medarbejdere der arbejder ud fra PRINCE2® er 64 %. Dog er der også større utilfredshed med, hvordan modellen fungerer i praksis blandt medarbejdere, der arbejder 7% 4% 31% 58% Har I en projektmodel og/eller en projekthåndbog? Entydigt nej svar Ved ikke Ja, projektmodel/projekthåndbog Blandede svar Udbred viden om projektmodel Der skal bruges ressourcer og tid på at forankre værktøjerne i organisatio- nen. Uanset hvorvidt man er direkte involveret i projekter eller ej, er det vigtigt, at projektmodellen er ud- bredt, let tilgængelig og accepteret i organisationen. Tip
- 14. 12 med PRINCE2®, hvor 27 % svarer, at model- len ”i mindre grad” eller ”slet ikke” fungerer i praksis, mens kun 15 % svarer i denne kate- gori for modeller udviklet specifik til kommu- nen. Dette kan ses som et udtryk for, at medarbej- dere, der arbejder med projekter af en teknisk og ensartet karakter er glade for at skulle bruge PRINCE2, mens medarbejdere, der ar- bejder med projekter med større fleksibilitet, finder det udfordrende, at skulle tilpasse de- res projekter til en PRINCE2 projektform. En model udviklet specifikt til organisationen, vil ofte være mere fleksibel og mindre detaljeret, hvormed den nemmere kan indfange mange forskellige typer af projekter. Overordnet gælder det dog, at 69 % af de adspurgte me- ner, at den model, der arbejdes med i deres kommune/afdeling, er hensigtsmæssig i for- hold til deres projekter. 3.4 Styrker og svagheder Som flere andre tidligere har påpeget, kan en fælles projektmodel/håndbog sikre kontinui- tet og ensartethed på tværs af organisationen – den giver så at sige et ”fælles sprog”, man kan tale og forstå projekter ud fra (6, 7, 8). Denne påstand bekræftes i høj grad i denne undersøgelse, hvor ensartethed på tværs af organisationen er den næstmest nævnte kommentar til spørgsmålet ”hvad er de væ- sentligste styrker ved den måde, jeres pro- jektmodel/projekthåndbog fungerer i prak- sis?”. Et andet tema, der går igen i dette åbne spørgsmål, er, at projektmodellen og/eller håndbogen er rimelig enkel, let tilgængelig og hjælper til at sikre systematik i projek- terne. Endvidere er fleksibilitet, tilpasnings- dygtighed samt skalérbarhed emner, der bli- ver nævnt af mange deltagere i undersøgel- sen. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Denbliverbrugt systematiskpå størstedelenafprojekterne Denerobligatorisk Denerlettilgængelig Denertilgængeligonline Denfungerergodti praksis Modellener hensigtsmæssigiforhold tildeprojekter,viarbejder med l hvor høj grad passer følgende udsagn på jeres projektmodel/håndbog? Slet ikke I mindre grad Hverken/eller I nogen grad I høj grad
- 15. 13 Modsat spurgte vi også deltagerne i undersø- gelsen om, hvad de ser som de største svag- heder ved deres projektmodel/håndbog i praksis. Her svarer den overvældende majori- tet, at det største problem er manglende vi- den om samt udbredelse og forankring af projektmodellen/håndbogen, hvorfor projekt- modellen ikke bliver brugt ordentligt på tværs af organisationen. Denne udfordring er vi li- geledes stødt på, både i løbet af de indle- dende interviews til denne undersøgelse, samt i den tidligere undersøgelse fra 2011. Det tyder altså på, at flere kommuner ikke har fået implementeret projektmodellen og un- dervist i den tilstrækkeligt. Det skal hertil nævnes, at flere respondenter også mener, at projektmodellen bliver for tung og ufleksibel, og at den ikke passer på alle projekter. 