1. La dimensione delle imprese del
vino italiane in una prospettiva
mondiale
Alfredo COELHO
Vinitaly 2013
L’Informatore Agrario
coelho@supagro.inra.fr

2. • Dimensione critiche diverse per situazioni
differente
• Strategie di crescita aziendale
• Aziende italiane alla ricerca di una dimensione
internazionale
• Dimensioni limitate, differenziazione spinta
Indice

3. Dimensioni critiche diverse per
situazioni differenti
• Attività agricola (superficie del vigneto)
– Superiore a 20 ettari  si richiedono salariati
– 1000 ettari potrano non essere sufficienti (logica di brand)
– Il prezzo di vendita delle uve e del vino e non l’estensione del vigneto
determinano i ricavi dei viticultori (Montaigne et al., 2012)
• Impianti di vinificazione
– La grande azienda dovrebbe dispore di uno impianto: 100.000 ettolitri
minimo (offerta competitiva di basic wines)
– 2 linee di imbottigliamento ognuna con una capacità tra 20 a 25
millioni di bottiglie/ora (1600 ore di lavoro/anno)
• A valle della filiera (imbottigliamento, commercializzazione, ecc.)

4. Dimensioni dei vigneti controllati dai
grandi Gruppi vitivinicoli (2011) (ettari)
0 10000 20000 30000 40000
Zonin (ITA, USA)
Torres (SPA, CIL, USA, CINA)
Santa Rita (CIL, ARG)
San Pedro (CIL, ARG)
Grupo Peñaflor (ARG)
Riunite & CIV + GIV (ITA)
Constellation Brands (USA, AUS, NZE, CAN)
Pernod Ricard (FR, AUS, ARG)
E&J Gallo (USA)
Concha y Toro (CIL, ARG, USA)
Cavit (ITA)
TWE (AUS, NZE, USA)
Caviro (ITA)
Fonti: rapporti aziendali, stampa specializzata

5. Dimensioni critiche diverse per
situazioni differenti
• A valle della filiera
(imbottigliamento, commercializzazione, ecc)
– Attività di marketing e commerciali: sotto €2 milliardi di
fatturato sarà difficile sviluppare una vera strategia di
communicazione globale  spese di €40 millioni (2% del
fatturato)
– Il mondo del vino è lontano da queste cifre
• Da considerare:
– Più l’azienda è grande più gli investimenti richiesti
saranno onerosi
– Moltiplicare i marchi è egualmente oneroso

6. I GRANDI MARCHI DI VINI
(millioni di bottiglie, 2010-2012)
Fonti: rapporti aziendali, stampa specializzata (dati 2010-2012)

7. Paesi Azienda Leader Proprietà
Top 4
(%)
Altri
Australia
Treasury Wine Estates
(Foster's) Borsa 61,1% 39,7%
N. Zelanda
Brancott Estate
(Pernod Ricard) Borsa 80,0% 20,0%
Asia-Pacifico Yantai Changyu Borsa 39,7% 66,3%
USA E&J Gallo Winery Famiglia 50,2% 49,8%
Italia Caviro Cooperativa 7,6% 92,3%
Francia Groupe Castel Famiglia 15,7% 84,3%
Spagna Garcia Carrion Famiglia 17,6% 82,4%
Cile Concha y Toro
Borsa/
Famiglia 85,8% 14,2%
Argentina Fecovita Cooperativa 30,0% 70,0%
Concentrazione Aziende Leader Paesi Vitivinicoli
(% volumi vendite sul mercato nazionale)

8. Strategie formalizzate vs.
Opportunistiche o miste
• Esempi di strategie « formalizzate »:
– E&J Gallo Winery: integrazzione verticale
• Vinificazione
• Produzione delle bottiglie di vetro
• Etichette
• Campagne di pubblicità sviluppate all’interno
• Forza di vendita gestita dal Gruppo,
• Flotta di mezzi di trasporto per la distribuzione del vino
negli Stati Uniti
• Firma di contratti internazionali multipaese di
approvvigionamento di vino sfuso
• Gestione dei marchi centralizzata al livello del Gruppo

9. Strategie formalizzate vs.
Opportunistiche o miste
• Contesto del « opportunismo »:
– Crescita per superare le soglie dimensionali che
garantiscono una maggiore competitività
Legenda: Vigneto di Champagne

