Tema 3_Triangulo del Servicio.pdf

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Kar! Albrecht/Ron Zemke
CAPITULO
50000 momentos de verdad
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tarea en América, y en realidad la tarea de los profesionales en todos los 1,
paises, es fundamentarse en una idea brillante y aprovecharla en su propio ';
beneficio.
La gerencia del servicio es un concepto trasjormacional. creemos. Es
una filosona, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitu-
des, y -tarde o temprano- un conjunto de métodos. c'¡;así'otmar".toda.
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La metáfora del momento de verdad es una poderosa idea que puede ayudar
a la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensar
en la experiencia del cliente, El "Tenemos por ahi unos SOOOOmomentos
de verdad todos los dias" de Jan Carlzon, presidente de SAS, realmente toca
un punto muy vulnerable, Ahi está el meollo de la cosa.
Un amigo nuestro viajaba solo por el Japón durante las vacaciones .
. Con su poco japonés, preguntó qué tren debía tomar para ir de Sapporo.
<fonde estaba en ese momento, a Tokio. El hombre que estaba detrás del
mostrador le escribió toda la información -horarios, números de trenes y
números de los andenes. Inclusive se tomó la molestia de escribir todo en
inglés y japonés, por si acaso nuestro amigo se extraviaba y necesitaba mos-
trar la nota a otro japonés.
Este fue un momento de verdad, uno de los tantos que ocurrieron ese
día. En este instante nuestro amigo tuvo una oportunidad de formarse una
i'mpresión de la compañía ferroviaria. o al menos de uno de sus empleados.
El se retiró pensando: "Fue una buena experiencia. Hay gente que realmente
se toma la molestia de ayudar a los clientes".
;: Pero la historia no termina ahí. Complacido, nuestro amigo agradeció
al hombre la información, y bajó por el corredor al pasillo de espera, y se
sentó hasta que llegara la hora de partir. Media hora más tarde, vio que el
hombre de la información se abría paso apresuradamente por el atestado
31
TEMA 3

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36 GERENCIA DEL SfRVICIO
Creemos que aquí el mensaje es que las expectativas del cliente son
progresivas. Si usted está acostumbrado a pedir servicio por teléfono en los
Estados Unidos, no solamente se va a aterrar del nivel "término medio"
del. servicio en Nueva Delhi, sino que también desaprobará las deficiencias
del nivel norteamericano del servicio, aun cuando sea mejor que cualquier
otro en el mundo, Como clientes, esperamos por lo menos, el nivel a que'
nos hemos acostumbrado.
Thomas Peters y Robert Waterman señalan en su En busca de la exce-
lencia, la importancia definitiva de "estar cerca del cliente". Con esto, ellos
quieren decir que se debe saber hasta en su último detalle lo que realmente le
interesa al cliente; lo que quiere y lo que no quiere; lo que va o no va a comprar.
Algunos de los fracasos más funestos de las organizaciones se pueden
achacar a la pérdida de contacto con el cliente en el momento preciso en
que las necesidades y motivaciones estaban cambiando. Es la interpreta-
ción de aquello de que, "siempre habrá algún mercado para una buena fus-
ta de cochero".
Elservicio como un producto
Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender
mejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es di-
ferente a un producto fisico, sique siendo un producto. Un'product.o de ser-
vicio -cualquier incidente de hacer para otros por una gratificación- se
puede distinguir de una mercancía por una o más, y generalmente varias
de las siguientes características del servicio:
l. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear
de antemano o mantener en preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el clien-
te, gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia,
3. El uproducto" no se puede demostrar, ni se puede mandar por anti.
cipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente; el
proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propio
del cliente, por ejemplo, no existe todavía y no se puede mostrar.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del
servicio depende de su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede "revocar".
Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologías son
los únicos medios recursivos para la satisfacción dd cliente.
El TRIAN(;ULO DELSERVICIO 37
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y
no después de la producción, como sería el caso de una situación de
manufactura.
8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción huma,;.
na en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto
en una forma relativamente personal para crear el servicio.
9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de' su
satisfacción con el resultado. La calidad del servicio en gran parte
es algo subjetivo.
10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la presta-
ción del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con
ese serviCIO.
Debemos anotar que no estamos sugiriendo que cada servicio pueda o
deba poseer cada una de estas diez características -o que estas sean las úni-
éas características que pueda tener un servicio. Lo que es lo mismo, estas
~aracterísticas representan una imagen de un tipo muy especial de transac-
ción entre comprador y vendedor: la transacción que llamamos servicio.
~ientras más co"mprendamos esta transacción, más altas serán las notas que
podamos obtener en la libreta de calificaciones del cliente.
Elciclo del servicio
Una de las formas obvias de empezar a pensar en la calidad del servicio de
>:-11'" una organización, e~.hacer un inventario de los momentos de verdad en ese
. negocio particular. Piense en su propio negocio. ¿Cuáles son los diferentes
4!l 'puntos de contacto en que el cliente hace un juicio sobre su empresa? ¿Cuán-
t :. ;.t~soportunidades tiene usted para ganar puntos?
~.. :,' Para ayudar al proceso de su pensamiento visualice su organización
~.'" como si estuviera tratando con el cliente en términos de un ciclo del servicio,
una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tra-
tan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.
~ El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su orgarii-
J l :", zación. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una 'Ila-
: .... rilada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica. O puede ser cualquier
~' -.>~:. otro aco.ntecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, sólo tem-
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sus. clientes, haga un diagrama de su ciclo particular de servicio. Divida el f
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de verdad atravesando el ciclo completamente. Trate de asociar momentos
particulares de verdad con etapas específicas de la experiencia del cliente.
El ciclo del servicio será único para su negocio particular. Puede variar
de un cliente a otro, de una versión de su servicio a otra, y de una situación a
otra. En cualquier momento, cada cliente que esté negociando con usted
está en alguna parte de su ciclo exclusivamente personal. Naturalmente, los'
clientes en general no piensan conscientemente en. sus experiencias desde el
punto de vista de un ciclo; casi siempre prestan atención a cualquier necesi~
dad concreta que tengan en un momento dado. Pero vale la pena que usted
piense en este ciclo en etapas muy específicas, porque es la propia esencia
de su negocio.
En un seminario con un grupo de administradores de servicios de salud.
solicitamos a los participantes que diagramaran el ciclo del servicio que
resulta cuando se lleva a un paciente ~ hacérsele una serie de exámenes médi-
cos y luego se vuelve a traer. Después de varios minutos de discusión acerca
de la ubicación de diferentes empleados de turno, enfermeras, médicos y
laboratoristas, se completó la tarea. Cuando se sentaron admirando su obra
manual, uno de los administradores dijo en voz alta -tanto para él como
para el grupo- "¡Por Dios! Nadie se ha responsabilizado". Sus palabras
sintetizaron una de esas valiosas observaciones que hemos hecno en otras.
organizaciones profesionales de servicios. Su explicación fue más o menos
así:
Nuestro hospital está organizado y dirigido por especialistas profesionales
-por los encargados de la enfermería, la seguridad, la farmacia. la vigilancia.
etc. En consecuencia, ninguna persona o" grupo es realmente responsable<lel
éxito y calidad total de la experiencia del paciente. Los empleados de turno
son responsables por una parte de la experiencia. las enfermeras por otra. los
laboratoristas por otra. etc. Hay una cantidad de gente responsable por una
parte del ciclo del servicio. pero ninguno tiene una responsabilidad personal
por un ciclo total del servicio.
La generalización de esta observación es que cuando usted está organi-
zado a lo largo de líneas funcionales, en oposición a las líneas cíclicas -del
producto o del servicio. nadie se responsabiliza por asegurar que el ciclo del
servicio se desarrolle efectivamente. Claro que en abstracto, el jefe ejecutivo
de la organización es el responsable, y todo el que se ponga en contacto con
el cliente -en este caso el paciente- es responsable. Pero lo que sigue sien-
do cierto es el hecho de que cuando nadie se responsabiliza específicamente
por el ciclo del servicio, desde el principio hasta el fin. la experiencia del
cliente con la organización va a ser mal manejada. Cuando la experiencia
del cliente -los momentos de verdad- es mal manejada. prevalece la
mediocridad.
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El TRIANGULO DEL SERVICIO 39
Tres características comunes a las mejores
organizaciones de servicios
Tres características importantes diferencian a las organizaciones excelentes de
servicios, de las mediocres. En los siguientes capítulos se va a hablar más acer-
ca de estos factores, y por ello aquí solo los mencionaremos brevemente.
Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organiza-
ciones han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificado-
ra sobre lo que hacen. Este concepto del servicio o estrategia del servicio,
como lo llamaremos posteriormente, orienta la atención de la gente de la
organización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto-guía
encuentra el camino hacia todo lo que hace la gente. Se convierte en
un grito de alerta, una especie de evangelio, y en el meollo del mensaje
que se va a trasmitir al cliente.
Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos
medios, los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado
a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del clien-
te. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atención "alejado
del mundo", enterándose de la situación actual del cliente, su estado
de ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de sensibilidad, aten-
ción y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo
. superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.
Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestúción de servicio
en que se apoya el empleado, está verdaderamente diseñado para la
conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización.
Las instalaciones fisicas, las políticas, procedimientos, métodos y pro-
cesos de comunicación, todo le dice al cliente: "Todo este aparato está
aquí para satisfacer sus necesidades".
Estos tres factores -una clara estrategia del servicio, personal atento
. al cliente y sistemas amables para el c1iente- son todos relativamente sim-
ples en su concepto y bastante fáciles de entender. Sin embargo, convertir-
los en realid?d es c~si siempre una tarea monumental, especialmente en
empresas grandes. Casi todo el resto de este libro trata. de lo que hemos
descubierto acerca de la implementación de la gerencia del servicio median-
te el activo control de estos tres factores definitivos.
Eltriángulo del servido
El interrogante obvio que surge en este punto de nuestro estudio es: ¿Cómo
vamos a enfocar la gerencia del servicio? ¿Qué pueden hacer los jefes de una

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empresa de servicios, que directa o indirectamente maximice la calidad de
la experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad? ¿Existe ya
una perspectiva, una especie de marco de referencia o un paradigma para
meditar sobre la tarea de ofrecer un excelente servicio? Así como necesitarnos
un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la perspectiva del
cliente, necesitamos también un modelo orientado hacia la compañía para'
ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer.
Creemos que es útil pensar en la compañía y en el cliente como íntima~
mente vinculados en una especie triangular de relación, como se ve en la
figura 3~1. Este triángulo del servicio, como lo denominamos, representa
los tres elementos de la estrategia del servicio, gente y sistemas, los cuales giran
giran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa.
Este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los organigramas
típicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones co-
merciales. Representa un proceso más bien que una estructura, y nos obliga
a incluir al cliente en nuestra concepción del negocio.
