Estimados amigos de IPFE adjuntamos la presentación del Desayuno Profesional "Escasez de Talento: Estrategias para evitar el Impacto en los Grupos de Interés" preparada por el Sr. Manuel Cubas de Cornerstone para IPFE. Agradecemos su apoyo y colaboración con nuestros objetivos sociales. Esperamos que sea de su interés. Más información en http://es.cornerstone.com.pe/
Análisis de los factores internos en una Organización
IPFE-EscasezdeTalento-CornerstoneManuelCubas
1. ESCASEZ DE TALENTO
Estrategias para evitar el impacto en los
Grupos de Interés
Manuel Cubas
Presidente de MDS Group
•Cornerstone Lima
•CL Selection
• CPI
5. A NIVEL MUNDIAL
Según un estudio de Manpower, del 2011,
donde entrevistaron a 40,000 ejecutivos de
39 países, el 34% afirma tener dificultad en
contratar talento.
El 57% de los directivos afirma que esta
escasez afecta a sus grupos de interés.
6. A NIVEL MUNDIAL
Julie Anne Felker, Profesora de RR HH de la
Universidad de Michigan-Dearborn, estima
que el déficit de personal capacitado se
agravará en los próximos años y las grandes
compañías tendrán que cruzar fronteras
para encontrar al personal ideal.
Gestión 24.7.12
7. EN EL PERÚ
Según el mismo estudio de Manpower, en el
Perú, el 10% afirma tener dificultad en
contratar talento.
8. EN EL PERÚ
Pablo Ferreyro, docente del PAD de la Universidad de Piura,
señala que el 77% de las empresas tienen problemas para
contratar personal técnico y calificado.
Según el BID, existe una brecha en la educación secundaria
que no llega a preparar a los jóvenes , EN ACTITUDES Y
COMPETENCIAS para su desempeño laboral futuro. Empresas
de países vecinos consideran importante que los candidatos
tengan autocontrol, responsabilidad, trabajo en equipo,
motivación, iniciativa e identificación de problemas. Prefieren
contratar ACTITUD para entrenar APTITUD. La familia y la
escuela son vitales para este desarrollo (Cultura).
Gestión 24.7.12
9. EN EL PERÚ
En muchas empresas, el área de RR HH maneja planillas y
no maneja Gestión del Talento. Las empresas más
desarrolladas a nivel mundial y en el Perú, tienen áreas
de Gestión del Talento y las planillas las ven en Finanzas.
El perfil de la gente que maneja talento (creativos, con
visión de negocios) es completamente diferente al de la
gente que ve planillas (racionales, lógicos y sistemáticos).
Por esto, los unos no son buenos para lo que hacen los
otros. Solo se puede racionalizar algo si se tiene una base
racional
10. NUESTRA EXPERIENCIA
En nuestra experiencia como buscadores de
talento, en el Perú, cada día es más difícil
conseguir a los ejecutivos que demanda el
mercado.
12. ¿A QUÉ LLAMAMOS
TALENTO?
Al personal que tiene las competencias de
personalidad y laborales que les permiten
agregar valor en sus empleos, a través de:
•Incremento de ventas
•Disminución de costos
•Desarrollo de nuevos productos o servicios
•Solución de problemas
•Mejora de procesos
13. ¿A QUÉ LLAMAMOS
TALENTO?
“Tenemos gente que compite contra la
gente de las otras empresas”
Norberto Rossi, actual gerente general de Ripley, ex Plaza Vea, ex Unilever
14. ¿QUÉ COMPETENCIAS
TIENE EL TALENTO?
•Competitividad
•Orientación a resultados
•Creatividad e innovación
•Visión estratégica
•Trabajo en equipo
•Desarrollo de los demás
•Análisis y solución de problemas
•Inteligencia emocional
•Flexibilidad
15. Competition Means Combat
With A Rival
• Competitiveness is about our ability to win
• Globalization, has created fierce competition and we are
engaged in a gigantic Darwinian struggle
– The winner gets to have your job!
• The face of competition continues to change dramatically
– Hua Wei in telecommunications today
– Kodak announced bankruptcy this week
– This can happen to any company unless it remains competitive
• Competitiveness is never static, it’s like a roving hunter
– Adapt if you are to survive
– Be prepared to endure a nomadic journey from one
competitive manufacturing location to another
George W Buckley
Chairman 3M
16. Invent The Future
• The best way to forecast the future is to create it.
