Presentación de Fernando García García (Kamein) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.

1. Despliegue de objetivos. El Cuadro de Mando Integral
Fernando García García
Gerente
Las funciones del controller en las organizaciones
Bilbao, 18 de octubre de 2017

2. El pensamiento estratégico
18/10/2017 2
El 90% de las compañías no implantan su estrategia
No hay una clara relación entre la Estrategia y las
operaciones cotidianas !!
Problemas actuales en la estrategia de la empresa:
Los indicadores financieros no
cuentan toda la historia
BARRERAS PARA LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Barrera “Visión”
Visión y estrategia no son
entendidos por quién tiene
que implementarlos
Barrera “Humana”
Metas, objetivos, y
competencias personales
no ligados a la estrategia
Barrera “Importancia”
Dirección
85% de los directivos
emplean menos de una
hora al mes discutiendo la
estrategia
Barrera “Despliegue”
Recursos
Asignación de recursos
separada de la planificación
estratégica

3. El pensamiento estratégico
18/10/2017 3
Problemas Existentes
• Tradicionalmente para manejar la empresa se han utilizado exclusivamente indicadores
económicos.
• Se han demostrado insuficientes en entornos competitivos.
• Dan información sobre las acciones pasadas, pero no ayudan a conseguir resultados futuros.
• Es necesario establecer un camino claro entre la situación actual de la empresa y los
objetivos de la misma: La estrategia.

4. 18/10/2017 4
M-
1
Visión:
Orientación a
largo plazo
B
X
A
M-
2
M-
3
M-
4
Objetivos:
Donde quiero llegar
en un plazo temporal
(Ej. 1 ó 2 años)
Metas Mx:
Objetivos parciales
Situación
Actual:
Entorno:
Condicionant
es externos
de la
organización
(mercado,
competencia,
legislación,
etc.)
Capacidades:
Fortalezas y
limitaciones de
la propia
organización
El pensamiento estratégico

5. 18/10/2017 5
Qué es el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un modelo de gestión, con un soporte
de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones
oportunas conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante
indicadores de control y otras informaciones que lo soporte.

6. 18/10/2017 6
Por qué un Cuadro de Mando Integral
• Es una técnica que permite implementar la Estrategia de una forma Sencilla y lógica.
• Contemplan diferentes perspectivas de la organización (financiera, cliente, procesos internos,
Aprendizaje..).
• Establece objetivos y metas tanto intermedias como a largo plazo.
• Identificar los proyectos e impulsores necesarios para conseguir dichos resultados (Relación Causa-
Efecto)
• Permite comunicar, divulgar la estrategia, aumentar el feedback y la implicación de las personas.

7. 18/10/2017 7
Las cuatro perspectivas del CMI
Visión
y
Estrategia
Finanzas
Medidas para el éxito y
supervivencia bajo la perspectiva
del accionista
Procesos internos
Clientes
Formación y Crecimiento
Medidas para el éxito y
supervivencia bajo la perspectiva
de la Calidad
Medidas para el éxito y
supervivencia bajo la perspectiva
del cliente
Medidas para el éxito y
supervivencia bajo la perspectiva
del aprendizaje

8. 18/10/2017 8
Las cuatro perspectivas del CMI
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Visión y
Estrategia
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
FINANCIERA
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
CLIENTES PROCESO INTERNO
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros
accionistas, para tener éxito financiero?
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar nuestra visión?
¿En qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?

9. 18/10/2017 9
Relaciones causa - efecto
Desarrollo y mejora del
personal
“Si tenemos el personal
adecuado, preparado, motivado”
Cliente
“Entonces los clientes estarán
satisfechos y fidelizados”
Finanzas y negocios
“Y además proporcionarán negocio
y beneficios”
Procesos internos
“Haciendo lo correcto y bien”
IMPULSORES
RESULTADOS

10. 18/10/2017 10
Relaciones causa – efecto. El Mapa Estratégico
Mapa Estratégico
Financiero
Cuadro de Mando Plan de Acción
Relación Causa/Efecto Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
R2:
Aumentar
Facturación
C1: Incremento
Clientes
P1:
Incrementar
Presencia
En medios y foros
A2:
Mejorar
Competencias
Personal
P4:
Ampliar
Oferta de
Servicios
R1:
Incremento de
Beneficios
Cliente
Procesos
Aprendizaje
Ingresos – Gastos 3%
Ingresos 2,3 M€
Nuevos Clientes 30
Anuncios Prensa 16
Cuñas Redes Sociales 60
Presencia en Ferias 3
Nuevos servicios XX 2
Nuevos Productos YY 3
Cursos Especializado OKT 6 Personas
Sesiones Coaching Ventas 4 Personas
Plan de Marketing 2013 XXX €
Contratación Consultora YYY €
Desarrollo Prototipo YY HHH €
Plan de Formación KKK €
Cotrato Coaching TTT €
Planificar/Comunicar Medir Actuar