En los capítulos siguientes hablaremos sobre lo que sabemos hasta ahora
acerca de cada uno de estos cuatro elementos, pero en este momento desea-
mos estar seguros de que el cuadro general está razonablemente claro.
Figura 3.1. El triángulo del servicio.
@ 1984 Kar! Albrecht.
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ELTRIANGUlODEl SERVIOO 41
Si en realidad vamos a poner en práctica lo que predicamos acerca
del desarro!lo de una organización dirigida al cliente, tiene sentido empezar
con el cliente como base para definir el negocio. Naturalmente, la compa-
ñía existe para prestar servicio al cliente. Suponemos que esto se entiende.
Pero vamos adelante y digamos que la organización existe para atender las
necesidades de la gente que está prestando servicio al cliente. Tenemos que
organizar y manejar el servicio, no sólo predicarlo,
Una vez que tengamos una concepción clara de la estructura motiva-
cional del cliente, pecesitamos desarrollar una especie de modelo factible
para el servicio. Necesitamos ponernos de acuerdo en la estrategia básica
del negocio que sirva para diferenciar a nuestra compañía de los competi-
dores,. en la mentalidad y en la experiencia de nuestros clientes. En muchos
casos, y probablemente en su mayor parte, es una tarea muy desafiante for-
mular una filosofia del servicio no común que realmente pueda crear una
diferencia. Los lemas publicitarios no lo.h~rán. La estrategia del servicio tiene
que significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual este
quiere pagar.
Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente y
con un concepLO para el servicio que ubique nuestra com,pañía ventajosa-
mente en el mundo de los negocios, tenernos que explorar lut:go la interac-
ción entre la estrategia, la gt:nte de nuestra organización y los sistemas de
que disponen para hacer su trabajo.
Es muy útil hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del trián-
gulo del servicio más o menos literalmente y e,xpiorar algunas de las interac-
ciones obvias. Cada una de las líneas del diagrama puede representar una
dimensión importante de impacto. Por ejemplo, la línea que conecta al c1ien-
.te con la estrategia del servicio, se puede tomar para representar la impor-
tancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de las
necesidades y motivos medulares del cliente.
No hay lugar a conjeturas, Necesitamos descubrir, si realmente no 10
sabemos, qué pasa en la mente de nuestros clientes cuando ellos piensan
acerca de nuestra clase de servicio.
A la inversa, la línea que va de la estrategia del servicio al consumidor,
representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado, No es
de ninguna manera suficiente dar buen servicio. o que nuestrO servicio sea
exclusivamente mejor en alguna forma; el 'Cliente liene que conocer ese hecho
para que se produzca algún beneficio en nuestro favor.
La línea que conecta al cliente con la gente de la organización se explica
por si sola. Es el punto de contacto, la continuación de la interacción que
responde por la mayor parte de los momentos de verdad. Es esta interacción
la que ofrece la mejor oportunidad de ganar o perder, y para el esfuerzo
creativo.

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42 GERENCIADEL SERVICIO
Otra línea muy interesante en la figura del triángulo del servicio conec-
ta al cliente con los sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servi-
cio. Estos sistemas pueden incluir sistemas procedimentales abstractos, así
como equipos fisicos. Muchos momentos negativos de verdad en el mundo
de los negocios surgen debido a las peculiaridades del sistema y malos fun-
cionamientos. Cuando el interés del cliente se trata como una idea tardía en
el diseño de sistemas de prestacÍón de servicios, virtualmente la situación se
programa para la mediocridad Y la insatisfacción.
Mesas de restaurantes desproporcionadas o incómodas. sillas de avión
apiñadas que apretujan a la gente como ganado. formularios sin sentido e
imposibles de llenar, disposición confusa del edificio y procedimientos admi.
nistrativos que descargan en el cliente tareas que podrían hacer los emplea-
dos del servicio, todo esto hace más difícil una eficaz prestación de los
servicios.
Las treS líneas exteriores del triángulo del servicio cuentan también sus
propias historias individuales. Por ejemplo. pensemos en la interacción de
los dependientes Y los sistemas. ¿Cuántas veces no ha visto usted a emplea-
dos sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de servicio que
realmente desean dar. debido a absurdos procedimientos administrativos.
distribución ilógica de funciones, reglas de trabajo retrógradas o deficientes
instalaciones tisicas? En situaciones como estas. el concepto de servicio no
es más que un procedimiento normal.
Generalmente la gente que atiende al público está mucho más' preparada
que sus jefes para mejorar los sistemas que emplean diariamente. La gran
pregunta es: ¿Se dan cuenta los gerentes de este hecho y desean invitar a
esta gente a que colaboren con lo que saben?
La línea que conecta la estrategia del servicio con los sistemas. sugiere
que el diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se deben
deducir lógicamente de la definición de la estrategia del servicio. Esto parece
obvio. pero dada la resistencia inercial al cambio que hay en lá mayor parte de
las grandes empresas. a vect::sparece como un precepto utópico.
y fmalmente, ¿qué decir de la línea que va entre la estrategia del servicio.
y la gente que atiende al público? La linea sugiere que las personas que pres-
tan el servicio necesitan disfrutar de una filosona claramente definida por
.parte de la gerencia. Sin cierto sentido de un enfoque. claridad Y prioridad. .
e.s dificil. para ellas concentrar su atención en la calidad del servicio. Los ?-
momentos de verdad tienden a deteriorarse Y regresar hacia la mediocridad.
. En los próximos capítulos vamos a analizar los elementos Y sugeren-
cias del triángulo del servicio con más profundidad. En este momento es
importante empezar a pensaren la interacción de los componentes claves del
servicio y pensar en ponerlos a trabaja.r armónicamente. Meditemos sobre el
enfoque que se da al servicio en toda una compañía.
El TRIANGUlO DEl SERVICIO .13
iPor qué un departamento de servicio
para clientes?
Si una compañía, que se supone está trabajando en una industria de ser-
vicios, tiene un departamento llamado el "departamento de servicios para los
clientes", ¿qué se supone que están haciendo los otros departamentos?
¿Podría suceder que el hecho de tener un departamento de servicios para
los clientes indica a los demás empleados de la compañía que el cliente está
adecuadamente atendido, y ellos no necesitan preocuparse por este asunto?
¿No debería ser toda la empresa un gran departamento de servicios para el
cliente al menos teóricamente hablando?
Piense en algunas organizaciones de servicios con las cuales ha tenido
contacto como cliente. ¿Cómo lo tratan a usted cuando llega con alguna
necesidad especial o un problema extraño? ¿La gente toma la iniciativa para
ayudar a resolverlo, o por lo menos lo orientan correctamente? ¿O simple-
mente se deshacen de usted y murmuran algo acerca de ir al "servicio para
clientes"?
Este tipo de comportamiento en los momentos de verdad es muy común
y rápidamente crea un proceso de regresión a la mediocridad. El punto de
vista predominante es: "Yo tengo mi trabajo que hacer. A otro le corresponde
encargarse del problema de este cliente". Este punto particular debe medi-
."'" tarse cuidadosamente. Claro está, no podemos decir que un empleado de
servicio debe dejar de hacer todo lo que esté haciendo en ese momento y
encargarse del problema del cliente hasta su terminación.
Pero la percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad.
gira alrededor de la sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda
y, aprecio. Un empleado hábil puede hacer esto de muchas maneras creativa-s
',. y con el ritmo normal de trabajo... . '.
,'. tI. Jan Carlzon con mucha frecuenc13 le decla a la gente que tIene contacto .1
~on el público: "SAS es usted. En la mente del cliente, usted es la compañía
en ese momento particular de verdad. Deseo que usted responda a la nece-
. si9ad real del cliente, y no emplear algún procedimiento rutinario para desha-
c,~rsede él".
Este es el mismo mensaje enviado por Walt Disney cuando creó a Disney-
l,andia, el "reino mágico". Disneylandia es todo fantasía. El cliente se tras-
": po.rta a un mágico cuento de hadas, donde todas las cosas son maravillosas.
..¥ todas las cosas son posibles. Disney queria que cada empleado del parque
.~omprendiera el significado de esta experiencia para los clientes. El tala-
draba el mensaje en cada uno de ellos: "Usted es Disneylandia".
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..: <~'!. Este punto de vista sostiene que cualquier persona de la compañía que
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,~encialmente ejerciendo funciones de servicio.
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63
1. ¿Qué es una estrategia del servicio?
2. ¿Por qué debemos te,ner una estrategia formal del servicio'!
J. ¿Cuándo es necesario replantear esa estrategia?
EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA
DEL SERVICIO
Una de las cosas más importantes que puede hacer una organización
es determinar exactamente en qué actividad está.
Pera Drucker
5
CAPITULO
~rosiguiendo con nuestra exploración paso a paso del triángulo del servicio,
llegamos a la estrategia del servicio. Ahora cuando ya hemos clarificado
el papel que tiene la opinión y la estructura motivacional del cliente, nece-
sitamos pensar en el "posicionamiento" de la organización de servicios en
el mercado. por medio de tas opciones disponibles.
El experto en gerencia Peter Drucker sugiere que una de [as cosas más
':.•.. importantes que puede hacer una organización es determinar exactamente
',~ e.n~qué actividad está. Esto es especialmente cierto para. las organizaciones
de servicios. Cuáles precisamente su mela, con frecuencia puede no aparecer
nitidamente, dcbido a que ningún producto tangible sale de la línea de pro-
ducción. Todos. los que se entienden con el diseño y prestación de un
servicio deben tener el mismo concepto de ese servicio y sus propósitos
pararel consumidor. Esto es una realidad, cuando el servicio es el produc-
'_ to principal o simplemente un atributo secundario o "del manojo" del pro-
ducto.
En este capítulo vamos. a sugerir respuestas a las preguntas más desa-
fiantes a que se enfrenta cualquier organización de servicios que necesite
hacer de la calidad de sus servicios una alta prioridad:
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~.
62 CERENClA DEl SERVICIO
vieran en manos de empleados bien calificados y disfrutaran de sistemas
amables con el cliente. El único aspecto que aparentemente descuidan to-
das estas organizaciones en el triángulo de servicios, es la estrategia de los
servicios. No hacen un trabajo adecuado para comunicar sus servicios a los
clientes, En su mayor parte. ellas asumen un papel relativamente pasivo,
basándose en la hipótesis de que el buen servicio les hará ganar altos
puntajes .
Esta suposición tiene evidentemente fallas. Para mejorar sus imágenes,
estas instituciones necesitan proyectar en el público un mensaje más claro,
que infunda más credibilidad. Necesitan mostrar a sus clientes todo lo que
reciben por el dinero que pagan. En otras palabras, estas organizaciones
tienen que desarrollar estrategias del servicio que obliguen al cliente a des-
cubrir sus puntos fuertes.