3.5 Projektmodeller letter arbejdet Det er flere gange i besvarelserne blevet nævnt, at projektmodellerne/håndbøger i kommunerne ikke er blevet ordentligt ud- bredt og implementeret. En forudsætning for at kunne implementere og udbrede brugen af en projektmodel, er viljen til at implementere den blandt dem, der skal arbejde med den. Vi har derfor stillet respondenterne en række generelle spørgsmål om det at have en pro- jektmodel – uden at de nødvendigvis skal for- holde sig til egen projektmodel i deres re- spektive kommune. Der er generelt tilfredshed med brugen af projektmodeller, da 81 % af de adspurgte til- kendegiver, at de enten er ”meget enige” eller ”enige” i, at en projektmodel gør det nem- mere at samarbejde med andre om projekter. Endvidere svarer hele 86 %, at de mener, at en projektmodel støtter dem i planlægningen og gennemførelsen af projekter. Kun 1,3 % af de adspurgte 248 deltagere erklærer sig uenig i disse udsagn. Der er ikke helt så stor enighed, når det kom- mer til hvorvidt projektmodellerne er for ufleksible, kræver for megen skriftlig doku- mentation og/eller tidsmæssige ressourcer. Her mener omkring 24%, at der er nogen sandhed i, at projektmodeller er for ufleksible, 28 % mener, at de kræver for stor skriftlig do- kumentation, mens 25 % mener, at de kræver for mange tidsmæssige ressourcer. 37-38 % af respondenterne mener, at alle tre elemen- ter til tider gør sig gældende og til andre ti- der ikke, da de har svaret hverken/eller til disse tre udsagn. En projektmodel skal: - Være udbredt i organisationen og kan skabe ensartethed på tværs af projekterne. - Hjælpe projektledere og medarbej- dere med at skabe overblik og syste- matik i projekterne. - Være fleksibel, tilpasningsdygtig og skalérbar. - Være enkel at gå til og let tilgæn- gelig Tip
- 16. 14 Ca. 38 % mener dog ikke, at projektmodeller er for ufleksible, at de kræver for megen skriftlig dokumentation eller tidsmæssige res- sourcer. Det bliver dermed tydeligt, at der ikke er modvilje mod at have projektmodeller blandt de adspurgte kommunale ansatte. Der skal dog udarbejdes en hensigtsmæssig pro- jektmodel, der tilbyder tilstrækkelig struktur, overblik og ensartethed gennem organisatio- nen, uden at blive ufleksibel, ressourcekræ- vende og kompliceret. Det er interessant, at de, der ikke har en pro- jektmodel eller en projekthåndbog i kommu- nen, generelt er mere skeptiske omkring, hvorvidt en projektmodel er for ufleksibel, kræver for mange tidsmæssige ressourcer og skriftlig dokumentation. Vi kan ikke med sik- kerhed sige, hvorfor en sådan forskel ses i da- taene, men man kan formode, at dem, der ikke bruger en projektmodel og/eller en pro- jekthåndbog har nogle fordomme om, hvor besværlig en sådan model kan gøre projekt- arbejdet. De, der er vant til at bruge en pro- jektmodel, har derimod erfaring med, at mo- dellen ikke nødvendigvis behøver at være ufleksibel, kræve mange tidsressourcer eller megen skriftlig dokumentation. KISS: Keep it simple, stupid! Eksempler herpå er, at 15 min. evalu- ering kan være effektivt på små pro- jekter, en enkelt sides projektfor- klæde kan være nyttig og bevidste fravalg af værktøjer, er også brug af en model. Tip 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Gørdetnemmereat samarbejdemedandreom projektet Støttermigi planlægningenog gennemførelsenaf projekter Erforufleksibeltilvores projekter Kræverforstorskriftlig dokumentation Kræverformange tidsmæssigeressourcer Hvor enig er du i følgende udsagn om at have en fast projektmodel? Meget uenig Uenig Hverken/eller Enig Meget enig
- 17. 15 Kapitel 4: Gennemførelse af projekter Generelt oplever deltagerne, at projekterne rent fasemæssigt forløber, som de skal. Som det ses i nedenstående graf, så angiver over 80 % af deltagerne, at projekterne forløber i og følger bestemte faser. Ligeledes angiver over 70 %, at der i løbet af projektforløbet er milepæle eller gates undervejs. Det tyder så- ledes på, at der i selve planlægningen såvel som i projekternes gennemførsel er en over- ordnet fin struktur. Ressourcer i form af arbejdstimer er det, der er mindst fokus på. Det er interessant set i ly- set af, at det ofte er på tid og deadline, at projekterne overskrides. Det ligger ofte i projekters natur, at der er tale om dynamiske størrelser, der ændrer sig undervejs i forløbet. 