10. Strategie di crescita aziendale
• Crescita esterna (fusioni & aquisizioni):
– Strategie costose, irreversibili e rischiose
– La tendenza alla concentrazione delle aziende vitivinicole in Italia è ridotta:
Esempi: difficoltà di liquidità, insufficiente capacità produttiva a causa di estirpazioni
dei vigneti da parte dei soci delle cantine sociali (OCM-vino 2008) (Puglia e Sicilia)
• Due casi internazionali recenti hanno messo a discussione la crescita
esterna:
– Constellation Brands (USA): BRL Hardy, Robert Mondavi, Vincor
International…
– Foster’s Group (AUS) vs. Southcorp (AUS)
• Pernod Ricard (FRA) vs. Orlando Wyndham (AUS)
– Jacob’s Creek: 6,9 millioni di casse di vino (2011-2012)
– Francia: Assenza vini fermi Francese nel portafoglio
– 2 brand di champagne (Mumm & Perrier Joüet)

11. Strategie di crescita aziendale
• Crescita interna od organica
– Si devono superare numerosi vincoli
– Finanziamento delle necessarie attività di
promozione sul mercato
– Dimensione del vigneto:
• I diritti de reimpianto non sono un freno come barriera
per l’ingrandimento o l’espansione dei vigneti
• Freni  eterogeneità dei meccanismi di gestione nei
diversi Paesi europei (Montaigne et al., 2013)
– Freni espansione vigneti: nel caso della Francia
– Espansione dei vigneti nel caso del Prosecco nel Veneto
• Freno: Disciplinari delle DOC/IGT

12. Strategie di crescita aziendale
• Crescita interna od organica
– Concha y Toro (Chile): esempio di crescita interna
• Vigneti in Cile (#1) ed Argentina (#2)
• 1 Marchio globale: Casillero del Diablo
• Estensione della capacità internazionale di
distribuzione:
– Accordi con reti internazionali controllate da terzi: Banfi
USA…
– Sviluppo di reti internazionali proprie: Regno
Unito, Brasile, Asia…

13. Aziende italiane alla ricerca di una
dimensione internazionale
• Gli ultimi movimenti di ristrutturazione
strategica dei grandi Gruppi vitivinicoli:
– diluzione dell’oligopolio mondiale al vertice del
mercato
– Portafoglio dei grandi Gruppi più ristretto:
• Constellation Brands Australia (USA/AUS) venduta
Champ Private Equity (AUS)
• Foster’s Group (AUS): separazione asseti vino Treasury
Wine Estates (AUS)

14. • Forte dipendenza del mercato italiano:
– Caviro: 80% delle vendite di vino
– Tavernello: Inizio del export Regno Unito nel
2010
• Brand piccoli troppi numerosi:
– Difficoltà per creare dei brand forti
• Sinergie tra vino e distillati:
– Campari (ITA), Diageo (R-U), Pernod Ricard
(FRA), Brown-Forman (USA)
Aziende italiane alla ricerca di una
dimensione internazionale

15. • Integrazione a valle:
– Integrazione verticale delle reti di distribuzione
– Pochi casi tra grandi Gruppi:
• Groupe Castel (FRA)  Nicolas
• GIV  Federic Wildman (USA) (1993)
• Mezzacorona: Prestige Wine Import (1996) (ex-nuovo)
• Si richiede capacità finanziaria
• Portafoglio con volumi di vini sufficiente per assicurare la
redditività
• Alternative: accordi di distribuzione e di commercializzazione:
– Zonin & reti di famiglie: Torres (SPA), Baron Philippe di
Rothschild (FRA), Drouhin (FRA)…
– GIV e Banfi per gli USA (2009)
Strategie di Integrazione a Valle

16. Strategie di Integrazione a Monte
• Integrazione a monte:
– Integrazione verticale a monte basata su fusione
ed acquisizione di tenute vitivinicole per
aumentare le superficie del vigneto
– Modello più diffuso in Europa
• Emergono situazione di integrazione « ibride »:
(vigneti in affitto)
• Grandi Gruppi vitivinicoli: « lease back » dei vigneti

17. Mancanza di dimensione critica
• Mancanza di concentrazione del settore  assenza di barriere per all’ingresso di
nuovi concorrenti
– Le marche della GDO: private label
– 9,3% delle vendite di vini fermi in Italia (2011)
– 35%-40% dei vini in Francia (panel IRI)
• Economie di Scala per i grandi Gruppi:
– Importazione di vini sfusi beneficiando dello differenziale tra costo e prezzo
– Entrata nel nuovo business dell’esportazione di vino sfuso con
l’imbottigliamento direttamente sui mercati di commercializzazione e
consumo (cf. flexitank)
– Imbottigliamento di sfuso e re-export
• Centro logistico di Diageo (Torino)
– Imbottigliamento di sfuso vicino ai mercati di consumo
• Centro logistico di Constellation Brands/Accolade (Regno Unito)

