El documento describe las etapas del proceso de toma de decisiones efectiva para ejecutivos. Estas incluyen 1) clasificar el problema, 2) definirlo, 3) especificar las condiciones, 4) tomar la decisión, 5) implementar la acción, y 6) controlar los resultados. El ejecutivo eficaz sigue este proceso sistemático para tomar decisiones que logren los objetivos deseados.

1. LA DECISIÓN EFICAZ
PETER F. DRUCKER
Resumen por :
IVAN VILLAMIZAR
salonvirtualivanvillamizar.blogspot.com

2. DECISIONES EJECUTIVAS
En el transcurso de un mes se deben
resolver cientos de problemas que surgen a
lo largo del trabajo.
Los ejecutivos eficaces se concentran en
las decisiones que exijan entendimiento
conceptual.
Detectan lo que es estratégico, genérico o
excepcional.

3. DECISIONES EJECUTIVAS
El ejecutivo eficaz sabe cuando una
decisión ha de basarse en principios o
cuándo hay que tomarla pragmáticamente.
Según la circunstancia de cada caso.
Saben que la etapa de este proceso que
más tiempo absorbe no es la de tomar la
decisión sino la de llevarla a cabo.

4. DECISIONES EJECUTIVAS
Si una decisión no se ha decantado hacia
una actividad no es una decisión; en el
mejor de los casos se trata de una buena
intención.
El ejecutivo eficaz sabe que la toma de
decisiones tiene su propio proceso
sistemático y sus propios elementos.

5. ETAPAS del PROCESO
1. LA CLASIFICACIÓN
2. LA DEFINICIÓN
3. LAS ESPECIFICACIONES
4. LA DECISIÓN
5. LA ACCIÓN
6. EL CONTROL DE RESULTADOS

6. 1. La Clasificación
Problema Genérico
Problema Estratégico
Problema Excepcional

7. 1. La Clasificación
• Los problemas genéricos se
tratan con un principio, con
una regla.
• Los problemas excepcionales se
le trata tal y como viene.

8. Clasificación Equivocada
Administración Kennedy, a pesar de la brillantez
del equipo, consideraron todos los asuntos de
un modo individualizado y rechazaron el
desarrollo de reglas y principios.
Las premisas básicas en las que cimentaron las
diversas políticas fueron supuestos válidos en
los primeros años de posguerra pero se
convirtieron en poco realistas en los años
sesenta.

9. Error
Considerar un nuevo suceso como si
constituyera otro ejemplo de los problemas
tradicionales y reaccionar según las normas
clásicas establecidas al efecto.
De allí que la administración logró
fundamentalmente un solo éxito, que fue el
da la crisis de los misiles en Cuba, en otras
líneas no consiguieron prácticamente nada.

10. Clasificación Equivocada
Apagón de Nueva York, a pesar de que los
instrumentos señalaban que estaba
sucediendo algo raro, los ingenieros siguieron
las normas previstas para un exceso de carga
en las líneas.
Se requirieron medidas excepcionales en
lugar de la norma estándar.

11. 2. La Definición
Una vez el problema ha quedado
clasificado como genérico, estratégico
o excepcional, formule las siguientes
preguntas:

12. 2. La Definición
¿Qué es lo Dónde está
De qué se más la clave de
trata esto? conveniente esta
aquí? situación?

13. 2. La Definición
El peligro no está en definir
equivocadamente el problema sino en
definirlo de manera incompleta.
Contraste una y otra vez la definición
con los hechos observables. Prescinda
de la definición una vez que no sea
capaz de explicar cualquiera de ellos.

14. 3. Las Especificaciones
En el terreno científico se las denomina
“condiciones de campo”. Para que una
decisión sea eficaz es preciso que satisfaga
las condiciones de campo.
Para ello formule las siguientes preguntas:

15. 3. Las Especificaciones
Cuáles
Qué objetivos son las Qué
tiene que mínimas condiciones
alcanzar la metas que tiene que
decisión? tiene que satisfacer?
alcanzar?

16. 3. Las Especificaciones
Alfred P. Sloa n, Jr. General Motors -1922 los
directivos que lo habían precedido habían
contemplado el problema como relacionado
con las personalidades de los individuos. Algo
que había que resolver a través de una lucha
por el poder de la que un solo hombre saldría
victorioso, al eliminar la autonomía de los
equipos de dirección de las diferentes
divisiones.

17. 3. Las Especificaciones
La respuesta de Sloan al asumir la dirección, es
que no se podría satisfacer las necesidades
eliminando la autonomía de los equipos de
dirección.
Las condiciones de campo de su problema
requerían poder y responsabilidad, tanto como
unidad y control centralizado.
Algo que había que resolver mediante una
estructura descentralizada que equilibrara la
autonomía de cada división con la política y el
control centralizado.