80 % vurderer, at halvde- len eller derover af alle projekter når i mål in- den for de fastsatte rammer. Dette ligner vo- res undersøgelse fra 2011, men der er dog færre (fra knap 25 % til 14 % der synes, at de færreste eller ingen projekter når i mål) af de projekter, der ikke når i mål til tiden. Ligesom i undersøgelsen fra 2011 er det sjæl- dent, at kvaliteten i projektet bliver sænket. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Vi tæller timer som en del af ressourceforbruget Vi opdeler projekter i faser og følger disse faser Vi har stop/go-beslutninger, milepæle eller gates undervejs Vi evaluerer hver fase ved afslutning Vi har en projektbeskrivelse/kommisorium, der godkendes inden opstart af et projekt Vi er gode til at involvere borgere og andre interessenter i vores projekter I hvilken grad passer følgende udsagn på jeres projekter? I høj grad I nogen grad Hverken/eller I mindre grad Slet ikke 2% 51% 31% 13% 3% Hvor mange projekter når i mål til tiden, i rette kvalitet og med det rette ressource- og tidsforbrug? Alle De fleste Halvdelen De færreste Ingen
- 18. 16 Dette kan ligesom som i den foregående un- dersøgelse tolkes positivt og som et udtryk for, at der ikke gås på kompromis med kvali- teten af projekterne. Omvendt kan det også være et spørgsmål om, at der er uklare kvali- tetskrav, hvis ikke projektet kan holdes inden for rammerne. Har medarbejdere på projektet for høje krav til kvalitet i forhold til, hvad der forventes, eller er forventningerne til kvalitet for høje i forhold til, hvad der kan nås inden for rammerne af projektet? Over 80 % angiver, hvordan der foreligger en projektbeskrivelse inden godkendelsen af et projekt. Hertil skriver en deltager følgende: ”Vi har lige indført, at der SKAL foreligge en projektbeskrivelse (vi kalder det en projek- tidé) med de mest basale info inden et pro- jekt kan opstartes.” Det er positivt at se, at flere og flere kommu- ner begynder at anvende projektbeskrivelser, da det dels giver overblik, dels kan hjælpe med at sikre, at projektet kommer fra start på den mest hensigtsmæssige måde. I forhold til borgerinddragelse, så er det lige- ledes positiv at se, at 70 % af deltagerne an- giver, at de i nogen eller høj grad er gode til at inddrage borgerne i deres projekter. Hertil angiver nogle deltagere, at de er decideret forpligtet til at inddrage borgerne, og under- søgelsens resultater peger på, at det så også lykkes. Projekterne i landets kommuner bliver altså gennemført, og selvom der kan være udfor- dringer, så oplever hovedparten, at projek- terne til en vis grad bliver gennemført på po- sitiv vis. Flertallet af de adspurgte mener dog også, at der er plads til kompetenceforbedrin- ger i forhold til god afvikling af projekterne. 48% 15% 37% Hvis jeres projekter skrider, er det så oftest: Deadline, der overskrides Kvaliteten, der bliver for lav Ressource- og tidsforbruget, der bliver for højt
- 19. 17 Kapitel 5: Projektkultur og portefølje Igennem vores tætte samarbejde med mange af landets kommuner og igennem de foregå- ende interviews ved vi, at der er en stor for- skel på projektkulturen kommunerne imellem. Nogle tilstræber at løse mange opgaver som projekter, mens andre kun bruger projekttan- kegangen til de helt store projekter, som går på tværs af organisationen og er klart define- ret som et projekt. I undersøgelsen har vi stil- let en række forskellige spørgsmål for at give et mere nøjagtigt billede af, hvordan projekt- kulturen egentlig er, og hvad der kan mangle, ifølge deltagerne, for at gøre det nemmere at arbejde med projekter. Der er generelt stor enighed blandt undersø- gelsens deltagere i hovedparten af spørgsmå- lene bortset fra spørgsmålet om viden og er- faringsdeling i projekter. Her er der næsten en ligelig fordeling mellem dem, der er enige (26 %) og uenige (25 %). Dette kan forklares ud fra den generelle forskel imellem kommu- ner og projektstørrelsen, som deltagere har taget udgangspunkt i. De større projekter som ’kører efter bogen’ har som regel en eva- lueringsfase, hvorimod de mindre projekter bliver evalueret knapt så systematisk. 