11. 18/10/2017 11
Las cuatro perspectivas del CMI
• La financiera es la perspectiva de alto nivel, y con la que se comienza el
desarrollo del CMI, relacionada con:
 La visión de la empresa
 El valor para los grupos de interés (accionistas, sociedad, etc.)
 Los objetivos de carácter financiero constituyen “en principio” la meta
final hacia la que todos los demás objetivos e indicadores deberán
dirigirse.
La Perspectiva Financiera

12. 18/10/2017 12
Las cuatro perspectivas del CMI
 La parte más importante de cualquier estrategia es la “proposición de valor” que se hace a los
clientes/usuarios de los productos y servicios.
 El desarrollo de esta perspectiva obliga al equipo a aclarar su comprensión del cliente y de sus
necesidades.
 Es una de las partes más importantes del proceso de diseño del cuadro de mando.
La Perspectiva del Cliente:

13. 18/10/2017 13
Las cuatro perspectivas del CMI
• Atributos organizativos específicos
FidelizaciónNuevos
clientes
Satisfacción de
los clientes
Atributos
Productos/
Servicios
Imagen y
reputación
Relaciones
Especificidad
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Marca Comodidad
Confianza
Sensibilidad
Valor = + +
La Perspectiva del Cliente:

14. 18/10/2017 14
Las cuatro perspectivas del CMI
 Son los objetivos estratégicos que la organización tiene que alcanzar para asegurar la consecución
de los objetivos de financieros y de clientes (vigilando el comportamiento del entorno y factores
externos).
 Son objetivos que dependen principalmente de la propia organización.
 Hay que tener en cuenta las debilidades y fortalezas (el DAFO)
Los Impulsores Estratégicos:

15. 18/10/2017 15
Las cuatro perspectivas del CMI
 Se centra en los inductores asociados a la operativa internas de la empresa, que es la que
genera el producto/servicio dirigido a satisfacer a los clientes y accionistas.
 Es decir, que objetivos tenemos que conseguir en nuestros procesos, operativa, para
conseguir los resultados en clientes y financieros.
 Es evidente que se hace necesaria la definición del Mapa de Procesos, para identificar
aquellos que realmente se consideren relacionados en cada momento con la estrategia.
 Los objetivos, e indicadores y metas asociados a los mismos, definidos en esta perspectiva
serán desplegados a través de la gestión de cada proceso.
•
Impulsores: La perspectiva de los procesos internos:

16. 18/10/2017 16
Las cuatro perspectivas del CMI
• De la cadena de valor de la empresa, identificar los procesos en los que tendremos que
actuar.
Identificación
del mercado
Creación de
la oferta de
Productos/
Servicios
Elaboración
de los
Productos/
Servicios
Entrega de
Productos/
Servicios
Servicio a
los Clientes
Satisfacción
de las
necesidades
de los
clientes
Definición de Producto Ciclo de Operaciones
Ciclo de Servicios
Post-venta
Identificación
de las
necesidades
de los clientes
Impulsores: La perspectiva de los procesos internos:

17. 18/10/2017 17
Las cuatro perspectivas del CMI
• Ejemplo: Objetivos referidos a:
– Nuevos productos
– Niveles de Calidad
– Rotación de stocks
– Índice de Devoluciones
– Automatización de procesos
– Gestión de Recursos
– Eficiencia operativa
– Tecnologías
La perspectiva de los procesos internos (Ejemplos):

18. 18/10/2017 18
Las cuatro perspectivas del CMI
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
¿Qué objetivos debemos tener para
nuestras personas, para poder dar
respuesta a los objetivos de procesos
clientes negocio/financieros?

19. 18/10/2017 19
Las cuatro perspectivas del CMI
 Son las personas las que mediante sus capacidades y motivación gestionan
los recursos y los procesos. Están en la base de la actuación.
 Se trata de encontrar la forma de buscar, encontrar y entender el
conocimiento necesario para generar valor.
 Es decir, Son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las otras perspectivas:
– Conocimientos y habilidades para entregar valor a los clientes
(entender el mercado y los clientes, mejorar la calidad, mejorar la
atención al cliente, etc.)
– Conocimientos y habilidades para mejorar los procesos (reducir
costes, disminuir tiempos, aumentar la seguridad, etc.)
Impulsores Intangibles: La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

20. 18/10/2017 20
Las cuatro perspectivas del CMI
• Debe establecerse relación causa efecto entre esta perspectiva y las anteriores.
• Existen tres categorías principales para esta perspectiva:
• Competencias estratégicas (Que sepan). Las habilidades estratégicas y el conocimiento que las
personas que trabajan en la organización deben tener para apoyar la estrategia.
• Tecnologías estratégicas (Que puedan). Los sistemas de información, bases de datos, herramientas y
gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia.
• Clima de acción (Que quieran). Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear la
mano de obra detrás de la estrategia.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

