Slide del seminario del 30/10/2014 organizzato a Udine dal Consorzio Friuli Formazione nell'ambito di Imprenderò

1. eraclitus srl 2014 - contact@eraclitus.net
La Qualità Totale base di EFQM
Una efficace prospettiva strategico-operativa per le organizzazioni

2. Total Quality Management
tsunami giapponese anni ‘70 e ‘80
TQM – Total Quality Management
TPS – Toyota Production System
JIT – Just in Time
Quality Control
Lean Manufacturing
Alla base delTQM sta un nuovo approccio strategico – organizzativo
sviluppato attorno ad alcuni capisaldi:
 cliente - suoi bisogni e esigenze
 ciclo di Deming - PDCA
 miglioramento continuo - KAIZEN
 formazione – «la qualità inizia con la formazione e termina con la formazione» K.Ishikawa
A
B

3. Focus on
Customers
Continuous
Improvement
TQM
Total
Participation
Customer Oriented Attitude
Ogni persona deve pensare come i
clienti e fare ogni sforzo per la
customer satisfaction
Self‐Discipline & Total
Optimization
Tutte le persone, dai dirigenti
agli operai di linea, devono
condividere medesimi valori,
obiettivi e informazioni
dell’attività.
Ogni persona deve svolgere
bene il suo ruolo, sviluppando
le proprie capacità praticando
autonomia e creatività
Innovation through
Improvement
Ogni persona deve essere
coinvolta, alimentando il
desiderio di continuo
miglioramento, perché in
tale modo si crea
innovazione
le 3 prospettiveTQM in Toyota

4. TQM = Business Excellence
“è una strategia, un modo di fare businesses, un modo di fare management,
un modo di vedere l’organizzazione e tutte le sue attività”
(Anschutz 1995)
 La qualità è perseguita sempre e in ogni modo, per venire incontro e soddisfare ogni
possibile aspetto che porta alla soddisfazione del cliente
 Ciò comporta un impegno costante quotidiano da parte di tutte le persone di una
organizzazione, dagli operatori di linea, al middle management, ai dirigenti.
 C’è un orietamento continuo ai processi di problem solving da parte di tutte le
componenti, il che rafforza la capacità organizzativa e di gestione dell’organizzazione.
Ecco perchè si parla del TQM come Business Excellence

5. pianificazione
processi
clienti
al centro
gestione
processi
miglioramento
processi
coinvolgimento
dipendenti
Principi del TQM
- Clienti
- Processi
- Persone
CPP
Total
Quality
Management
TQM
TQM…cioè CPP

6. successo del TQM
 QCD
sul piano operativo gestendo attentamente la triade QCD
 3 focus strategici
sul piano strategico puntando all’eccellenza attraverso
l’integrazione dei 3 focus strategici di ogni organizzazione:
- customer intimacy
- product & services leadership
- operational excellence
in Europa ilTQM si chiama
EFQM Excellence Model
Segna una positiva discontinuità nella pratica manageriale

7. Modello per l’Eccellenza EFQM
TQM in Europa

8.  eraclitus
- tel 0422 1783812
- contact@eraclitus.net
 corrado squarzon
- tel 348 2809987
- csquarzon@eraclitus.net
per approfondimenti e contatti
eraclitus - contact@eraclitus.net

9. eraclitus srl - contact@eraclitus.net
ideare, gestire e far crescere un’impresa
imprenditori lungimiranti e manager capaci

10. 1. Creare valore
2. Value proposition e strategia
3. Operatività centrata su attività a valore aggiunto
4. Il segreto dell’imprenditore e/o del manager
temi sviluppati

11. business strategic planning process
Business
mission
External
environmental
analysis
Internal
environmental
analysis
Goal
formulation
Strategy
formulation
Program
formulation Implementation
Feedback
and control

12. Strategy tools
Fare ricorso agli strumenti utili per pianificare la strategia
(con la profondità, la strutturazione che serve, oltre ai
supporto necessari)
SWOT
PESTEL
Prima di tutto avere chiaro
MISSION
VISION
VALORI

13. Grand Strategy

14. creare valore aggiunto
time value map
value add chart

15. 7
7
Business Idea basta?
Un’idea resta tale se
a) non si sanno combinare le risorse che
permettono di realizzarla
b) non si segue continuamente il circolo
virtuoso Plan Do Check Act (o RADAR
o DMAIC)