0 10 20 30 40 50 60 70 Projekter bliver prioriteret i organisationen Vi er gode til at samarbejde på tværs af organisationen Vi er generelt gode til at tage ansvar for vores projekter Vores rolle og ansvar i projekter er klart definerede Der er generelt opbakning til projekterne i projektgruppen Vi er gode til at dele viden og erfaringer omkring projekter Vi er ærlige omkringudfordringer i projekter og beder om den fornødne hjælp Vi ved, hvor vi skal henvende os, hvis man har behov for hjælp Hvor enig er du i følgende udsagn? Meget uenig Uenig Hverken/eller Enig Meget enig
- 20. 18 Generelt set indikerer mange deltagere i de- res kommentarer, at de mangler tidsmæssige ressourcer i deres arbejde med projekter. Er- faringsmæssigt ved vi, at evalueringsfasen of- tere bliver negligeret netop på grund af travl- hed. Der bliver oftere givet udtryk for et øn- ske om mere erfaringsudveksling på tværs af arbejdsgrupper og afdelinger. I mange kom- muner indgår evalueringsfasen endda slet ikke i kommunens overordnede projektmo- del, hvilket er bekymrende, da den er vigtig i alle etablerede projektmodeller. Undersøgelsen viser, at 48 % af de adspurgte kun evaluerer i nogle tilfælde og uden en fast skabelon. Hos Human House oplever vi også, at evalueringen oftere bliver mundtlig og uden, at der foreligger et skriftligt referat ef- terfølgende. Fra vores interviews ved vi ligele- des, at når der endelig bliver evalueret, så er det med primært fokus på selve projektet og ikke så meget på samarbejdet og ledelsen af processen. Tabellen viser hertil også, at en stor del af de adspurgte har svaret ’hver- ken/eller’, hvilket igen kan tyde på, at der er en stor forskel imellem projekternes størrelse, og hvordan disse bliver håndteret i praksis. Porteføljestyring er en essentiel del af pro- jektorganiseringen overordnet set. Ingen or- ganisationer kan forventes at have succes med deres projekter, medmindre projekterne har bevågenhed og prioriteres på det øverste ledelsesniveau (7). Som det fremgår af neden- stående figur, er der mange medarbejdere i kommunerne, der mener, at ledelsen i kom- munen/organisationen har fingeren på pulsen i forhold til, hvad der foregår af projekter i kommunen, hvilket er meget positivt. Igennem undersøgelsens indledende inter- views er det ligeledes blevet klart, at der er stor fokus på porteføljestyring og –ledelse i landets kommuner. Dette fokus afspejler sig i, at der er sket en betydelig udvikling siden vo- res sidste undersøgelse i 2011, hvor en af ho- vedkonklusionerne var, at der manglede stra- tegisk styring og ledelse af projekterne i lan- dets kommuner. I nærværende undersøgelse anno 2016, sva- rer omkring 67-68 % bekræftende på, at både den nærmeste og den øverste ledelse har 0 20 40 60 80 100 120 Min nærmeste ledelse har overblik over hvilke projekter, der er igang i kommunen Den øverste ledelse har overblik over hvilke projekter, der er i gang i kommunen Min nærmeste ledelse giver klart udtryk for hvilke projekter, der skal prioriteres Den øverste ledelse giver klart udtryk for hvilke projekter, der skal prioriteres De fleste projekter stemmer overens med kommunens overordnede strategiske mål I hvilken grad passer følgende udsagn på jeres organisation? I høj grad I nogen grad Hverken/eller I mindre grad Slet ikke