21. 18/10/2017 21
Relaciones causa – efecto. El Mapa Estratégico
Los Mapas Estratégicos son representaciones gráficas de las relaciones causa-
efecto que están “detrás” del CMI.
Describen la Estrategia que conecta los resultados deseados con los inductores
que los harán posibles.
Representa cual va a ser nuestro juego. Las hipótesis estratégicas en un conjunto
de relaciones causa – efecto

22. 18/10/2017 22
Ejemplo de Mapa Estratégico

23. 18/10/2017 23
Identificación de objetivos e indicadores
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Incrementar
presencia en medios
•Nº anuncios en medios
•Nº asistencia a ferias
•Nº Artículos en redes
sociales
•40 anuncios
•2 Ferias
internacionales
• 4 Ferias nacionales
•Asignar comunity
Manager
•Responsable ferias.
Objetivos
Lo que la
estrategia está
tratando de
lograr
Indicadores
Como medir el
éxito o el fracaso
en la consecución
de los Objetivos
Metas
El nivel de
resultados o nivel
de mejora
necesario
Iniciativas
Programas con
acciones claves
requeridas para
alcanzar los
objetivos

24. 18/10/2017 24
Key Performance Indicator
• ¿Por qué usar indicadores? ¿Para qué usar indicadores?
• Según criterios de mejora competitiva, lo que no es medible, no es
controlable; lo que no es controlable, no es evaluable; lo que no es
evaluable, no es gestionable.
• Las Metas deben/pueden ser: retadoras-posibles, basadas en
históricos, comparables. Estas se definen en función de la actividad
de la organización.
Un KPI (key performance indicator), indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del
desempeño de un proceso.
Utilizamos los indicadores para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos.

25. 18/10/2017 25
Ejemplo de indicadores financieros
• Beneficio neto
• Dividendo por acción
• Cash Flow
• Dividendos
• Calificación crediticia
• Facturación
• Capital circulante
• Beneficio por empleado
• PER
• ROE
• ROI
• Índice de solvencia
• Deuda a corto
• Inventario
• Beneficio por acción
• Rentabilidad del activo
• Cotización de la acción
• Ingresos/productos nuevos
• Índice de liquidez
• Deuda total
• Rotación de inventario

26. 18/10/2017 26
Indicadores de clientes
• Nº de clientes
• Satisfacción de los clientes
• Clientes perdidos
• Ventas por cliente
• Contratos fijos
• Cuota de mercado
• Coste garantías
• Pedidos/ofertas
• Beneficio por cliente
• Ranking en el mercado
• Nº de quejas y reclamaciones
• Coste asistencia técnica
• Nuevos clientes
• Visitas por cliente
• Nº distribuidores

27. 18/10/2017 27
Indicadores de proceso interno
• Productos nuevos/año
• Producción neta
• Índices de mantenimiento
• Nº patentes/año
• Sistema certificado
• Evaluación desperdicios
• Tiempos muertos
• Porcentaje de rechazos
• Edad media de máquinas
• Nº suministradores
• Productos certificados
• Coste de trasporte
• % Desviación Proyectos
• Coste por producto
• Valor de stocks intermedios
• Rechazos a proveedores
• Tasa de Resolución de
Incidencias
• Cumplimiento auditorías
• Colaboraciones Universidad
• Lote económico fabricación

28. 18/10/2017 28
Indicadores de rendimiento
• Encuesta de clima laboral
• Índices de absentismo y bajas por enfermedad.
• Competencias necesarias frente a las competencias
existentes.
• Productividad.
• Índices de accidentes.
• Rotación del personal.
• Empleo de las instalaciones que ofrece la organización
(recreativas, guardería).
• Exactitud y precisión de la administración de personal.
• Efectividad de la comunicación.

29. 18/10/2017 29
Identificación de líneas de actuación
• Hemos establecido los objetivos (QUE)
• Ahora desarrollamos los planes, acciones y proyectos que
permitan conseguir los objetivos estratégicos (COMO)
• Desplegamos los objetivos a través de los procesos y proyectos.
• Desarrollamos el Plan de Gestión

30. 18/10/2017 30
Despliegue de los objetivos en los procesos
1.- Seleccionar los procesos clave (ligados a la estrategia)
Mediante una matriz se establece la relación entre los objetivos establecidos y los procesos de la
empresa (Matriz de Impacto). Que objetivos tiene que abordar cada proceso.
¿Nos sirve nuestro mapa de procesos actual para conseguir los objetivos?
2.- Identificar los objetivos de proceso
En cada proceso se identifican los objetivos y acciones necesarios para el logro de los objetivos
estratégicos que les afectan.