16. 8
8
Business Model Generation
Modello di business
descrive e dà gli elementi logici fondamentali
di come una organizzazione
crea valore,
di come lo produce e lo offre,
e di come ne fa una leva per crescere

17. 9
le pietre di costruzione di un Business Model
 CS ‐ segmenti clienti
 VP ‐ value proposition
 CH ‐ channels
 CR ‐ relazioni clienti
 RS ‐ flusso ricavi
 KA ‐ attività chiave
 KR ‐ ricorse chiave
 KP ‐ partners chiave
 CS ‐ struttura costi
(attrezzature, impianti, tecnologie….

18. 10
CR
Customer Relations
CS
Customer
Segments
VP
Value
Proposition
CH
Channels
RS
Revenue Stream
KA
Key Activities
KP
Key Partners
KR
Key
Resources
CS
Cost Structure
Business Model e tela relazioni

19. 11
la logica di un modello di business

20. 12
12
Tela progettazione
La tela completata fa da utile guida,
grazie al fatto che produce chiarezza e
così contribuisce a rinvigorire la
squadra di quanti coinvolti

21. 13
la logica di un modello di business
1 Una buona idea
2 Capacità di combinare risorse per
implementarla
3 Apertura alla innovazione
- di prodotto
- di processo
- organizzativa

22. lean startup
Steve Blank,
Why the Lean Start‐Up Change Everyting,
HBR may2013
Sviluppo veloce e continuamente reattivo
A differenza del tradizionali sistemi di sviluppo del prodotto con
attività che procedono passo passo e durano mesi, lo sviluppo
costruisce il prodotto attraverso cicli brevi e ripetuti.
Una start‐up definisce il suo «prodotto minimo praticabile» ‐
delineato nelle sue caratteristiche essenziali – raccoglie i
feedback dei clienti su di esso, e procede a ridefinire il prodotto
minimo praticabile.

23. 15
lean startup
Business Model,
procede per ipotesi
Cliente al centro del processo di
sviluppo, test ipotesi sul campo
Sviluppo agile, sviluppo prodotto
iterativo e incrementale
Teams per sviluppo agile e clienti
Personale capace di apprendere,
agile e veloce
Solo dati che servono, costo
nuovo clienti, valore totale cliente
Può capitare
Affrontata valutando le idee e
mollando quelle che non vanno
Rapidi
Si opera con dati essenziali
Business Plan,
Rivolto a implementazione
Gestione prodotto,
Piano offerte x mercato lineare
Sviluppo a cascata, sviluppo
completo prodotto prima di
partire
Dipartimenti e Funzioni,
Personale con esperienza e
capace di fare
Contabilità, bilanci, liquidità…
Eccezione
Affrontata licenziando personale
Cadenzati
Si opera con tutti i dati

24. per costruire futuro sostenibile
PRODUZIONE & CONOSCENZA
a) conoscenza della produzione
b) produzione della conoscenza
una relazione nuova, rifondativa
per la relazione fra lavoro manuale e lavoro intellettuale,
capace di scaldare il cuore ai più giovani,
attivando le loro passioni ed energie

25. grazie per l’attenzione!!!
csquarzon@eraclitus.net

26. eraclitus srl 2014 - contact@eraclitus.net
Value Proposition

28. cos’è Value Proposition
“Value Proposition a che che vedere con i clienti e in specifico
a) col risolvere un loro problema
b) o soddisfare un loro bisogno
c) o entrambi”
(Steve Blank)

29. pensare il prodotto/servizio
problemi clienti
tuoi
“pain killers”
bisogni clienti
tuoi
“gain creators”
caratteristiche del tuo
prodotto/servizio
Prodotto
minimo
praticabile

30. Steve Blank,
Why the Lean Start‐Up Change Everyting,
HBR may2013
Sviluppo veloce e continuamente reattivo
A differenza del tradizionali sistemi di sviluppo del prodotto
con attività che procedono passo passo e durano mesi, lo
sviluppo costruisce il prodotto attraverso cicli brevi e
ripetuti.
Una start‐up definisce il suo «prodotto minimo praticabile» ‐
delineato nelle sue caratteristiche essenziali – raccoglie i
feedback dei clienti su di esso, e procede a ridefinire il
cicli di sviluppo iterati

31. ancora domande
 che cosa è importante per I tuoi clienti?
 quali aspetti del tuo prodotto/servizio devi mettere a
punto per primi?
 con quale “prodotto minimo praticabile” mi posso
presentare ai miei clienti?