Regresemos ahora al concepto del triángulo del servicio (ver Fig. 3-1).
Cuando podamos encontrar los elementos de (1) una estrategia significativa
del servicio, (2) una línea de enlace con el público atenta al cliente, (3) siste-
mas amables con el cliente. que operen en una interacción de autofortale-
~imiento. estamos haciendo lo que se necesita para ganar una imagen
positiva. Indirectamente estamos creando esa imagen, administrando la
experiencia del cliente. Estamos reforzando su percepción de nuestra orga-
nización haciendo que las cosas salgan bien en los momentos de verdad.
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4. ¿Cuáles son los ingredientes de una estrategia eficaz de servicios?
(¿Qué elementos debe contener?)
5. ¿Cómo debe parecer una estrategia tipica de servicios? (¿Qué dice?)
La definición o revisión de una estrategia del servicio, con frecuencia es
una tarea desafiante y creativa. En algunos casos una buena investigación
del mercado indica claramente una forma de posicionar a la organización
en la mente del cliente. En otros, podría ser necesario luchar con algunas
preguntas y problemas complejos y aplicar una buena dosis de criterio eje-
cutivo. En un capítulo posterior insinuaremos algunos métodos gerenciales
para desarrollar una estrategia del servicio. Aquí simplemente vamos a
hablar acerca de los procesos del pensamiento que hay detrás de una eficien-
te estrategia del servicio.
lQué es una estrategia del servicio?
Como no existe ninguna respuesta satisfactoria a la primera pregunta "¿qué
es una estrategia del servicio?", aquí tenemos una definición factible:
Una estrategia del servicio es una fórmula caral:terística para la prestación de
un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida
que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real.
La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia
del servicio. 1;'3: visión es la capacidad para "ver la selva a través de los árboe
les"'. Ver la selva significa darse cuenta de lo que hay en el mundo de los
negocios alrededor de su organización. analizar su posición en ese mundo y
tener un concepto claro de la posición que se quiere ocupar. Este es un proceso
de pensamiento empresarial, sofisticado que exige criterio', creatividad y la
capacidad de pensar a un nivel global.
Muchas organizaciones hacen lo que están haciendo, porque es lo que
hacian el año pasado, el año antepasado y el año tras antepasado. El gran
timón del hábito mantiene a una cantidad de compañías en el mismo 'camino
recto, mucho después de ser evidente que se van a afrontar momentos difí-
ciles, si no aprenden a adaptarse. Esto requiere una gran cantidad de energía,
determinación y valor intelectual para cuestionar las metas fundamentales
de su negocio. Pero esto es exactamente 10 que deben hacer cada vez más
ejecutivos, a medida que la estructura de la industria norteamericana conti-
núe cambiando, a medida que se extingan los antiguos mercados y se desa-
rrollen los nuevos.
La habilidad para definir y articular una visión de servicio se está vol-
viendo cada día más necesaria en numerosas industrias. El ejecutivo vigi-
EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 6S
lante, el lider orientado hacia la acción que "quiere cabalgar al sonido de
las balas", y el especialista ejecutivo aferrado a la tradición, todos se enfren-
tan al riesgo mayor de llegar a ser obsoletos o de volver obsoletas sus orga-
nizaciones. Cada día más la recompensa consistirá en establecer la dirección
estratégica de una compañía en función de una estrategia del servicio orien-
tada hacia el mercado.
Otra manera de definir la' estrategia del servicio es considerarlo como
un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una
empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el
beneficio, que se distingan muy bien ante los ojos.,del cliente. Este princi-
pio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las lineas infe-
riores y los empleados del staff. El principio debe hacer una afirmación
que diga: '¿Esto es lo que somos, esto es 10 que hacemos y esto es en 10que
creemos". La identificación con este principio ayuda a que la companía
tome decisiones de servicio dentro de su campo de interés.
Otra variación de la definición de una estrategia del servicio es la si-
guiente: un..conceplO que describa el valor que se va a ofrecer. Este punto
de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con el
servicio. Gira alrededor de que la noción de valor ante los ojos del cliente
~i:'~ es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la companía
interesada en el mercadeo y la publicidad.
Si este concepto es suficientemente definitivo y orientado hacia los
beneficios, puede servir eficazmente como la base de una campaña publi-
citaria, es decir, como una declaración pública que anuncie a los clientes el
deseo de la companía de suministrar buenos productos y servicios. Tam-
bién puede llegar a ser una declaración que recalque en cada empleado la im-
portancia de prestar servicio al cliente de alta calidad y una explicación de
10 que significa exactamente un servicio de calidad.
.. lPor qué tener una estrategia del servicio?
¿Qué efecto positivo tiene anunciar una estrategia del servicio? ¿Es necesario
lograr una frase especial bien concebida y qué se debe hacer cuando ya
se tiene? Primero, una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su ser-
~i-cio en el mercado. Le proporciona una forma simplificada de enviar su
mensaje -de tal manera que diga algo, que tenga significado y tenga conexión
't'r.,'O con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional. La noción
~.,). de posicionamiento de un servicio o de una organización de servicio,en el
r:,;,;¡, mundo de los negocios, en el mismo sentido en que se posiciona un pro-
~,~. dueto flsico, es bastante nueva para el pensamiento de los ejecutivos. En
;'~j -un curso de mercadeo, todo estudiante de administración oye hablar de
:"}I;('; posicionar un producto como un paso I'undamenral en el desarrollo de la
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EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO • 67
L;w.
estrategia de mercado. Un Porsche ocupa una posici~n diferente -es decir, o tres días completos encerrados en el salón de conferencias, luchando con
recurre a un conjunto diferente de valores y prefcrenclas- que un rvlercedes los problemas estratégicos del negocio. Les agrada la idea de encontrar ios-
o un Honda. Los compradores del Porsche pueden ser similares a otros com- talaciones recreacionalesl pero fácilmente prefieren un hQ[e! por su capacidad
pradorcs de automóviles en algunas cosas. pero cuando hay que escoger para realizar sus actividades de negocios. Parece que tenga más sentido pro-
un auto, ellos desean algunas cosas específicas y pagan por ellas con gusto. mover los servicios de apoyo personalizado que facilitan más las cosas du-
Podemos posicionar un producto en forma destaca~a aun c~ando sea rante cualquier reunión.
muv semejante a otros poductos de su misma categona. Por ejemplo, al Los bancos también han tenido sus dificultades resolviendo cómo hacer-
ven-der pasta dental es posible ofrecer un atractivo fundame.nta~o en la se reconocer por sus clientes. Sus cuñas radiales y sus anuncios impresos
buena salud ("previene la caries") o un mensaje de mejor apanencla (bl~n- tienden a convertirse en verdaderas "exageraciones" por su contenido. Mu-
quea más sus dientes y da una perfecta sonrisa"). Cada un.~ de estos dlfe- chos acuden a los jingles o comerciales cantados, con la esperanza de que sus
rentes métodos de posicionamiento sugiere un enfoque d¡feren~e. para el nombres por lo menos se queden en la memoria de los radioescuchas. Pero
mensaje publicitario. De igual manera, tenemOS opciones para posICionar u~ después de muchos años de oír esta clase de anuncios, la gente todavía sigue
producto teniendo en cuenta los beneficios personales ("vu.ele co~ comodl- pensando q~e lo~ bancos son simplemente bancos.
dad v estilo") o los beneficios utilitaristas ("lo llevamos a tiempo.): El} CalifornIa los bancos parecen tener una propensión a los retratos
'Como las corporaciones generalmente no piensan en el serVICIOcomo de campos de golf en sus avisos publicitarios. Aparentemente el mensaje
una cuestión que se deba gerenciar. o como algo que se deb~,n:ercadear con abstracto es: "Si usted guarda el dinero en nuestro banco, este aumentará,
mucho talento. la noción de posicionamiento no penetra lactlmente e~ la usted se volverá rico y tendrá todo el tiempo para jugar golf'. El hecho de que
publicidad de los servicios. Uno puede identificar rápidament~ ?,rgaOlza- relativamente poca gente juega golf -combinado con el mensaje bastante
ciones de servicios que no tienen un sentido claro de su poslclon en el vago del comercial- significa que la única parte del anuncio que comunica
mercado: su publicidad no dice nada. Cuando la gente de ~ercadeo, y de ~.. algo es la parte que indica el nombre. Si se trata de una valla.-Ios cinco segun-o
publicidad no sabe cuál es el verdadero grito de guerra. no ucn.en mas al- ~ dos normales de exposición ni siquiera darán tiempo para leer el nombre
tcrnativa que acudir a mensajes rimbombantes Y de ~oc? contcOld.o. del banco.
Por ejemplo, aunque muchas cadenas hoteleras IOvler~en cantldad~s en . Cuando su compañía tenga una estrategia del servicio claramente defi- '.
anuncios de página completa a cuatro colores en las revistas de la~ lineas nlda, que se base en algún valor para el cliente, los publicistas pueden utili- "
aéreas y publicaciones comerciales, muchos de sus anuncios parecen ~guales. ;;;¡. zar sus técnicas más eficaces y creativas para comunicar ese mensaje al
Puede haber una foto del lobby de un hotel. una alcoba. una atractiva .em- mundo de los negocios.
pIcada, o una foto de "gente feliz", es decir, una escena de personas ncas, .La segunda ventaja de una estrategia de! servicio claramente establecida
poderosas. exquisitamente vestidas que están comiendo en el ,re~taurante ~el ~,..'~ consl~te en que proporciona una dirección uniforme para (a organización.
hotel o tom~ll1do un aperitivo en el bar. Fácilmente se podna Intercambmr ~:. Permite que los gerentes de todos los niveles sepan cuál es verdaderamente,
lag fotogralias, los titulares y los logotipos. Y la diferencia serta muy poca o ~;. el negocio, cuáles son las prioridades operacionales claves y qué es lo que t
ninguna. . .. .~:} deben tratar de hacer. .