– But even innovation or speed alone is not enough, there are numerous
other factors which determine your long term competitiveness
• Perfection is the natural assassin of production
• A company must always be thinking about two things in parallel, relentless
incremental improvements, but also the leap frog
– Nothing so demoralizing as getting to the market fast with a new
breakthrough idea at lower cost, then a river of new products
Incremental
improvements
Today
Tomorrow
’
Out-of-the-box
George W Buckley
leapfrog Chairman 3M
19. ¿A QUÉ SE DEBE?
•La cultura no apoya el logro y la competitividad
•Falta de un plan estratégico nacional orientado al
desarrollo del talento.
•Sistema educativo (colegios, institutos y universidades)
memorista y no enfocado en el desarrollo de
competencias.
•Pocas empresas formadoras pero muchas demandando
talento para crecer.
21. ¿CÓMO NOS AFECTA?
•El mismo talento circulando de una
empresa a otra.
•Necesidad de importar talento.
•Incremento de sueldos para retener o
contratar, genera desigualdad salarial.
•Mayores costos laborales, alta rotación del
talento y dificultad para lograr objetivos de
negocio.
24. ¿QUÉ DEBEMOS HACER?
•Atraer talento mediante Employee
Branding.
•Desarrollar talento mediante universidades
internas y liderazgo.
•Generar contactos con gobierno,
universidades y colegios para efectuar
cambio en sistema educativo.
•Generar actividades de retención.
26. EMPLOYMENT BRAND
(marca de empleador)
No es lo que tu empresa
dice que es…
Sino lo que los otros dicen que es…
26
27. EMPLOYMENT BRAND
Conquista la mente y el corazón de los
candidatos y empleados a nivel racional y
emocional,
creando una afinidad con las personas que
es más fuerte que los beneficios
tradicionales
27
29. LAS DOS MARCAS
PRODUCTO O SERVICIO EMPLEO
En el mercado de los productos y servicios En el mercado de empleo
LAS EMPRESAS MANEJAN LAS DOS MARCAS
ESTÁN INTERRELACIONADAS Y SE POTENCIAN
Employment Brand 29
31. LAS MARCAS:
PRODUCTO Y EMPLEO
El peso de la marca de producto varía según las
compañías
Una marca fuerte aporta mucho valor a la marca de
empleo
Cuando la empresa tiene una marca débil o una baja
diferenciación de producto la marca de empleo
descansa en la reputación de la empresa como buena
empleadora.
31
32. UNA MARCA FUERTE
La capacidad de una compañía de generar una clara y
diferenciada propuesta de valor es la base de su
marca y contribuye a su reputación.
MARCA EMPLEADOS ACTUALES
PROPUESTA DE VALOR
EMPLEADOS POTENCIALES
32
37. DIMENSIONES DE LA
PROPUESTA DE VALOR
BALANCE VIDA CULTURA Y FORTALEZA DE COMPENSACIO CONDICIONES
PERSONAL - CONTEXTO LA MARCA Y NES Y DEL TRABAJO
VIDA LABORAL PRODUCTOS BENEFICIOS
Viajes Calidad de la Alta Prestigio salario calidad del
Ubicación Dirección diferenciación de pago variable management
Flextime Tecnología productos acciones calidad de los
Capacidad de Liderazgo en el colaboradores
Guardería retiro
asumir riesgos sector reconocimiento
Hs. De trabajo beneficios de
Vacaciones Tamaño de la salud autonomía
Cía innovación
Respeto del otros
tiempo libre movilidad interna
claridad de roles
responsabilidad
en proyectos
Fuente: Corporate Leadership Council: Employment Value Proposition Survey - CLC Research: 2006 - 2008 37
38. LA PROPUESTA DE VALOR
El índice de ATRACTIVIDAD de la
Propuesta de Valor depende de:
Importancia de los atributos
para el segmento
Conocimiento de los atributos
Percepción de los atributos
(*) Fuente: Corporate Leadership Council 2006
38
40. ¿UNIVERSIDADES INTERNAS
Y LIDERAZGO?
•Desarrollar cursos para cada nivel en la
organización.
•Relacionar los contenidos con los
comportamientos esperados.
•Incluir los nuevos comportamientos en las
evaluaciones del desempeño.
•Generar actividades de reforzamiento.