18. Causas del Fallo de una Decisión
No Desviación
Definición
satisface las posterior
errónea del
condiciones de las
problema
de campo metas

19. Desviación Posterior de las Metas
Franklin D. Roosevelt pasó de ser un
candidato conservador en 1932 a un
presidente radical en 1933.
El repentino colapso económico entre el
verano de 1932 y la primavera de 1933
cambio las especificaciones.
Inmediatamente sustituyó el objetivo
económico de recuperación por un objetivo
político de reforma.

20. 4. La Decisión
El ejecutivo eficaz siempre tiene que
responsabilizarse del éxito final, por lo tanto
debe comenzar con lo que es correcto en
lugar de con lo que es aceptable.
Pero si no conoce cuáles son las condiciones
de campo, el que toma decisiones no podrá
distinguir entre lo que es correcto o
equivocado y puede acabar por decidir lo que
es erróneo.

21. 4. La Decisión
Inclusive tiene que llegar a lograr acuerdos
para hacer que su conclusión sea correcta.
El directivo eficaz sabe que existen dos clases
de acuerdos, uno se expresa según el viejo
proverbio: “la mitad de una hogaza es mejor
que nada de pan”. El otro según el juicio de
Salomón: “la mitad de un niño es peor que
no tener niño en absoluto”

22. 4. La Decisión
En el primer caso, las condiciones de campo
se siguen satisfaciendo. El objeto del pan es
proporcionar alimento, y media hogaza sigue
siendo alimento.
En cambio medio niño no satisface las
condiciones de campo. Puesto que la mitad
de un niño no es la mitad de un niño con vida
y capaz de crecer.

23. 5. La Acción
Transformar la decisión en una acción
efectiva es normalmente la que más tiempo
consume. Desde el principio se deben
estructurar los compromisos para emprender
las acciones oportunas. De hecho no hay
decisión mientras no se le asigne y
responsabilice a alguien del proceso de
llevarla a cabo a través de sus etapas
sucesivas.

24. 5. La Acción
El fallo en tantos planteamientos de políticas,
especialmente de las empresariales, es que
no conllevan un compromiso de emprender
la acción: realizarlos no es la responsabilidad,
ni el trabajo concreto de nadie.
Convertir la decisión en acción implica la
respuesta a las siguientes preguntas:

25. 5. La Acción
En qué
Quién tiene
Qué acción Quién la consiste la
que conocer
hay que llevará a acción para
esta
emprender? cabo? llevarla a
decisión?
cabo?

26. 5. La Acción
• La acción tiene que ser adecuada a la
capacidad de los colaboradores que la llevan
a cabo.
• Es necesario que las personas cambien sus
modos de conducta, sus hábitos y actitudes
para lograr que la decisión sea efectiva.
• Alguien debe quedar claramente
responsabilizado de la acción.
• La gente asignada debe ser capaz de llevarla
a cabo.

27. 5. La Acción
Quien toma la decisión debe adecuar
convenientemente:
• Los índices
• Medidas de valoración
• Los incentivos
De aquellos a quienes se les responsabiliza de la
acción.

28. 6. Control de Resultados
Aun la decisión más eficaz se convierte en
obsoleta.
Todo ejecutivo incluye un sistema organizado de
control sobre los resultados de su decisión:
• Informes
• Cifras
• Estudios
Con el objeto de supervisar y tener información
sobre la misma.

29. 6. Control de Resultados
Sin embargo , numerosas decisiones no logran
alcanzar los resultados previstos, ni tampoco ser
eficaces, a pesar de todos estos informes de
control.
Quien toma la decisión no tiene que depender
de los informes para ver cómo se ejecuta. Él en
persona – o uno de sus ayudantes- tiene que ir y
observar. El ejecutivo eficaz aprende a
desconfiar de las comunicaciones abstractas no
de las personas.

30. 6. Control de Resultados
Con la llegada del ordenador estos sistemas de
control serán cada vez mas importantes, puesto
que las personas que toman decisiones se
hallarán con toda probabilidad aún más alejados
del campo de acción.
A menos que acepte como cuestión de
procedimiento , que lo mejor que puede hacer
es salir y observar el campo de acción, quedará
cada vez más distanciado de la realidad.

31. 6. Control de Resultados
El fallo de no salir y observar a los clientes y
los mercados, a la competencia y sus
productos es también la razón principal de
que se adopten decisiones pobres, ineficaces
y equivocadas.
De tal manera que debe construir su sistema
de control en base a un contacto directo con
la realidad.

32. DEFINICIONES
Decisión Elección
Problema
ante varias formas
Desviación de una
de conseguir que
norma de
una cosa
rendimiento que
específica se haga
se desea alcanzar
o se logre