32. come sviluppare la value proposition?
 difficilmente si sviluppa e si costruisce una buona value
proposition isolati”, dentro la propia stanza, chiusi nel
proprio angolo
 è importante “uscire”, guardarsi intorno, confrontarsi,
relazionarsi

33.  eraclitus
- tel 0422 1783812
- contact@eraclitus.net
 corrado squarzon
- tel 348 2809987
- csquarzon@eraclitus.net
per approfondimenti e contatti
eraclitus - contact@eraclitus.net

34. eraclitus srl 2014 - contact@eraclitus.net
Modello per l’Eccellenza EFQM
L’approccio EFQM per migliorare l’operatività e rafforzare i risultati

35. EFQM
 European Foundation for Quality Management
 1989 costituzione
 1990 prima versione Modello
 2013 ultima versione Modello
 600 organizzazioni membri EFQM
 30.000 organizzazioni usano EFQM

36. organizzazione eccellente
Le organizzazioni eccellenti
ottengono e mantengono
livelli di performance fuori del comune
che soddisfano o eccedono le aspettative
di tutti i loro stakeholders

37. Le 3 componenti
del Modello per l’Eccellenza EFQM
 Concetti Fondamentali dell’Eccellenza
 Modello e Criteri
 RADAR

38. Concetti Fondamentali dell’Eccellenza

39. Concetti Fondamentali dell’Eccellenza
 CREARE VALORE PER I CLIENTI
Le organizzazioni eccellenti creano continuamente valore per i clienti,
comprendendo, anticipando e soddisfacendo bisogni, aspettative e
opportunità.
 CREARE UN FUTURO SOSTENIBILE
Le organizzazioni eccelenti hanno un impatto positivo sul mondo
che le sta attorno, perché migliorano le proprie performance
facendo al tempo stesso progredire le condizioni economiche,
ambientali e sociali nelle comunità che interessano.
 SVILUPPARE “CAPACITA’” ORGANIZZATIVA
Le organizzazioni eccellenti aumentano le proprie capacità gestendo
efficacemente il cambiamento entro e oltre i propri confini.
 VALORIZZARE CREATIVITÀ E INNOVAZIONE
Le organizzazioni eccellenti generano valore e livelli di performace crescenti
attraverso miglioramento continuo e innovazione sistematica, indirizzando la
creatività dei propri stakeholders.
 ESSERE LEADER CON VISIONE, ISPIRAZIONE E INTEGRITA’
Le organizzazioni eccellenti hanno leaders che delineano il futuro e
sanno farlo realizzare, comportandosi per valori e scelte etiche come
modelli di ruolo.
 GESTIRE CON AGILITA’
Le organizzazioni eccellenti sono ampiamente riconosciute per la
loro abilità nell’identificare e rispondere a opportunità e minacce
in modo efficace ed efficiente.
 AVERE SUCCESSO GRAZIE AL TALENTO DELLE PERSONE
Le organizzazioni eccellenti valorizzazano le proprie persone e
creano una cultura di responsabilizzazione attiva per
l’ottenimento degli obiettivi sia organizzativi che personali.
 SOSTENERE NEL TEMPO RISULTATI ECCELLENTI
Le organizzazioni eccellenti ottengono durevoli risultati superiori,
in linea con i bisogni sia di breve che di lungo termine dei loro
stakeholders, nel contesto del proprio ambiente operativo.