- 21. 19 overblik over, hvilke projekter, der er i gang i kommunen og giver klart udtryk for, hvilke projekter der skal prioriteres. Endvidere svarer 76 % positivt på, at de fleste projekter stemmer overens med kommunens overordnede strategier og mål. Igen er dette et positivt billede i forhold til vores tidligere undersøgelse, hvor der på daværende tids- punkt blev peget på, at der manglede strate- gisk overblik over retningen og effekten af projekterne. Det er dog værd at bemærke, at mellem 15- 20 % af de adspurgte svarer, at der ”slet ikke” eller ”i mindre grad” er overblik over, dels hvilke projekter, der er i gang, og dels hvilke projekter, der skal prioriteres. Temaerne le- delsesopbakning og porteføljestyring er endda blevet nævnt af 16 respondenter i det åbne spørgsmål omhandlende de væsentlig- ste styrker ved kommunens måde at arbejde med projekter på. Der er altså, på trods af den positive udvik- ling, en mindre del af de adspurgte respon- denter, der mener, at der mangler overblik og prioritering af projekterne i kommunen. Dette tyder på, at nogle kommuner fortsat skal ar- bejde mere med porteføljestyring og ledelse. Det blev også fremhævet i de indledende in- terviews, at man mange steder netop er gået i gang med dette, og det derfor fortsat er ret nyt. Blandt de respondenter, der har givet udtryk for, at der ikke er en projektmodel og/eller projekthåndbog i kommunen, er der en hø- jere andel, som svarer, at deres nærmeste og øverste ledelse ikke har overblik over, hvilke projekter der er i gang i kommunen. Endvi- dere er der kun en lille andel af denne gruppe der mener, at projekterne stemmer overens med kommunens overordnede mål og strate- gier, hvorimod der er mere end dobbelt så mange for respondenter fra kommuner med en projektmodel og/eller projekthåndbog, der angiver dette. Der er altså noget, der ty- der på, at en fælles projektmodel og/eller projekthåndbog ikke alene hjælper projektle- derne med systematik og overblik, men også kan hjælpe ledelsen til at overskue kommu- nen eller afdelingens projekter og sørge for, at projekterne har strategisk retning forankret i organisationen. Skab et ”War Room” Et War Room er et lokale dedikeret til arbejdet med projekter. Projektmo- deller, -værktøjer og -håndbøger kan være fast inventar, og der kan hænge en oversigt over igangværende projekter. Tip
- 22. 20 Kapitel 6: Evaluering og vidensdeling Som tidligere nævnt forsømmes evaluerings- fasen ofte. I overensstemmelse med vores er- faringer og litteratur på området (9), bliver der ikke evalueret systematisk på afsluttede projekter, og når der bliver evalueret, sker det uden en fast skabelon. Dette øger risikoen for, at vigtig viden går tabt, og for at samme udfordringer og fejl kan optræde igen i se- nere projekter. Den største udfordring ligger stadig i, at pro- jekterne ikke altid bliver evalueret løbende under projektets gennemførsel. Det er helt centralt for at forbedre viden i organisationen omkring optimal håndtering af projekter, og derudover er det basis for at undgå potenti- elle faldgruber undervejs i projektet. Udfordringen er som oftest det tidsmæssige perspektiv, da kommunernes medarbejdere i forvejen løber stærkt og ofte har gang i flere projekter på samme tid sideløbende med an- dre arbejdsopgaver. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Ja, vi følger en fast skabelon for en skriftlig evaluering Ja, vi har en fast skabelon, som vi gennemgår mundtligt Ja, uden en fast skabelon Nogle gange og uden en fast skabelon Nej, vi evaluerer ikke Bliver der evalueret på jeres projekter? ” Evaluering ved hver fase er ikke altid relevant, da nogle projekter er define- rede ”gengangere” (…) Dvs. det kan være mere aktuelt med en samlet evaluering på en samlet mængde af ensartede projekter. ” ” Der er for lidt fokus på, at få målt om vi kom i mål, efter projektet er afslut- tet. Det er som om, man bare skal vi- dere til næste projekt, og ingen ser sig tilbage for at forsøge at lære af de af- sluttede projekter... ”