Numerosos hoteles tienen también problemas con el pOSICIOnamiento de &,. En tercer lugar, permIte' que los subalternos sepan qué es lo que la ge-
los servicios para reuniones Y conferencias, que pueden resultar. ~uy lucra- " ."~, rencia. espera de ellos y qué es lo importante en la organización. Una nítida
tivos. Un folleto comercial tipico que hace la publicidad de las faCilidades que "~'o "estrategia del servicio que haya sido explicada a todos los empleados crea
ofrece un hotel para reuniones, tiene espléndidas fotografías del campo d; ,~¡i~.
l'a convicción de que "el servicio para el cliente es el criterio más importante
golf. de la piscina y el restaurante, Ytal vez una foto aislada de la sala de con- ?~.:~~ra el éxito de nuestra compañia",
ferencias vacía. La gente entendida en estos asuntos de aloJamlent.o ofrece,~./ ."",O¡:.
excelente comida y t.ranquilidad durante la noche, pero co~ frecuencIa paree: ."~: ¿Cuándo es necesario replantear la
no tener la más m¡mma Idea de lo que realmente hacen los hombres d ,.",~,est t . di" ,
, .' ~:' ,'C ra egla e serVIClor
negocios en sus reUOlones. . ..' ;:. ~",".j-,.,,,
En un seminario de ejecutivos, por ejemplo, la pnondad esta en los ,'J.o;- ;.f,;q~neralmente las organizac"iones de servicios replantean sus estrategias
, . U ' 1 r"mentado puede pasar dos .' ., ".. .
negocIOs, no en el golf. n grupo gerencia expe I i~ ~ ~t,oaslcas de serVICIOpor dos razones: (1) con el fin de anticiparse a los cam-
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EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 69
¿Cuáles son los ingredientes de una
estrategia del servicio?
de presentarse los cambios. En el segundo ejemplo, la empresa reacciona ante
el cambiante mundo de los negocios dando los pasos necesarios para cambiar
sus servicios y productos con miras a que los c1ien,tes no prefieran otros
proveedores. Desafortunadamente, el fenómeno puede estar tan avanzado
cuando la organización inicie la adaptación, que sea necesario gastar un tiem-
po lastimosamente largo para recuperar los clientes.
"
bias en el mercad..:>;o (2) en respuesta a una crisis que se presenta cuando
peligrosamente pierden contacto con el mercado. Desgraciadamente el se-
gundo c!iso es mucho más frecuente.
Por regla general, la primera situación se presenta cuando los ejecutivos
de una empresa evalúan sistemática y regularmente las relaciones con su
público. Esto puede hacerse en algún seminario anual de ejecutivos, en una
sesión de estrategias o ,en una revisión de planeación. Ellos se reúnen para re-
visar sus ejecuciones financieras, los datos del mercado y las tendencias im-
portantes del negocio,
Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente
es la clave para restructurar la estrategia del servicio de la compañía. Esto
se agrega al concepto de la "visión hacia adelante" que analizamos antes :.¡. .• Una,estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos impor-
en este capítulo. Las organizaciones eficientes de servicios constantemente •.t:;tntes: la investigación de mercados, la.misión del. negocio y los valores mo-
están pendientes en el mundo de los negocios de señales que puedan presa- 40res de la organización. Combinando estos tres procesos fundamentales
giar cambios importantes respecto a las necesidades de los consumidores, del pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho significado en las
sus preferencias o sus motivaciones de compra. El momento para replantear necesidades y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el
la estrategia del servicio de la compañía debe ser antes que tales fenómenos mercado.
se desencadenen y no después, cuando ya pueda ser demasiado tarde para Una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de sus
detener el éxodo de clientes hacia otras compañías, productos o servicios. resultados, es uno de los principales puntos de partida para llegar a una
La investigación sistemática del mercado da respuestas a las preguntas buena estrategia del servicio. Las compañías eficientes de servicio utilizan
corporativas sobre el comportamiento actual de los clientes. Pero a fin de toda la información disponible para ayudar a planear una estrategia del
desarrollar una sana estrategia del servicio, se necesita algo más que la inves- servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su medio
tigación de mercados. Juicio estratégico, planeación, análisis de fuerzas y un. ambiente.
mapa de oportunidades, son los enfoques organizacionales que deben ana- :t. Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misión de,
lizar lo que está ocurriendo en el mundo de los negocios. ,.'!;'t la empresa. ¿Qúé" estamos haciendo? Este enunciado de la misión puede
La segunda, y desafortunadamente la más frecuente ocasión para re- ..:,'l':' ~acerse en forma de un esquema específico del negocio o de una afirmación
plantear la estrategia del servicio, se presenta cuando una organización se .,;;}':'..)de la política de la compañía que reneje el propósito comercial único de la or-
trastorna al reaccionar ante una crisis. Una fuerte baja de ventas o una pér- ,(~~, ganización. Esto es más que todo una cuestión de preferencia personal entre
dida significativa de su participación en el mercado llama la atención del -. Y:"'!'t';' los ejecutivos de la compañía. De todas maneras, la explicación de la misión
grupo gerencial experimentado. Pero en este momento, puede que no sea fácil r:t:~~
~l;.la compañía debe decir en forma clara cuál es su mercado objetivo, el tipo,
pensar en los pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situación. c~',~;,,:Q.frecido a ese mercado y los medios característicos que utilizará la compa- 1
En esos casos numerosos factores de confusión pijeden hacer dificil el tr lñÍ'a para acercarse a él. ""'
reconocimiento de' la necesidad de un replanteamiento de las estrategias de } Ltf:;,:;~.". El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio
servicio, Los ejecutivos pueden perder valiosos meses, e inclusive años, ."~.n.fti.~:,,,eso;iun
conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien
discutiendo el camino que deben tomar. Sin una información confiable de {}/'1-;' publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. La
la investigación del mercado y una verificación completa de los servicios, ,_ '.~~;::~reación de. un conjunto exacto de los principios corporativos, especial-
los directivos pueden no darse cuenta de que han perdido contacto con los ~' _.j¡,~t~entt: relaclOnados con el servicio, conduce a un enfoque más creativo para
factores reales que impulsan las motivaciones de los clientes. La diferencia l~¡"suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer el estímulo com-
entre estos dos métodos de adaptación, es la diferencia entre los estilos" proac- "~~~-: petltlvo que necesita una compañía para triunfar sobre una competencia
tivos" y "reactivos". En el primer ejemplo, la compañía da los pasos necesa- ,,~t~ menos oflcntada haCIa el serVICIO
rios para replantear su estrategia del servicio antes del cambio del. mercado, ¡; 'I~"SI falta c~alqU1era de estos tres elementos, es Importante que la alta
Asume una posición proactiva y se anticipa a las necesidades del cliente antes .)I 1, ,gerenCia lo ubique. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una
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¿Cómo debe ser una buena estrategia del servicio? •.
EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA OEl SERVICIO '1
del aeropuerto de la mayor parte de las ciudades grandes o de mediano
tamaño. Las habitaciones son limpias y confortables. La cadena tiene
restaurante internamente o situado cerca a diversos establecimientos lo-
cales de comidas.
Si bien el Holiday Inn no se puede catalogar en los Estados Unidos
entre los de "cuatro estrellas" de clase alta, para un viajero sus servi-
cios son excepcionales. A propósito, la Corporación Holiday, la compa-
ñia matriz, también es dueña de los hoteles Embassy Suite, que son
totalmente diferentes en la orientación de sus servicios. Ofrecen servicio
personal de exquisito lujo y extraespecial a los grandes hombres de
negocIOs.
Hoteles Hyatl. Como los Holiday Inn, los Hoteles Hyatt ofrecen un con-
;. ,. fortable ambiente a.los hombres de negocios. La diferencia entre las dos
organizaciones consiste en que el Hyatt es definitivamente un hotel
.),. "de lujo" que se enorgullece de ofrecer las máximas comodidades a sus
,.' huéspedes. Su estrategia del servicio es ofrecer un ambiente de lujo para
el hombre de negocios.
~ liJ Las propiedades de Hyatt Regency son todas de una impresionante
. arquitectura y opulenta decoración interior. También se encuentran en
f •.-"" el centro de las grandeS ciudades. La administración de (os Hyatt se
1." r'. esfuerza por ofrecer a sus clientes atenciones ideadas para atraer a los
,1 :_. hombres de negocios'y crear una lealtad a la marca. Esos servicios no
".,'" los puede ofrecer un hotel como el Holiday Inn, y el Hyatt espera que
'V~.J sus clientes gasten dinero extra para recibir también servicios de lujo
~
;i: extra.
,~ -Ji
". Almacenes de departamentos Mervyn's. La estrategia de Mervyn's
.~ consiste en dar un valor excepcional al cliente orientado hacia el precio.
Los almacenes se encuentran en casi todas las grandes ciudades y pro-
porcionan calidad y selección de ropa tanto de grandes marcas como
de marcas genéricas. Mervyn's ofrece una gran variedad de todo tipo de
vestuario para hombres, mujeres y niños. La companía tiene una gran
campaña publicitaria, que utiliza periódicos diarios para distribuir cntre
_~. el público catálogos de páginas múltiples. Esta técnica lleva al cliente
r.. al almacén, y el personal de ventas que nunca ejerce presión y el enorme
k:, ~ surtido y bajo costo, contribuyen al éxito de la organización.
t.-Oeluxe Check Printers. La filosofía de esta compañía es la deslumbran-
f' '~;"..--:,'
te rapidez y eficiencia para sus clientes. Como su nombre lo indica,
~.' Deluxe Check Printers imprime cheques para bancos e instituciones de
"
~.~~.~.
'. ahorro y préstamos en todo el país. La compañía sabe muy bien que
."". '1', d I l' d I b b .
".~,;;'i.'. cuan o os e Icntes e os ancas, a ren una nueva cuenta corflente,
••J'Ilt'l';;.. .. .
.' no desean esperar mucho tiempo para reCibir sus chequeras. Deluxe
, ",,"C<'
"I:',~~'
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70 CERENCIA DEL SERVICIO
Vamos a tratar de responder la quinta y última pregunta -¿cómo debe ser
una auténtica estrategia del servicio?- con una serie de casos que ilustran las
estrategias aparentes de compañías eficientes que saben lo que es el servicio.
Estas ofrecen una gama diferente de productos y servicios. pero el lector pue-
de observar temas que se repiten en cada operación corporativa. Todas ellas
han definido claramente las estrategias del servicio que han puesto en prác.
ticJ.. 'Si bien los equipos de-alta gerencia de las respectivas compañías pueden
tener filosofias y metas diferentes en una corporación, todas están de acuer-
do en que el servicio para los clientes es la clave de su éxito.
Los restaurantes McDonald's. Todos estamos muy familiarizados con
este privilegiado sistema de restaurantes de larga trayectoria en todo el
mundo. Durante más de 30 años de existencia. McDonald's ha sido el
líder industrial en el mundo comercial tan competido de las comidas
rápidas. La compañia está a la cabeza por su ejemplo, y los competidores
tratan de seguir sus últimos movimientos. La organización es un éxito
porque cada establecimiento se ciñe a principios para el manejo de res~
taurantes bien diseñados.
La compañia gasta gran cantidad de tiempo probando nuevos productos
alimenticios antes de introducirlos y mejorando los sistemas ya exis-
tentes de eficiente prestación de servicio a los clientes. La estrategia del
servicio de McDonald's consiste en ofrecer rapidez. eficiencia. bajos
precios. y lo más importante. comodidad para los clientes de las comi-
das rápidas. En todo el mundo se preparan las comidas con el mismo
método de alta calidad. de buen gusto y a precios razonables. El nivel
del servicio rara vez varía y (a decoración moderada y la atmósfera ama-
ble de cada sucursal son invariables.