18. Mancanza di dimensione critica
• Alternativa: Imbottigliamento presso operatori locali
(esternalizzazione)
– Riduzzione dei margini dell’esportazione di vino sfuso
• Il numero di aziende che in Italia sono in grado di fornire 1 o
2 millioni di ettolitri (per vini dei 5 o 6 vitigni internazionali)
per partecipare a gare internazionali è esiguo (acquirenti di
vini sfusi americani o cinesi)

19. Dimensioni limitate, differenziazione spinta
• Struttura del mercato mondiale: uno « oligopolio con frangia » (clessidra
invertita)
• 40 Gruppi vitivinicoli mondiali  40% del fatturato globale mondiale
• Presenza limitata dei gruppi italiani nella parte alta della clessidra:
– 3 Unioni cooperative: Riunite & Civ + GIV, Caviro, Cavit
– La maggior parte del tessuto produttivo non ha dimensione sufficientemente
grande per offrire vini a prezzi competitivi sui segmenti di primo prezzo
(basic wines)
• Alternativa: differenziazione con investimenti in:
– marchi
– forza vendita
– reti di distribuzione
… ma si richiedono mezzi finanziari per farlo…!

20. 35– 45
Millioni di bottiglie
Struttura dell’offerta mondiale dei grandi
Gruppi vitivinicoli
Gallo, Constellation
Brands, TWE, GIV, Cav
iro, Cavit*
40 Gruppi =
40%
Quota di Mercato
$US 200 millioni
fatturato
*Altre aziende:
Private/Familiare: Castel, Grands Chais de France, Freixenet, Codorniu, The Wine Group,
Kendall Jackson, Reh Gruppe, Miguel Torres
Cooperative: Val d’Orbieu, Union Nicolas Feuillate

21. Dimensioni limitate, differenziazione spinta
• In Italia non hanno emerso Gruppi vitivinicoli nuovi di dimensioni mondiale
• L’accelerazione della concentrazione e del consolidamento dei fornitori (vetro,
etichette, tecnologia…) e dei clienti (grossisti, vendita al dettaglio) aumenta la
pressione sul settore produttivo  problema della dimensione critica
• La ricerca di maggior valore aggiunto:
– Le aziende non in grado di posizionarsi nel gruppo di testa della clessidra
dovranno orientarse con decisioni più verso le strategie di differenziazione
(prodotti di pregio, diversificazione dei canali di comunicazione…)
• Specificità del « terroir »
• Posizionamento distintivo nel rapporto qualità/prezzo
• Rapporti specifici e personalizzati con la filiera a valle
• Emergono strategie di « specializzazione »:
– Vendita diretta
– Offerta di servizi complementari collegati al turismo del vino
– Prodotti di nicchia legati ad alcune DOC/IGT

22. La dimensione delle imprese del vino
italiane in una prospettiva mondiale
Vinitaly 2013
Grazie Mille!
coelho@supagro.inra.fr

23. Riferimenti Bibliografici
•MONTAIGNE E.; COELHO A. (2012), Structure of the producing side of the wine industry: Firm
typologies, networks of firms, and clusters, Wine Economics and Policy, Vol. 1, 1, October, p. 41-53.
•MONTAIGNE E.; COELHO A. DELORD B; KHEIFFI L.(2012), Etude sur les impacts socio-économiques et
territoriaux de la libéralisation des droits de plantation des vignes, AREV – Association des Régions
Européennes Viticoles, Montpellier, 2 tomes (available at arev.org).
•AAVV.(2012), The liberalisation of planting rights in the EU wine sector, report, European Parliament,
Brussels. (available at
http://www.europarl.europa.eu/committees/en/agri/studies.html?action=1&tab=last#)
•TOUZARD JM; COELHO A.; HANNIN H. (2008), Les coopératives vinicoles: une analyse comparée à
l’échelle internationale, Bulletin de l’OIV, juillet-août-septembre, vol. 81, p. 381-403.
•MONTAIGNE E.; COELHO A.(2006), The Reform of the Common Market Organisation for Wine, European
Parliament, Brussels, 93 p. + annexes.
•COELHO, A. et RASTOIN, J.-L.(2006), «Les stratégies de développement des grandes firmes de l’industrie
mondiale du vin sur longue période (1980-2005)», Progrès Agricole et Viticole, vol. 123, n° 2 et n° 3, 15
janvier 2006 et 1er février 2006, p. 34-41. et p. 55-62.
•COELHO A.; RASTOIN J.-L(2004), « Stratégie des grands groupes internationaux: vers l’émergence d’un
oligopole sur le marché mondial du vin ?, MONTAIGNE E. et al., Bacchus 2006, Dunod, Paris, p. 79-99.