- 23. 21 Jævnfør ovenstående citat giver det med så- dan et perspektiv god mening at ’spare’ på evalueringstiden, men det betyder jo så også, at evalueringen af en større mængde ensar- tede projekter bliver så meget desto mere nødvendig, da man ellers risikere at tabe erfa- ringer fra et meget stort antal projekter. Det skal understreges, at målet med evalue- ring ikke i sig selv er, at alle projekter må og skal evalueres for at ende ud i lange evalue- ringsrapporter, men derimod at evaluering bliver et bevidst til- eller fravalg og med den mængde skriftlighed, der er passende til pro- jektet. Vi opfordrer til, at kommunerne plan- lægger evaluering fra starten af projektet: Skal vi evaluere afslutningsvist? Hvis ikke, hvorfor? Hvad skal der evalueres på: Produkt, proces, effekt, aktører? Der skal ofte ikke mere til for at sikre vidensdeling på tværs af organisationen, hvilket kan hjælpe med at sikre kontinuitet og kvalitetsforbedring for fremtidige projekter. Opret projektledernetværk Et projektledernetværk er en mulig- hed for et sted til erfaringsudveksling og vidensdeling på tværs af forvalt- ninger. Flere kommuner har etableret disse og arbejder målrettet med at uddanne og fastholde dygtige projektledere. Tip
- 24. 22 Kapitel 7: Konklusion og fremtid Ét af formålene med nærværende undersø- gelse var at følge op på, hvordan billedet har ændret sig siden samme landsdækkende pro- jektundersøgelse i 2011. Vi kan se, at der er en række områder, hvor situationen i kom- munerne stadig er den samme – på godt og ondt – og vi kan se nogle elementer, som er blevet forbedret siden sidst. Måske vigtigst af alt, så kan vi se, at arbejdet med projekter er af helt afgørende betydning for både kom- munerne og deres ansatte. Disse projekter optræder i forskellige former, størrelser og kompleksitetsniveauer, og fremgangsmåden er forskellig fra kommune til kommune og endda fra afdeling til afdeling, men fælles for dem alle er, at projektledelse og projektar- bejde fortsat er utroligt relevant at beskæf- tige sig med. Vi har opsummeret resultaterne i seks cen- trale budskaber, som også blev præsenteret ganske kort indledningsvist på en af de første sider i rapporten. Disse budskaber har vi ud- formet, da vi igennem vores interviews og i selve dataene fra undersøgelsen kan se, at disse elementer gør sig gældende hos langt størstedelen af de deltagende kommuner. Der er tale om budskaber, der ligger op til en god praksis i arbejdet med projekter, og selvom flere kommunerne allerede beskæf- tige sig med et eller flere af elementer, så vil budskaberne forhåbentligt give anledning til positiv refleksion over egen praksis. Øget brug af portefølje Som vi gennemgik det i kapitel 4, så gør flere og flere kommuner brug af porteføljestyring, og vi kan se, at hovedparten af de ansatte mener, at ledelsen har et rimeligt overblik over sine projekter og formår at prioritere og få projekterne til at stemme overens med den overordnede strategi. Dette er vigtigt og rele- vant at være opmærksom på, da det er af af- gørende betydning for alt projektarbejde i praksis. Ledelsen må og skal forsætte med at holde overblikket, når projektarbejde fortsat vil være et stort arbejdsområde rundt i lan- dets kommuner fremadrettet. Projektkultur Vi ser fortsat, at de kommuner, der har størst succes i arbejdet med projekter og projektle- delse, er dem, der har formået at gøre det gennemsigtigt for alle relevante medarbej- dere, hvad det vil sige at arbejde med projek- ter. Hertil ser vi desværre også, at mange kommuner har en tendens til silotænkning på afdelingsniveau, hvor det tværfaglige arbejde besværliggøres, da der mangler ensartethed i forståelsen af projekter. Det må således være et arbejdspunkt for disse kommuner at få de- fineret klart, hvad projektarbejde er og inde- bærer. KISS – Keep it simple, stupid Hovedparten af de adspurgte ansatte kan godt lide at arbejde med projektmodeller, men en udfordring for kommunerne er stadig at få forankret disse modeller i organisationen på positiv vis, så det bliver et hjælpemiddel og ikke en byrde af rigiditet og ekstraarbejde. Projektmodellerne skal altså holdes simple, og de skal tilpasses til den unikke kommune for bedst mulig succes. Uddannelse betaler sig Hvad end, der er tale om en intern eller en ekstern projektuddannelse, så peger vores undersøgelsen på, at uddannelse er af stor betydning for de ansatte. Projektarbejde er i