Los hoteles Holiday Inn. La cadena de hoteles Holiday Inn, ofrece co-
modidad a un precio moderado para el viajero de clase media y los co-
merciantes. Generalmente los hotcies están ubicados cerca del centro o
clara comprensión de las realidades del mercado, la misión verdadera de la
organización y los valores motivacional es que la empresa quiere defender,
puede ser una experiencia frustrante e improductiva.
Durante nuestro trabajo con organizaciones, a veces descubrimos que el ,.,
pronunciamiento de la misión corporativa y el acuerdo sobre los principios
fundamentales que se deben infundir en toda la organización, han contribuido
inmensamente a una mejor comprensión del negocio y a un sentido más
claro de las prioridades en el servicio.
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77
CAPITULO
6
CREACION DEL SISTEMA DE
SERVICIO
La capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede
resumir en una simple frase: "Estar siempre aprendiendo".
Kar! A!brecht/Ron Zemke
'i¡
;l,'ya es tiempo de estudiar otro elemento definitivo del triángulo del servicio,
t:el sistema. El'sistema de servicio es todo el mecanismo, fisico y procedimen-
~ .•
que tiene a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer
'¡j',I~
..
:-necesidades del cliente. En este capítulo haremos una exposición razo-
nada de lo que es un buen diseño: un método para proyectar el sistema total
de .servicios de tal manera que se maximice su eficiencia. En las siguientes
:páginas invitamos al lector a pensar desde el punto de vista de los sistemas.
"Y,amosa estudiar los elementos decisivos del análisis y diseño del sistema
di'servicio.
it~'¿Cuáles son los componentes de cualquier sistema de servicio? En un
(p~rque de diversiones, por ejemplo, gran parte del sistema de servicio consis-
;_el~nlas instalaciones fisicas: el terreno, las diversas atracciones, la disposi-
ción de los servicios de alimentos, la operación de venta de tiquetes, la
~~eraciónde limpieza y todas las demás actividades que hacen funcionar el
'p.~rque.El sistema también incluye actividades menos visibles: por ejemplo,
adquisición de los alimentos, manipulación y almacenamiento. El manteni-
~
..'~
,!11!ento
y la reparación de las instalaciones también es una parte importantí.
-simadel sistema de servicio. Aun cuando el cliente nunca ve estas y otras
~
"p~.l;1es claves del sistema, son fundamentales para la prestación del servicio,
~~': El factor clave del éxito, donde está implicito el sistema de servicio, es el
~i~tema"amable para el cliente". Los sistemas de servicio que tienen bajo
:¡:puntaje
en amabilidad, por su propia estructura, tratan de subordinar co-
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"El Tiempo sigue su marcha", y hasta ahora ha sido así. Y como lo señaló
la historia del Wall Slreel Journal, Citybank ya ha ganado usuarios de
cajeros automáticos para la mitad de su base minorista de clientes.
Sea que los bancos conquisten nuestro corazón y mente o no, y a la
larga dejemos que los dedos hagan las transacciones bancarias, realmente
no es el punto importante. La lección que se debe aprender se encuentra en
el costo de la batalla. Crear una necesidad y una demanda donde no hay
nada -y lo que es peor- convencer a los consumidores para que hagan
algo que no quieren hacer y no poder pensar que gozan haciéndolo, todo
esto requiere tres cosas: tiempo, dinero y más dinero. Y como lo puede tes-
timoniar la gente de la Recaudación de Impuestos Nacionales y el Servicio
Selectivo, una ley incidental del Congreso expedida para completar las cosas,
no perjudica. Encontrar una necesidad y satisfacerla resulta más barato y
más fácil, si n,? tan empresarialmente emocionante.
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CREACION DEl SISTEMA DE SERVICIO .•. 79
Nos quejamos cuando el paquete de servicios no contiene [o que nos han obli-
gado a esperar por experiencia previa o mediante promesas. Como consumido-
res, en realidad nos sentimos tan guiados por la experiencia o' el hábito. que
escasamente nos damos cuenta de un servicio normal, bueno y eficiente. Si
vamos a un restaurante, esperamos que la comida sea excelente y el servicio
esmerado. Esperamos que una línea aérea mantenga e[ tiempo de espera mien-
tras se chequea el equipaje, a un nivel razonable.
CUJndo se proporciona un buen servicio normal. lo aceptamos sin pensarlo dos
vc;,;es.Nosotros notamos la falta de bucn servicio o un servicio más deficiente
de lo que esperábamos, mucho más que un servicio satisfactorio y normal.
(Gcneralmente) aceptamos que se nos trate a un nivel superior al que esperába-
mos. pero si en algún aspecto el servicio es inferior a [o que esperábamos, inmew
diatamente nos damos cuenta del hecho y reaccionamos2.
producto o servicio, puede valer la pena tratar de "acomodar" su servicio,
ofreciendo más de un nivel de familiaridad y experiencia. De esta manera,
usted puede atraer a los principiantes sin dejar de lado a los usuarios más
avezados. y viceversa.
Nuestras expectativas en situaciones de servicio también influyen clara-
mente en nuestra percepción .de la satisfacción. Las expectativas que nos
establezca una organización con la cual queremos tener relaciones, y la
forma como estas se satisfacen, deciden si repetirnos el negocio con la orga-
nización. Los jefes de cualquier organización necesitan pensar cuidadosa-
mente en las expectativas de servicio que establecen.
El experto europeo en gerencia del servicio. Richard Normann, tiene
esto para decir sobre las reacciones cuando las expectativas percibidas se
satisfacen o no:
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No estamos totalmente de acuerdo con Normann en el sentido de que un
". buen servicio en su mayor parte pasa inadvertido. Estamos ciertamente de
acuerdo en que una de las dificultades con el servicio es obtener una reac-
ción confi.able sobre la calidad de ese servicio, Hay una mayor posibilidad de
que la gente nos diga cuándo no se han satisfecho sus expectativas que cuan-
do sí lo han sido. Pueden sentirse deseos de reaccionar exageradamente
cuando el cliente se siente insatisfecho con alguna parte del servicio. Cuando
la única noticia que tenemos es una mala noticia, podemos tener momentos
t-~.dificiles al darnos cuenta de que algo de lo que estamos haciendo apenas
:~ es aceptable. Necesitarnos preocuparnos porque este factor no distorsione el
.'-?~:
.. proyecto de un nuevo servicio.
::9 Detengámonos un momento y pensemos en la forma como la gente
:,W¡r' juzga el servicio. Mientras una ex.pectati~a adversa puede in~itar al c1ient.e
~,.fi~';,
ít.levantar la voz.' a l.a,larga ese mismo cllcnte puede !legar a Juzgar el.servl-
!!I~;", ClO de una orgaOlzaclOn con base en todos los factores tomados en conjunto.
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Necesidades versus expectativas
7B GERENCIA DEL SERVICIO
Ya habíamos hecho hincapié en la importancia de comprender la lógica para
,:,::omprar que tiene un cliente. Necesitamos descubrir qué quiere el cliente.
qué es lo que va a comprar y no va a comprar. Utilizamos dos atributos dife-
rentes de psicología del consumidor, necesidades y expectativas. para des-
cribir el componente de demanda del paquete de servicios. La distinción es
importante. porque los dos son tan diferentes como definitivos para el último
criterio del consumidor sobre satisfacción de un servicio. El paquete de ser-
vicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientes
necesitan sino también lo que esperan. si se sienten contentos con el servicio
ofrecido.
Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no perma-
necer satisfechas por mucho tiempo. Las modas llegan y se van. las tenden-
cias suben y caen y surgen nuevo~ métodos de vivir y hacer negocios. Cuando
la gente envejece y la población sufre cambios demográficos importantes. se
hace necesario replantear productos. servicios y mercados completos.
La gente también se familiariza con productos y servicios que alguna vez
consideraron nuevos o novedosos. F. Stewart DeBruicker y Grcgory L.
S1Jmmc hacen mención al "factor experiencia del cliente" l. Su análisis indica
que mientras más experiencia tengan los consumidores con un producIo o ser.
vicio. más perspicaces se vuelven con sus propias neccsidJdes y la variedad 1.'-
de formas que existen para satisfacer esas necesidades. Ellos agregan que
los clientes no son todos iguales y que sus necesidades y motivaciones cam- ..
blan a medida que aumenta su experiencia con su producto o servicio. Po-,
demos pensar en función de dos tipos distintos de cliente: el generalista
inexperto que es ingenuo respecto a su producto o servicio y el comprador.
sofisticado y especialista con experiencia. que conoce perfectamente su pro-
ducto o servicio.
A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experien-
cia desde el genera lista inexperto hasta el especialista experimentado. sus.
necesidades empiezan a cambiar. sus expectativas se 'vuelven más exigentes
y las evaluaciones se hacen más decisivas. Dependiendo de la naturaleza del
modidad y facilidad de acceso para el cliente en favor de la comodidad de
la gente que trabaja dentro del sistema. En cambio. un sistema amable con
~ el cliente es aquel cuya planeación básica facilita las cosas para este. El diseño
, de un sistema de servicio eficiente vuelve realidad las prioridades del servi-
cio que se explican en la estrategia del servicio. Es un sistema amable para
el cliente porque empieza y termina con sus necesidades, sus expectativas y sus
motivaciones de compra.
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CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 81
•
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SISTEMA
DE SERVICIO
Presta el servicio
+
PAQUETE
DE SERVICIOS
Define la oferta
+
ESTRATEGIA
DEL SERVICIO
Define el negocio
En este paquete no hay ningún misterio. En la mayor parte de las orga-
nizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excep-
cionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollan
con el tiempo. Pero si requieren un replanteamientol es útil regresar a los pri-
meros principios y meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategia
de servicio.
A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en París, le
gusta hacer la distinción entre servicios centrales -los grandes beneficios
que busca el cliente- y servicios periféricos -las cosas pequeñas o bonifi-
caciones adicionales que vienen con los grandes beneficios. Una distinción
similar que se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios prin-,:
cipa/es y al paquete de servicios secundarios.
El paquete de servicios principales es el centro de mesa de su oferta de
servicios. Es su razón fundamental para estar en el negocio. Sin d paquete
de servicios principales, su negocio no tendría sentido. Necesita reflejar la
lógica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un con-
"",' rjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conju-
1)-" . ,guen en la mente del cliente para formar una impresión de gran valor.