31. 18/10/2017 31
Matriz de impacto

32. 18/10/2017 32
Proyectos estratégicos. Responsables y recursos
Reflexión
Estratégica
Identificar
Líneas/Vectores
de Actuación
Plan de Acción
• Se identifican los proyectos estratégicos que permiten la
consecución de los retos/objetivos establecidos para
cada una de las líneas de actuación definidas.
• Se priorizan los proyectos en función de los criterios
establecidos en la empresa.
• La cartera de proyectos (Portfolio) estará formada por
todos los proyectos que se están desarrollando o se
deseen desarrollar.
• Los proyectos también se gestionan, miden y controlan
para asegurar su éxito.

33. 18/10/2017 33
Relaciones causa – efecto. El Mapa Estratégico
Mapa Estratégico
Financiero
Cuadro de Mando Plan de Acción
Relación Causa/Efecto Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
R2:
Aumentar
Facturación
C1: Incremento
Clientes
P1:
Incrementar
Presencia
En medios y foros
A2:
Mejorar
Competencias
Personal
P4:
Ampliar
Oferta de
Servicios
R1:
Incremento de
Beneficios
Cliente
Procesos
Aprendizaje
Ingresos – Gastos 3%
Ingresos 2,3 M€
Nuevos Clientes 30
Anuncios Prensa 16
Cuñas Redes Sociales 60
Presencia en Ferias 3
Nuevos servicios XX 2
Nuevos Productos YY 3
Cursos Especializado OKT 6 Personas
Sesiones Coaching Ventas 4 Personas
Plan de Marketing 2013 XXX €
Contratación Consultora YYY €
Desarrollo Prototipo YY HHH €
Plan de Formación KKK €
Cotrato Coaching TTT €
Planificar/Comunicar Medir Actuar

34. 18/10/2017 34
Seguimiento de resultados
Comunicación y
Difusión:
- Formación
- Vinculación
Formulación de la Estrategia:
-Misión, Visión, Valores
-Diagnóstico
-Definición de Objetivos
CMI
Despliegue de Objetivos:
- Identificación de Procesos Clave
- Objetivos de Procesos
- Proyectos Estratégicos,
Iniciativas
- Política de Incentivos
Seguimiento, Revisión y
Ajuste:
- Seguimiento de Resultados
- Análisis de Resultados
- Acciones de ajuste, correctoras y
de mejora

35. 18/10/2017 35
Seguimiento de resultados: Gestión de los datos
• Automatización del Modelo de Datos:
 Identificar herramienta software CMI más adecuada (Excel, Herramientas
Business Intelligence)
 Implantar el Modelo CMI,
 Identificar las fuentes de Datos (Bases de Datos, ERP, Herramientas de Gestión de
proyectos, etc.),
 Periodicidad de la medición y análisis,
 Carga de indicadores manuales, importación de datos,
 Automatizar la carga de Datos,
 Obtención y Publicación (Informes, Internet),
• Integración de Sistemas y Personal
 Capacitación de los usuarios para el uso del CMI.
Para el seguimiento, Revisión y Ajuste de Resultados necesitamos disponer de medidas y
gestionar los datos adecuadamente.

36. 18/10/2017 36
Medir los resultados
• Asegurar la realización de medidas precisas (calidad de los datos).
• Informar a los implicados. La utilización de gráficos o tablas para presentar la información, facilita el
esfuerzo de comunicación y análisis.
• Verificar el progreso de la organización evaluando la evolución de los indicadores y el grado de
cumplimiento de los objetivos fijados.
• Establecer pautas de comparación, (proyecciones, benchmarking).

37. 18/10/2017 37
Seguimiento de resultados. Ejemplos.

38. 18/10/2017 38
Revisión y ajuste
• Analizar la situación actual en base a hechos y datos (Objetiva)
• Identificar las causas de las desviaciones.
 ¿Han variado, o no acertamos con las hipótesis estratégicas (mercado,
DAFO,..)?
 ¿Hemos errado en la relación causa-efecto?
 ¿Ha fallado la ejecución de los Planes?¿Por Qué?
• Revisar y actualizar los elementos necesarios (Objetivos, Mapa estratégico,
Planes, Responsables, Recursos)
ANALIZAR LOS RESULTADOS, Y ACCIONES CORRECTIVAS:

39. 18/10/2017 39
Cuadro de Mando Integral. Conclusiones
• El CMI no es un documentos COMPLEJO, sino síntético y sencillo,
• Debe centrarse en aquellos indicadores que resulten claves para la gestión de la empresa (KPIs),
• Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones con objetivos
propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias,
• La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que minimicen el esfuerzo de
comunicación y análisis,
• Se soporta en el manejo de datos, por lo que hay que saberlos manejar y es conveniente su
automatización.

40. ¡Gracias por su atención!
Fernando García García
Gerente
Las funciones del controller en las organizaciones
Bilbao, 18 de octubre de 2017