46. IDEAS EQUIVOCADAS
1. Mi gente está contenta.
2. Aquí tienen trabajo.
3. Todos quisieran trabajar aquí.
4. Soy un buen jefe.
5. Cuando alguien renuncia, hay otros
esperando.
6. No van a encontrar un trabajo mejor.
47. ¿Sabe usted cuántos de su equipo están
considerando cambiarse de empleo?...
¿Está seguro?
48. LA REALIDAD ACTUAL
1. La gente está preocupada...
2. Hoy, todos están mirando el césped del vecino
3. Todos contactan a los headhunters
4. Están esperando caricias (reconocimiento) de
sus jefes
5. Cuando alguien renuncia, generalmente, ya es
muy tarde para retenerlo.
6. Contratar a uno nuevo cuesta mucho más
7.- La organización pierde experiencia valiosa
49. ¿Qué hace que su gente se
quede con usted?
+ SE QUEDE - SE VAYA
Cualidades:
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
50. ¿Qué hace que su gente se
quede con usted?
+ SE QUEDE - SE VAYA
Efecto que tiene
en usted y en su trabajo:
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
_________________________ ______________________
51. EL TRABAJO DEBE SER UN
PLACER
Al volver del trabajo debes sentir la
satisfacción que ese trabajo te da y sentir
también que el mundo necesita ese trabajo.
Con esto, la vida es el cielo, o lo más cercano
al cielo. Sin esto – con un trabajo que
desprecias, que te aburre y que el mundo no
necesita – la vida es un infierno-
W.E.B. Du Bois
52. REGLAS BÁSICAS PARA
RETENER
1. Ofrézcales su aprecio. Preocúpese por
ellos.
2. Escúchelos
3. Deles crédito
4. Tome tiempo reclutando a los que ya tiene
allí. Proporcióneles algo diferente y
novedoso
53. CONÉCTESE
1. Primero son personas, después
empleados
2. Conéctese de un modo que no tenga que
ver con el trabajo. Beneficios que
demuestren que se preocupa por ellos.
3. Ofrézcase como persona
54. CONÓZCALOS
1. Permita que ellos lo conozcan
2. Ofrezca su tiempo
3. Conéctese con cada uno de ellos en
forma regular
55. USE LAS TRES PREGUNTAS
DE 10 MINUTOS
1. ¿Cómo te va?
2. ¿Cómo va el equipo?
3. ¿Cómo te puedo ayudar?
56. OFREZCA SU APRECIO
1. Demuéstreles que usted los quiere allí
2. Demuéstreles que usted sabe quiénes
son como personas
3. Reconozca lo que cada uno aporta al
trabajo (Darles crédito)
61. ¿Qué buscamos?
Mixtura de Talento:
Atraer y retener “personas
que hagan que las cosas
sucedan”
Desarrollo Sostenible:
“Hacer buenas cervezas para
las comunidades donde
operamos y hacer buenas
comunidades para nuestra
cerveza”
63. Modelo de Gestión
Misión
Poseer y potenciar las marcas de
bebidas locales e internacionales
preferidas por el consumidor.
Visión
• Ser la Empresa en el Perú más
admirada por:
• Crecimiento del valor de nuestra
participación del mercado a través
de nuestro portafolio de marcas.
• Otorgar el más alto retorno de la
inversión a su accionista.
• Ser el empleador preferido.
• Su Modelo de Gestión.
65. TRAFIGURA
• Grupo trasnacional independiente que tiene operaciones
en 35 países a nivel mundial.
• Realiza operaciones de:
– Minería
– Comercialización de Minerales
– Comercialización de Petróleo
• En el Perú tiene:
– Unidades Mineras
– Inversiones en proyectos Mineros
– Comercialización de Minerales
– Depósitos de Distribución de Concentrados
66. ¿ Que hacemos ?
OFRECER
• Plan de carrera
• Desarrollo profesional
• Clima Organizacional (liderazgo y ambiente)
• Minimizar la incertidumbre frente al futuro de la empresa
• Remuneración
• y……
67. Elementos Clave
SATISFACCION
POSITIVO NEGATIVO
1 2
POSITIVO
MOTIVACION
ZONA DE CONFORT ZONA DE DESAFIO
Tendencia al perdida de Alentar al personal a
competividad organizacional crear nuevos estándares
3 4
NEGATIVO
ZONA DE CRISIS
ORGANIZACIONAL ZONA DE
Trabajo por cumplir PELIGRO
Alta rotación
Fuente: INCAE
68. Elementos de Retención
DESEMPEÑO y POTENCIAL
Compensación Capacitación Reconocimiento
• Remuneración Mensual • Entrenamientos de • Asignación de Proyectos
Zona Premiun de Pago Especialización de alto impacto
profesional.