':0;;'-;,
':,: Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y
~',:' agregar valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario
1. '.i~~i.'no debe ser una mezcolanza de "extras" que se lanza a la loca. Todas estas
"-:~:5X-' ;características de servicios secundarios deben proporcionar un "apalanca-
. . ..~:: tl:',;~~~,miento", es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojo~ del
El paquete de servicios es la suma total de los bienes, serVICIOS
y expenenclas ~ T~;: .cliente.
ofrecidos al cliente. :~~'.," Comprender la relación potencialmente sinergística entre el paquete de
t~ti'
servicios principales y el paquete de servicios secundarios, puede abrir el
::f-;'}' camino a ciertas aproximaciones creativas y eficaces para el diseño de un
~i
.serviclo .
."::~~>, En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal
N1í1.:~, para un paciente-cliente consiste en el alojamiento, los servicios de enfer:-
-~lt~,;:
~ería Y,la administración de los ~r~tamientos ~édicos ~r?~nad~s por el mé-
~~<
dlco encargado del caso. Los serVICIOS
secundanos o penfencos, mcluyen los
!;I~:~lementos de comodidades y distracciones tales como el teléfono y la TV, el
~~ confort para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las demás
;t~;) cosas.
1
~~1 En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y
. ;" pjen equipado. El paquete de servicios secundarios incluye servicios extras
El concepto de paquete ~e servicios da un .~arco de referencia para. ~ensar ',; :. t~l~s como despert,':irlo temprano, el café por la mañana y el ~eriódico, ser.
sistemáticamente en el Sistema de prestacIOn. Su paquete de servIcIos. se ~,.$:,' VICIO de lavandena y lustre del calzado, y trasporte haCia y desde el
deriva lógicamente de su estrategia del servicio. Constituye el v~l~r. ?áSICO, J,aeropuerto.
que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la deflntCIOn del ¡;:a'J:; La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secun-
paquete de servicios. ~l:";...qarios
con frecuencia puede ser definitiva. Cuando dos o más compañías
Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete
de servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente ma-
nera:
Uno de los conceptos más útiles en la gerencia del servicio es la noción de
paquete de servicios. Este término que nació en Escandinavia, se usa mucho
allí para evaluar los niveles de los servicios. Los expertos en gerencia del
servicio difieren en las definiciones que danl pero casi todos están de acuerdo
en algo así como:
El paquete de servicios: decidir
qué se ofrece a quién
80 CERENCIA DEL SERVICIO
:,~.til
l'
Nuestros juicios acerca de la calidad de servicio, en general tienden a ser
una combinación de las interacciones -los momentos de verdad- con el
proveedor del servicio y con nuestras reacciones ante los fenómenos tan-
gibles que intervienen.
Algunas personas sugieren un método práctico para medir el servicio:
"Se requieren doce 'más' para formar un solo 'menos"'. Otros alegan las
implicaciones cuasi científicas de esos factores numéricos y sostienen que tales
factores numéricos tienen una diferente ponderación en la evaluación genea
ral de si el servicio es aceptable y el encuentro es digno de repetirse. La lec-
ción final dice que las expectativas altas con frecuencia son dificiles de redu-
'~ cir. Los servicios ofrecidos, periféricos o centrales, realmente tienen que
, ser factibles en una organización de servicio.
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83
CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO
Elsistema de servicio: hacer bien las cosas buenas
Los ejemplos de servicios deficientes son numerosos; en encuesta tras encues-
ta los 'servicios encabezan la lista desde el punto de vista de la insatisfacción de
los consumidores. Ideas como el método de H & R Block para la preparación
de contribuyentes. la fórmula de McDonald's para el servicio de comidas
rápidas y el concepto de Walt Disney sobre entretenimiento. son tan pocas
y disímiles que parecen ser el producto del genio -un brillante destello que
nunca se puede repetir l.
Aquí el punto clave es que estarnos entrando en la era de la demanda sin
precedentes de servicio de alta calidad a escala mundial, y la mayor parte de
Tradicionalmente, la plancación -en el sentido estratégico- ha sido una
verdadera maldición para la gente encargada de los sistemas de servicios,
o al menos así parece. Muchos, si no la mayor parte de los sistemas de ser-
vicio que diariamente vemos, parecen ingobernables, estáticos e inamovibles,
Para casi todos los del presente siglo el servicio ha sido una ocurrencia
nueva', realmente en casi todas las industrias. Los gerentes lo han considera-
do alternativamente como un arma secreta de mercadeo o un subproducto
perjudicial necesario y costoso de la fabricación de bienes. Rara vez se ha
considerado al servicio como una fuerza estratégica importante, y cicrta~
mente nunca corno un asunto comercial en sí.
Según la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del
siglo XX, servicio estaba inseparablemente asociado con "servidumbre": con
criadas, mayordomos, botones, cocheros y funerarias. Difícilmente era algo
parecido a lo que un supuesto Rockefeller, Margan o Carnegie hubieran
concebido como fuente de ingresos. La única conciencia que un capitán de
industria debía tener de la calidad del servicio era estando en la fase de re-
caudación .
Dentro del contexto de esa imagen del servicio, no es ninguna sorpresa
que la mayor parte de los sistemas de servicios contemporáneos sean tan
malos, No es que alguien a propósito los haya creado para prestar un ser-
vicio mediocre. o que hayan sido abandonados intelectualmente y se les haya
permitido "desenvolverse" por su propia cuenta. Es un caso de simple negli-
gencia histórica. Cuando se deja que un sistema organizacional evolucione
por su cuenta, casi con seguridad se desarrolla en dirección a la utilidad per-
sonal, trasformándose en algo introvertido y nunca proyectado hacia el
exterior.
G. Lynn Shostack, primer vicepresidente de Bankers Trust Company, de
Nueva York, y una experta en prestación de servicios, está de acuerdo con
este concepto de calidad de servicio. En un reciente artículo de Harvard
Business Review, ella comenta:
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GERENCIA DEL SERVICIO
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están compitiendo más o menos en el mismo mercado por el negocio del
mismo cliente, y están ofreciendo los mismos servicios básicos, la única ma-
nera de lograr un estímulo competitivo es ofreciendo valor agregado.
Una vez que un servicio central ha cumplido su misión. es decir, ha sa-
tisfecho la necesidad principal, los periféricos del paquete de servicios entran
en acción como factores claves en la decisión del cliente. En muchos casos,
la única diferencia posible entre competidores estriba en estos periféricos.
Con frecuencia, los productos y servicios básicos ofrecidos por la compañía
A y la compañía B prácticamente se confunden entre sí ante el cliente. El
cliente utiliza las características periféricas para juzgar el valor relativo de los
productos, La compañía más fuerte en el mercado puede ser aquella que
ofrezca el paquete mejor ideado de periféricos.
Los hoteles, por ejemplo, están haciendo experimentos con diferentes
opciones periféricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impre-
sionen al cliente que ha sido completamente condicionado para esperar
los elementos básicos del paquete central de servicios. Por ejemplo, los
hoteles de primera categoria Crowne Plaza de la cadena Holiday Inn, ofre-
cen computadores personales que se alquilan a los hombres de negocios
por horas.
Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando
salones de tertulia. café gratis y clubes que sirven como sitio de reunión.
Cada día más hospitales están estableciendo clínicas para controlar el peso,
clases prenatales para futuras madres y padres. y servicios médicos de re-
ferencia para aquellos pacientes que requieren algún tratamiento pero no
tienen médico de familia.
Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia
entre beneficios explícitos y beneficios implícitos. Un beneficio explícito
es aquel que se observa fácilmente como el servicio personal de gran atención
suministrado por un restaurante de fama mundial. Un beneficio implícito
podría ser un aspecto más sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor
lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando usted va
a almorzar con sus socios o clientes. Buena comida y buen servicio son be-
neficios explícitos. Que lo llamen a uno por el nombre en un restaurante
famoso es un beneficio implícito. En algunos casos, los beneficios implícitos
ofrecidos por el paquete de servicios periféricos pueden superar en impor-
tancia a los beneficios explicitas del paquete central.
¡,;~ La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de
:;;~ los deseos. necesidades y expectativas de los clientes. una clara estrategia
';~:;:J para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado.
:i~'-¡l' Una vez definido claramente el paquete de servicios, usted está en condicio-
;~:¡;¡,L ,," nes de emprender el diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a
'~í:.":1 '': maximizar la fuerza de su posición competitiva, 1',
h¡:1 :. ,1
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Responde 1"
pregu"' ••sobre 1.1
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Llena el desprendible
y lo entresa al cliente
Ninguna
¡cción
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Figura 6-1, Diagrama de
descomposición de una tarea
para el empleado de una estación
de servicio.
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CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 89
Programa el
tiempo pua el
servicio
Ningun¡
acdón
Llega el diente y se le pregunta qué servicio desea
L1en•• el tanque
(on I¡ [¡nlidad
pedid¡
Inlorm ••.¡I diente
y pregunta
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Muchos, si no la mayoría de los servicios, son básicamente más com- :~':,',
piejos y requieren más tiempo que los empleados por el dependiente de ,'1::0;~"
Clunkies. Inclusive una tarea tan simple como echar gasolina en una estación i'~'"
de servicios es una operacio'n bastante compleja, La figura 6.1 es parte de ,'l.,'
la descomposición de esa tarea. ','"
En virtud de la complejidad de la tarea del dependiente de la estación '
-una complejidad que se debe principalmente al número de decisiones que' .,
requieren las tareas- el servicio se entiende y se analiza mucho más fácil- .~
mente en una forma algorítmica o un diagrama de' movimientos. Obsérvese '~
que a medida que aumenta el número de variaciones de la tarea, el trabajo se /~,
hace cada vez más dificil de '"fijar" para efectos de costos. ~f":I~'
".¡.
El simple hecho de representar este nivel de complejidad en una forma~~i-:,* ',' ;
que se pueda observar globalmente, da al planificador oportunidad para hacer $ ,';'"I
preguntas sobre el valor que agregan algunas agrupaciones de tareas al ser- ii
vicio ante el consumidor. :1:'1',
La figura 6-2 es una tabla de análisis de decisiones sobre el hecho apa- ~. f' "o J •
rentemente simple de hacer efectivo un cheque -desde el punto de vista del, .j, 'o', .:,.1 N¡.;~~~a
cajero. Cuando consideramos que el cajero no solamente cambia cheques, ~. (
sino que recibe depósitos para una gran cantidad de cuentas diferentes !.,
-ahorros, mercado de valores. Club de navidad, etc.-, así como también ::¡:~
recibe pagos, envía giros postales y vende cheques viajeros, resulta eviden- !.',
,
te ~l hecho de que las person~s encargad?s. de las ,operaCiones bancariaS.,I',',!I'
,l' '~.', r
esten tan enamoradas de los cajeros automatlcos.' :.:'!