- 25. 23 dag så velundersøgt, og der findes så mange gode værktøjer, der kan hjælpe til at gøre ar- bejdet bedre og mere effektivt. Det er derfor centralt, at kommunerne fortsat fokuserer på uddannelse og kompetenceudvikling, for både at fastholde, udvikle og tiltrække dyg- tige projektmedarbejdere. Management vs. Leadership I forlængelse af ovenstående budskab, så er der dog også plads til forbedringer, og flere ansatte rapporterer, at de mangler flere værk- tøjer til selve ledelsesdelen af projektarbejdet. Vores undersøgelse viser, at medarbejderne i kommunerne i et stort omfang føler, at de har værktøjerne til styringsprocessen af projek- terne, men at de mangler værktøjer, der kan hjælpe med at lede projektet i den rigtige ret- ning – bl.a. igennem kommunikation, motiva- tion og rollefordeling. Manglende evaluering Ikke overraskende, så ser vi i vores undersø- gelse, at evalueringsfasen stadig forsømmes i projektarbejdet. Når der skal spares på res- sourcer, så er der en tendens til, at netop eva- lueringsfasen fjernes. Dette er ærgerligt, da kommunerne går glip af den erfaringsdeling, som evalueringsfasen kan tjene til, og desu- den hjælpe til at undgå fejl i projektarbejdet og dets processer. Vi opfordrer derfor kom- munerne og dets ansatte til ikke at springe evalueringsfasen over, da det er et centralt værktøj til kompetenceforbedring, effektivitet og kvalitetssikring. Det bør afslutningsvist tilføjes, at der er rela- tivt store forskelle på arbejdet med projekter kommunerne imellem. Hos nogle har strate- gisk arbejde med projekter længe stået på dagsordenen, mens det hos andre er relativt nyt. Mange kommuner kan derfor med fordel lære af hinanden uanset, hvor i processen man befinder sig, og vi håber, at denne rap- port har givet en indsigt i og inspiration til hvordan.
- 26. 24 Referencer 1. Kerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling (11th ed.). New York: Wiley. 2. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2002). Handbook of Self-Determination Research. New York: University of Roch- ester Press. 3. McClelland, D. C. (1984). Motives, Personality, and Society: Selected Papers. New York: Praeger. 4. Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-Determination theory and work motivation. Journal of Organizatio- nal Behavior, 2005, 26, 331-362. 5. IDA Learning (2016). Hver femte projektleder er ikke klædt på til jobbet. Lokaliseret den 20. oktober 2016 på:https://universe.ida.dk/projektledelse/artikler/hver-femte-projektleder-er-ikke-klaedt-paa-til-job- bet/ 6. Lindrup, P. (u.å.). Projekthåndbog: Metoder og redskaber til gennemførsel af projekter i kommunerne. Lokaliseret 10. september 2016 på: http://www.kl.dk/ImageVaultFiles/id_38269/cf_202/Projekth- ndbog.PDF 7. Lindegaard, M., & Olsson, J. R. (2005). Power i projekter og porteføljer. København: Jurist og Økonomifor- bundets Forlag. 8. Mac, A., & Ejleskov, M. (2009). Projektkompetence. København: Hans Reitzels Forlag. 9. Kousholt, B. (2015). Projektledelse – Teori og praksis. Odense: Praxis – Nyt Teknisk Forlag. 10. Senger, U., Larsen, P., & Bilde, A. (2014). Det post moderne lederliv. Lokaliseret d. 10. september 2016 på: http://blad.ucn.dk/act2learn/LedelseHR/detpostmodernelederliv2014vol6/ 11. Human House (2011). Fra taktisk projektledelse til strategisk projektejerskab. Aarhus: Landsdækkende rapport om projektledelse.