40. Modello EFQM e criteri
 9 criteri
 32 sotto-criteri
 quasi 200 elementi guida

41. Modello EFQM e criteri
LEADERSHIP
Le organizzazioni eccellenti hanno leaders capaci di forgiare il futuro e far sì che esso si
realizzi, comportandosi come modelli di ruolo per valori e scelte etiche, ispirando
costantemente fiducia. Essi sono flessibili e capaci di mettere la propria organizzazione in
grado di giocare d’anticipo e reagire tempestivamente, assicurando così un costante
successo per l’organizzazione.
STRATEGIA
Le organizzazioni eccelenti implementano la loro Mission e Vision attraverso lo sviluppo di
una strategia centrata sugli stakeholders. Definiscono politiche, piani, obiettivi è processi
affinchè la strategia possa essere attuata.
PERSONE
Le organizzazioni eccellenti valorizzano le proprie persone e creano una cultura che facilita
il “salutare” reciproco raggiungimento degli obiettivi organizzativi e di quelli delle persone.
Sviluppano le capacità delle loro persone e promuovono correttezza ed eguaglianza. Si
prendono cura, comunicano, premiano e danno riconoscimenti, con sistemi e modalità che
motivano le persone, ne stimolano l’impegno e le mettono in condizioni di usare le loro
abilità e conoscenze a beneficio dell’organizzazione.
PARTNERSHIP & RISORSE
Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono partnership esterne, fornitori e risorse
interne in modo da sostenere al meglio la propria strategia, le politiche ad essa associate e
un’efficace operatività dei processi. Esse garantiscono anche un’efficace gestione e
controllo dell’impatto sociale e ambientale delle proprie attività.
PROCESSI, PRODOTTI & SERVIZI
Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e migliorano processi, prodotti e servizi
per generare un crescente valore per i clienti e gli altri stakeholders.
RISULTATI PER CLIENTI
Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di
risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative dei loro clienti.
RISULTATI PER PERSONE
Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di
risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative del loro
personale.
RISULTATI PER SOCIETA’
Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di
risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative degli
stakeholder significativi all’interno della società.
RISULTATI DELL’ATTIVITA’
Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di
risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative dei loro
stakeholders implicati nella specifica attività (stakeholders di business).
RisultatiFattori abilitanti

42. Modello EFQM – logica e dinamica

43. Modello EFQM ‐ domande

44. RADAR
 RADAR - EFQM
 PDCA - Deming
 DMAIC - SixSigma
 Assessment
 Gestione
 Project management
 Startup
 Strategia
 Relazioni causa-effetto
risultati fattori abilitanti

45. la logica del RADAR
R = una organizzazione ha bisogno di definire quali RISULTATI intende
raggiungere, in linea con quanto definito nella propria strategia
A = per ottenere quei risultati serve individuare APPROCCI adatti, che
vanno pianificati e sviluppati in modo integrato
D = per quegli approcci serve un conseguente DISPIEGAMENTO di azioni
e pratiche, affinché siano messi in pratica in modo sistematico in tutta
l'organizzazione
A = per le azioni e pratiche "dispiegate" servono
continui ACCERTAMENTI(valutazioni), attraverso il monitoraggio e l’analisi
di quanto acquisito, da cui derivare continuo apprendimento
R = gli "accertamenti" possono consigliare interventi di REVISIONE e/o
affinamento di approccio e "dispiegamento" (implementazione) se
necessario,

46. RADAR e Fattori Abilitanti
 Adatto
 Integrato
 Implementato
 Strutturato Misurazione
 Apprendimento & creatività
 Miglioramento e innovazione

47. Attributi Accertamento & Revisione

48. RADAR e Risultati
 Rilevanza e Usabilità
‐ ambiti e rilevanza
‐ integrità
‐ segmentazione
 Performance
‐ trend
‐ target
‐ comparazione
‐ affidabilità

49. punti di forza e aree di miglioramento
procedere sapendo cosa va e cosa si può migliorare
 essere un’organizzazione che si conosce, che
abitualmente sa auto-osservarsi (RADAR)
 e sa guardare al proprio cruscotto di indicatori
- per favorire interventi di mantenimento per ciò che va
(punti di forza)
- e prevedere azioni di rafforzamento laddove qualcosa
è da migliorare (aree di miglioramento).

50. come ci si incammina?
 Formazione
 Valutazione
 Condivisione
 Riconoscimenti

51.  eraclitus
- tel 0422 1783812
- contact@eraclitus.net
 corrado squarzon
- tel 348 2809987
- csquarzon@eraclitus.net
per approfondimenti e contatti
eraclitus - contact@eraclitus.net