Uno de los métodos más sofisticados y promisorios para la planeación :'. !,~'~r-
y realización de los servicios es aq,uel que permite lo que Shost,ack llama un ~, ¡i
anteproyecto del programa de acclOo del servlcl06
• La preparaclOn de un ante- l,£:
proyecto de servicios permite que el plamficador Idenuftque los procesos ;~
implíCItos en la prestación del servicIO, separe pOSibles puntos de falla en el ~ ';
sistema y establezca límites de tIempo para prestar el servIcIo Esto a su vez I,<
permite un análiSIS slstemátlco de rentabilidad del serV1CIO Y todo esto tlene ~
lugar antes que el serVlClO nuevo o propuesto se borre del tablero de dibUJO.I;~ ~
La hOJ" de trabajO y anteproyecto para el análists de rentabilidad de ,,¡
la figura 6-3. son una adaptaCIón basada en un artículo apareCIdo en
Harvard BUSiness Rev/ew, de 1984, en el cual Shostack detalló su método' ,
por pnmera vez. A nesgo de convertir esto en un curso sobre la Ingemería --"
del servicio, creemos que es útil indicar algunas características del ante-
proyecto del servicio que son muy útiles en el proceso de planear y desa-
rrollar un servicio.
88 CERENClA DEL SERVICIO
l. Un anteproyecto de servicio puede llegar a ser un prolijo documento¡
Como el lector puede ver, un servicio tan simple y directo como es ::,
lustrar el calzado, puede tener varios pasos en un anteproyecto de '~
NorA: la~ figura~ rombo¡de~ indican pl)~ibl~ condiciones; lo~ rectángulos indican accione~.
~"~FVfNH': Reimpreso con permbo del EdilOr. de JOS ANAlYSIS: METHODS AND A,PPlICATIONS. por Erensl J.
. 'CMcCormick, p. 100, 1979 AMACOM, una División de American Managemenl ..••
s~oci;¡tions. Nueva York. Reservados
todos lo~ de/echos.
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proyección obliga a los empleados a concentrar la atención en el cumpli-
miento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente,
Si se pierde de vista la lógica del cliente, la organización llega a ser
introvertida. Loso.empleados que no entienden los servicios que prestan en
términos globales, fácilmente se dejan atrapar por métodos y procedimientos _ ...
y';':pierden de vista el efecto que su mecanismo organizacional.tiene sobre
•
e!,.;.cliente. Insistir en que sus clientes deben sujetarse a complicados proce-
.dimientos que no entienden, insistir en que ellos deben aprender su "lenguaje"
y jugar al billar de los departamentos con los clientes, son todos signos de
que su gente ha perdido la concentración que debe haber en ellos.
El talento para entender las necesidades y deseos del cliente, para deter-
minar la naturaleza del paquete de servicios y para revisar la actual estra.
tegia, se puede resumir en una simple frase: Hsiempre estar aprendiendo", La
mejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se está cuestio~
nando, poniendo a prueba, refinando y mejorando.
Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, planear ~
sistemas y procedimientos que sirvan de asistencia sin ser insistentes y pro-
yectar tareas de contacto con el cliente que le permitan al empleado traba-
jar en pro y no en contra de los intereses de este, es en nuestra opinión, el
verdadero desafio de la gerencia para la década de los 80 y más allá.
CAPITULO
7
EL PERSONAL DEL SERVICIO
Si usted no está atendiendo al cliente, es mejor que lo haga con
alguien que lo sea.
Karl AlbrechtlRon Zemke
"La gente es lo que importa",
•.La gente es nuestro recurso más importante".
"La gente de la primera línea es realmente la que nos hace o nos arruina".
.Lemas como estos son lugares tan comunes en las industrias de servicios,
que uno llega a suponer que las compañias que los usan deben vivir de ellos al
menos la mayor parte del tiempo. Por el contrario, es muy frecuente en-
contrar una enorme disparidad, entre los lemas de los publicistas Y,la rea-
lidad de la línea de combate que está en contacto con el cliente.
o En la mente inconsciente de muchos gerentes, los empleados de abajo
son los menos importantes en la organización. Esos dependientes general.
mente reciben los sueldos más bajos, tienen un mínimo de entrenamiento y
preparación, una minima posibilidad de desarrollo y progreso y están sujetos
a la máxima rotación de personal.. Si estos empleados se tienen en cuenta
para algo, eso ciertamente no se puede probar examinando los sistemas de
recompensas en la mayor parte de las organizaciones.
Los dos últimos metros
I
y sin embargo. una forma racional de manejar los momentos de verdad
nos dice que es de una tremenda importancia poner en juego las mejores
energías de la gente que continuamente está suscitando y reformando las
reacciones de los clientes. Uno de nuestros colegas, Richard Israel; que es
un experto en entrenamiento y desarrollo de los vendedores minoristas,
97

102 GERENCIA DELSERVICIO
siones personales en la situación permanente de contacto y se vuelven hostiles
con los clientes. 1:a sobrecarga de contacto es un síndrome psicológico re-
conocible que experimentan los dependientes que no pueden manejar un
contacto humano excesivo o reciben demasiado en determinadas circuns-
tancias. El resultado puede ser con frecuencia una especie de hostilidad disi-
mulada que se refleja en una robo/ización del cargo ("Gracias y que tenga
buen dia" -¡EL SIGUIENTE'), o en sutiles formas de superioridad dirigida
hacia el cliente.
Por ejemplo, el mozo de restaurante superestresado, robotizado y mal
colocado, puede traer al cliente un plato mejicano con queso fundido y
"olvidar" decirle que la bandeja acaba de salir del horno y está demasiado
caliente para tocarla. Un empleado de almacén puede ocultar una pequeña
información que podria ser útil para el cliente al decidir la compra. Uno
no puede comprobar que el servicio prestado es necesariamente "malo", pero
le falta ese elemento de voluntad de hacer algo para el cliente como persona.
La oficiosidad es también un problema en algunas situaciones, como en
hospitales, en las oficinas del gobierno o en los aviones. La enfermera que
asoma la cabeza por la puerta a medio abrir, agitando un sujetapapeles y
grita el apellido del cliente-paciente, dificilmente está comunicando una
orientación del servicio. El mensaje es: "Estoy encargada de esto y no se va
a cometer ningún disparate". Parecido a esto, es el ayudante de vuelo en un
avión que adopta una conducta severa y trata a los pasajeros como niños.
Por el contrario, consideremos el siguiente episodio relatado por uno de
nuestros colegas, Jay Hall. Hall estaba una tarde en el aparcadero de un
hotel, junto con otros huéspedes, observando a los bomberos que trataban
de extinguir un pequeño incendio fuera del edificio. Por alguna razón en
medio del desorden, el personal de servicio habia querido servir café en el
aparcadero.
Los huéspedes estaban disfrutando de su café, esperando qué iba a pasar.
A tono con la actitud festiva que predominaba en la situación. Hall comencó
a manera de chiste cuando se acercó a la cafetera: "¿Cómo, no hay crema?".
El joven que servia el café miró sorprendido y dijo: "¡Un momento'''. Inme-
diatamente se metió a la cocina llena de humo y regresó poco después con
un jarro de crema. "Eso es, dijo Hall, lo que yo llamo una actitud de ser-
vicio":
Claro que ese no es el tipo de cosas que se debe enseñar a hacer especifi-
cament~en un negocio de servicio. pero sí se pueden crear las condiciones
para que los empleados estén listos. quieran y .sean capaces de caminar esos
dos metros extras.
En los negocios que no son de servicio también encontramos buenos
ejemplos de esta actitud de servicio, En la primavera de 1984, cuando se
presentaron las Ínundaciones en el Nordeste. Servicios Comerciales de Nueva
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ELPERSONAL DEL SERVICIO 183
Inglaterra, una proveedora de formas de computador, envió telegramas a
todos sus clientes, preguntándoles: "¿Necesitan algo'!". Ofrecían remplazar
, sin costo alguno todas las existencias de formas que se hubieran perdido o
deteriorado.
Esta misma actitud ante el kilómetro extra -o los dos metros- motivó
a Deluxe Check Printers, con motivo de las inundaciones en su propia
planta de Kansas City. La compañia trasportó a todos los empleados dis-
ponibles de Kansas a su planta principal de Se Paul, Minnesota. Alli traba-
jaron con la planta de Se Paul en turnos extras, dia y noche, imprimiendo
los pedidos de cheques para sus clientes de Kansas City. Así lo hizo la com-
, pañia hasta que la planta de Kansas quedó lista para reanudar operaciones.
Aunque la historia de esta operación de tipo comando se conocía bien dentro
de la compañía, los clientes nunca detectaron interrupción alguna en el
servicio y nunca .se enteraron del incidente.
La cultura del servicio
En estos días se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa, y
con toda razón. De todas las cosas que hemos dicho y seguiremos diciendo
acerca de la gerencia del servicio, la más importante será esta: A menos que
los valores, normas, creencias e ideologías de la organización -la cultura
de la organización- estén enfocadas Clara y conscientemente en el servicio
del cliente, prácticamente no hay ninguna posibilidad de que esa organiza-
ción pueda dar una calidad consistente de servicio y lograr una permanente
reputación para el servicio.
Hemos dicho que las normas claras del rendimiento son importantes
_y así es. Hemos dicho que un sistema de retroinformación sensible y eficien-
te es importante -y así es. Hemos hecho hincapié en la~importancia de un
paquete de servicios claramente definido, un buen sistema de prestación,
una capacitación adecuada y una buena gerencia. Y estas cosas son precisa-
mente tan importantes como pueden serlo. Pero a menos que la cultura de la
organización apoye y recompense la atención de las necesidades del cliente,
a.la larga el servicio no será más que servicio de dientes para afuera.
Esculpa eso en piedra. Bórdelo como un dechado. Por más que haga esto,
usted debe estar seguro de que lleva consigo, en cada hora de trabajo -la
noción de que su empleo y su parte en la organización existen por el cliente
y.para el cliente. Si usted no cree en eso y se guía por eso. los demás en la
organización tampoco lo harán.
Es muy fácil creer en la importancia del servicio para el cliente y en el
impacto de la cultura, y sin embargo, no creer que su papel en el juego "cuen-
ta". Si usted es el presidente de la compañia, fácilmente puede pensar: "Pero

si yo estoy en el timón, Casi nunca veo un cliente. Lo único que veo son ban-
queros, gerentes y accionistas".