• Remuneración Variable • Cursos de Post-grado
Vinculando el desempeño Locales, Regionales o • Manejo de las expectativas
Internacionales de los trabajadores
• Bono de Retención
• Maestrías • Alta gerencia involucrada
con el personal clave
70. Employer Branding
Definición
• “… la estrategia que utilizan las compañías para
atraer y retener un grupo definido de talento (futuro
y presente, resp.)…”
• en otras palabras, es la manera de comunicarles a los
empleados “objetivo” el por qué su compañía (lugar
de trabajo) es atractivo y único.
71. Employer Branding
¿Por qué debería ser una herramienta vital?
• aumento en la competencia por talento (profesional
y técnico)
• más con menos – presión por ser más efectivos
• crecimiento y rentabilidad de la empresa
• popularidad … “word of mouth”
• la fortaleza que conlleva ser un “Empleador
Preferido”
72. Diferenciación Estratégica
• Toda empresa comparte tres objetivos:
• Compañía preferida
• Empleador preferido
• Inversión preferida
• Cualquier estrategia hecha para ganarle a la
competencia, las tácticas para ganar participación de
mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito
estratégico encuentra su motivación en uno ó más de
estos objetivos universales.
73. Diferenciación Estratégica
• Toda empresa comparte tres objetivos:
• Compañía preferida
• Empleador preferido
• Inversión preferida
• Cualquier estrategia hecha para ganarle a la competencia, las tácticas para
ganar participación de mercado; en realidad, cualquier esfuerzo de propósito
estratégico encuentra su motivación en uno ó más de estos objetivos
universales.
• Las empresas deben entender que un programa que
combine estos tres objetivos es crucial para su
sostenibilidad en el largo plazo…
74. Que se necesita para ser un
Empleador Preferido?
• Verse como una compañía que hace las cosas “bien”:
• una historia de visión clara y articulada claramente para todos (“que sea
fácilmente entendida, inclusiva y en la cual me vea siendo exitoso…”)
• una imagen de tener una cultura de ‘justicia’ (en términos de compensación y
sistemas de recompensas) así como una imagen en la cual no existe el favoritismo;
que premia los resultados y prescinde de los malos elementos
• una reputación impecable
• las instalaciones adecuadas (lugar de trabajo preferido)
• Este tipo de compañías:
• dan mucho apoyo y confianza a sus empleados para permitirles sobrepasar sus
metas personales
• tienen programas que permiten oír la voz de sus empleados
75. Tips para ser percibido como un
Empleador Preferido*
• Invierta tiempo y esfuerzo en desarrollar un programa
de inducción de clase mundial (uno que empiece con el
primer día de contacto con la compañía y termine con su
primer año de empleo) – ONBOARDING.
• Desarrolle un programa de re-orientación (y de
renovación de compromiso) para sus empleados
actuales … piense como han cambiado las cosas en los
últimos diez años…
• Promueva su liderazgo y reputación; sea un ejemplo en
su industria y en su comunidad …. a la gente le gusta
trabajar en compañías que marcan la diferencia
(*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
76. Tips para ser percibido como un
Empleador Preferido*
• Invierta 5-10% de sus ‘ingresos’ en actividades de
capacitación
• Cree una cultura de inclusión y soporte mutuo … elimine
los silos que refuerzan el temor y la hostilidad... que su
gente sepa que “ellos cuentan”…
• Promueva la diversidad, mas allá de lo cultural y religioso …
descubra lo mejor de sus empleados y permita que ellos lo
expresen
• Implemente un programa efectivo de sugerencias que
premie las mejores ideas
• Entrene a todos sus gerentes antes de asumir roles de
mayor responsabilidad E*) Joyce Gioia, Presidente – The Herman Group
77. Tendencias
USA (2008)
• el pool de talento hoy en día es muy diferente al de hace
algunos años… ellos demandan:
– más flexibilidad
– proyectos/responsabilidades que tengan substancia
– libertad profesional (“su espacio”)
– mayores recompensas
– un mejor balance entre su trabajo y su vida personal
• algunos ven su carrera profesional como una serie de
capitulos cortos (2-3 años)
• tienen una mayor predisposición a cambiarse de compañías