Un directivo también puede hacerse esta reflexión: "Yo soy sólo una
pieza en toda la maquinaria. Yo proceso datos -como mercancias- dirijo
el entrenamiento -pago la nómina- yo nunca veo un cliente. No formo
parte de eso del servicio al cliente". También es igualmente fácil que los fun-
cionarios, las operadoras de teléfonos, los vendedores y los encargados de
las reparaciones en el campo digan: "¿Quién, yo? Si yo no tengo ninguna
influencia sobre la forma en que esta oficina trata a los clientes. Yo simple-
mente sigo las reglas que hay en este manual". La satisfacción de las nece-
sidades del cliente es asunto de todo el mundo, o también podria ser de
nadie; esa es la forma de hacerlo. Y la "sensación" de quien está a cargo de
las necesidades del cliente es más bien un dogma que permanece en la cultura
de la organización. Esa es la forma como funciona en IBM, así es la forma de
pensar en Disney, así es la forma corno 'se hacen los negocios en American
Express. Y como consecuencia, así es como es.
Todo esto puede sonar un poco empalagoso; demasiado "pastel de man-
zana de mamá". En realidad podemos comprender el escepticismo, pero la
verdad es esa: si la cultura de su organización no demuestra que el servicio
es lo más importante que se puede ofrecer al cliente, no lo es.
Vijay Sathe es un profesor de la Escuela de negocios de Harvard, que ha
estudiado los efectos de la cultura sobre procesos organizacionales tales
como comunicación, cooperación, compromiso con las metas, toma de
decisiones e implementación. El advierte que una fuerte -¡'compacta", según
él- cultura corporativa, como deben tener Disney, American Express e IHM,
es un arma de doble filo:
Es un activo porque las creencias compartidas facilitan y economizan las comu-
nicaciones y los valores compartidos generan niveles superiores de coopera-
ción y dedicación que de cualquier otra manera. Esto es altamente eficiente ... La
cultura es un pasivo cuando las creencias y valores compartidos no están en
armonía con las necesidades de la organización, de sus miembros y otros gru-
pOSl.
Una de las culturas de servicio más fuertes que conocemos es la Compa-
ñla de servicios relacionados con el viaje, de American Express -la parte
que maneja los viajes, los cheques viajeros y las tarjetas de crédito. Lou
Gerstner lr., presidente y director ejecutivo de la compañía, lo hace muy
bien levantándose ante un grupo de empleados de la compañia (SRV) y ma-
chacando el mensaje. Estos son unos apartes de uno de sus mensajes en un
almuerzo de la linea de batalla de SRV:
EL PERSONAL DEL SERVICIO 105
El servicio de calidad superior para todos nuestros clientes no es un simple lema
que se debe repetir periódicamente ni una antigua tradición que se debe vene-
rar abstracta mente: es nuestro mandato diario que se debe cumplir impecable-
mente en todo el mundo. Además, como el privilegio de nuestros clientes
depende tanto de un servicio insuperable para los clientes, el sistema de valores
internos de nuestra compañía debe destacar la preponderancia de nuestro
trato con los clientes por encima de todas las demás prioridades comerciales.
Según mi opinión -y creo que la opinión de nuestros clientes- un tratamien-
to de segunda clase de parte de American Express es igual a un tratamiento
intolerable. Así pues, perfección -o algo muy cercano a la perfección- es
la única norma diaria aceptable para el servicio de nuestros clientes en SRV2,
Lo que nos parece interesante en este mensaje, fuera del simple hecho de
creer que se debe estar expresando un gran sentimiento, es que fue pronun-
ciado en el almuerzo con motivo del Premio a los Grandes Actores de la
compañia en 1983. Los Grandes Actores, si no lo han adivinado, son aquellas
personas de SRV que se han distinguido por el servicio excepcional al cliente
el año anterior -en cualquier parte del mundo.
¿Qué se necesita para ser Gran Actor en American Express? Algunas de
las historias de AE son casi increíbles. Meriam Troken, que dirige el programa
de premios, rebosa de alegría cuando se le piden ejemplos. Entre sus favo-
ritas están las dos personas encargadas de servicios para los clientes en el
centro de operaciones de la Florida, las cuales descubrieron la forma de
conseguir dinero y un barco, haciendo una reservación para una mujer varada
en la destrozada Beirut. O contará la historia de los agentes de viajes en
Columbus, Georgia, que pagaron una fianza para sacar de la cárcel a un
turista francés, el consejero de viajes en Nueva York, quien iba conduciendo
en medio de una tempestad de nieve para llevar comida y mantas a unos
pasajeros varados en el aeropuerto de Kennedy. O la del agente de viajes en
Bastan que se las ingenió para reunir a una madre japonesa que no hablaba
inglés y estaba allí varada, debido a un vuelo desviado, con su hija en Fila-
delfia. El agente de viajes condujo a la madre por toda la ciudad hasta la
estación del ferrocarril, le compró un tiquete y escribió las instrucciones
al conductor. O el representante mejicano de servicios para clientes que
manejó toda la situación con motivo de la muerte de un cliente a bordo de un
barco de crucero. Estos servicios incluían arreglos para que alguien cuidara
las nietas de la persona fallecida hasta que llegaran los parientes.
Estas historias son tan conmovedoras por su aspecto únicamente humano
como fascinantes a manera de ejemplos llenos de vida de una empresa -"his-
torias de guerra" que ilustran y prueban patentemente que una organiza-
ción realmente valora y recompensa el servicio al cliente. Como lo dice Sathe,
esos ejemplos ayudan a todos los de la organización a interpretar y com-
prender los valores y convicciones de aquella. Cuando el valor fundamental

•
EL PERSONAL DEL SERVICIO 1m
51 USTED NO ESTA SIRVIENDO AL CLIENTE
MEJOR SERIA QUE SIRVIERA A ALGUIEN QUE LO FUERA.
El sencillo mensaje a todos los que trabajan en una organización de
.i,
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.
1':, .j' serVIcio es:
I~,
.
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t,
:~t
lOC;
:1.
Esta es una conclusión importante y creemos que se puede aprobar como
un auténtico principio de la gerencia del servicio.
En las Aerolíneas People Express, los empleados se esmeran por recor-
"." dar. quién es el cliente y qué desea y espera el cliente. Una parte de ese esfuer-
,?p. es el esquema de la rotación universal de empleos. Los pilotos hacen
tumos en el manejo de equipajes y los empleados de mostrador los hacen
en servicio durante los vuelos. Cada equipo de la primera linea se autoad-
ministra, y los empleados hacen turnos como jefes del equipo. Pero hasta
donde sepamos; los empleados que manejan equipajes no llegan a volar los
aviones.
De acuerdo con este punto de vista, podemos clasificar a los empleados
.de una organización de servicio solamente en tres categorías. La primera
categoría la forma la gente de servicio primario -aquellos que tienen con-
1;<' tacto con el cliente, directo y planeado. La segunda categoria .incluye a la
'. gente de serviCIO secundano, que generalmente sirve al cliente 5ln ser VIstO.
:f < pero que tiene contacto incidental con este. Y la tercera categoría incluye
a todos los demás; estos conforman la gente de apoyo al servicio. En un hos-
pital, por ejemplo, una persona del servicio primario podría ser el ayudante
que trae al paciente una bandeja con comida. La persona de servicio secun-
dario, en este caso. sería la persona que prepara los alimentos para el paciente.
Una auténtica persona de apoyo al servicio podría ser el supervisor de la
unidad de servicio de alimentos.
La última afirmación raya en herejía en la mente de los gerentes auto-
¡,',' ritarios y tradicionalistas. ¿Es la gerencia en sí un servicio? Desde el punto
'. de vista de la gerencia del servicio, (a respuesta es sí. En una cultura orientada
'. hacia el cliente la gerencia se vuelve una forma especial de servicio, sujeta a
''L.evaluación de su función y su eficiencia, como los demás servicios. Peter
Drucker, el viejo estadista de los pensadores de la gerencia. alguna vez
hacia este agudo comentario: "La mayor parte de lo que llamamos gerencia
consiste en crear dificultades para que la gente cumpla con su trabajo".
La filosofia de la gerencia del servicio. expresada en términos de interac-
ción de servicios en una organización. es verdaderamente un paradigma
nuevo para casi todos los negocios. La idea de que cada uno en una organiza-
ción de servicio tiene un "cliente", impresiona a muchos gerentes norteame-
ricanos corno novedosa y a otros como blasfema. Señala el camino a"'un
"
.jf~~.,
~
.."',.
•. ',";d."
106 GERENCIADELSERVICIO
Cada uno presta servicio a alguien
de la cultura eS el servicio y las historias y leyendas de la organización giran
alrededor de ese valor. lo hacen también casi todos los demás aspectos de la
empresa.
Una nota final sobre American Express. Consideradas las palabras de
Gerstner y las historias heroicas aisladamente, pueden hacer creer que la
organización es demasiado buena para que sean ciertas. Suena como a un
cielo sobre la tierra y una especie de compañía donde "todo-el-mundo-es-
tan~gentil". American Express no es sino eso. Conocemos mucha gente que
~iene un saco lleno de historias acerca de lo rudas 'que son las re.laciones .. f~'
internas en AE. y lo feroz que es la competencia para progresar, para suge- "
rir que la compañía es una institución de beneficencia disfrazada. Pero quie-
nes manejan la AE dia a dia entienden que encabezando la lista de los enorme,
activos de la organización están las personas que trabajan en sus mil agen-
cias de viajes y su red de comunicaciones en todo el mundo. En cierto senti-
do, la prueba de una organización de servicio es la cultura que la gerencia
crea y mantiene,
No es exagerado decir que en una organización de ~~"'!icio
todó el mundo
tiene una función de servicio, inclusive aquellos que nunca ven a los Clientes.
Esto se aplica a la gente de la administración -supervisores, gerentes in-
termedios y aun a ejecutivos. Olle Süwen~us de Scandinavian Airlines,
pregunta: "¿Cuál es el objeto de la organización?". Y responde su propia
pregunta así: "Apoyo. La organización existe para apoyar a la gente que sirve
al cliente. No tiene ningún otro sentido, ningún otro objetivo".
Una cosa es que la gente de la línea de contacto con el público adquiera
una disposición orientada hacia el. cliente; y otra cosa es vender ese evan-
gelio a la gente que no tiene ese contacto. Con frecuencia ocurre qu~ la gente
de adentro. la que nunca trata con el cliente, se preocupe sólo por las cosas
de adentro. Pueden emplear tanto tiempo y esfuerzos ocupados en informa-
ción, procedimientos, formas e informes, que se vuelven completamente intro-
vertidos en sus puntos de vista. "Alguna otra persona es la que debe
preocuparse por el cliente. Mi trabajo consiste en asegurar que estos in-
formes lleguen oportunamente".
Cuando la gente de adentro pierde el sentido de la conexión con el
cliente, sin tener en cuenta lo distante que tal conexión pueda estar, se vuelve
burócrata. Ya no pueden ver la forma como los resultados que ellos pro-
ducen satisfacen los deseos y las necesidades del mercado. Se envía un men~
saje de errónea interpretación, cuando una persona dice: "No tengo nada que
ver con los clientes".

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