http://www.jalisco.gob.mx/wps/portal/injac Somos un Instituto que promueve en las organizaciones la adopción de Sistemas de Gestión de: Calidad, de Mejora, Ambiental y de Competitividad.

1. "El regreso a lo básico:
Sistemas Centrados en la Gente";
Ricardo Hirata Okamoto, Ph.D.
Keisen Consultores, Director.
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Jerarquía de las necesidades
Humanas y del Consumidor.
Autoreali Placer /
zación
Affective
Estima
Utilizabilidad /
Usability
Pertenencia y
amor
Funcionalidad /
Functional
Seguridad
Seguridad, higiene y
Necesidades fisiológicas bienestar
Jerarquía de las necesidades de consumidor
Jerarquía de las necesidades de A. Maslow.
cuando interactúa con los Productos (servicios).
Adaptado de: Jordan (2000) y Bonapace (2002).
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2. Evolución de los sistemas de
calidad [1] [2]
[1] CARVAJAL MORENO, RAÚL, (1994).
[2] HIRATA RICARDO, (1994).
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Enfoque tradicional
Cadena básica
Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes
Enfoque de aseguramiento de la calidad por
inspección de productos terminados
 1920 – 1950: “Centrado en producto” Placer /
Affective
 Desarrollo de métodos estadísticos para la producción y el
control de procesos. Utilizabilidad /
Usability
 Calidad por inspección.
 Cumplir con necesidades funcionales y básicas.
 Nace JUSE (Japón).
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3. 1a. Generación de los sistemas de
calidad.
Cadena básica
Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes
Enfoque de aseguramiento de la calidad por inspección de
productos terminados
 1950 - 1960: “Centrado en producto y proceso”. Placer /
Affective
 Control y consistencia de procesos con métodos
estadísticos y manualización. Utilizabilidad /
Usability
 Edwards Deming (1950) / Joseph Juran (1954) en
Japón.
 Calidad como una responsabilidad de todos los
departamentos.
 Cumplir con las necesidades funcionales y básicas.
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2a. Generación de los sistemas de
calidad.
Cadena básica
Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes
Enfoque de aseguramiento de la calidad por el conocimiento de las
necesidades y requerimientos reales de los clientes.
 1960 - 1970: “Centrado en el usuario y la Placer /
Satisfacción del Cliente”. Affective
 Entendimiento de las necesidades del cliente = “Primera Utilizabilidad /
Revolución del Consumidor”. Usability
 Nacimiento de los CCC en Japón.
 Cumplir con necesidades funcionales y básicas.
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4. 3a. Generación de los sistemas de
calidad.
Cadena básica
Administración de áreas directas e indirectas:
Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes
Enfoque de aseguramiento de la calidad con una responsabilidad compartida, control
de los insumos y áreas indirectas, mejora y diseño de procesos.
 1970 - 1980: “Centrado en el Proceso y el Usuario”.
Placer /
 Reducción de costos. Affective
 Participación de todas las áreas de la empresa.
Utilizabilidad /
 Diseño de procesos y productos como una prioridad. Usability
 Métodos estadísticos avanzados (DOE / FFD).
 Crecimiento exponencial de Japón.
 Nacimiento de KANSEI Engineering (Nagamachi).
 Importancia a los Factures Humanos y la Ergonomía.
 Centrado en necesidades básicas y funcionales.
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4a. Generación de los sistemas de
calidad.
Cadena básica
Procesos flexibles (reducción de desperdicio e incremento del valor)
Administración de áreas directas e indirectas:
Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes
Enfoque de aseguramiento de la calidad que busca el incremento de la variedad de productos, y
por lo tanto procesos flexibles para satisfacer necesidades latentes del cliente.
Placer /
 1980 - 1990: “Centrado en el Usuario” Affective
 Entendimiento de las necs. latentes y expectativas del cliente.
 “La Segunda Revolución del Consumidor”.
 Alta Variedad y Alto Volumen / JIT / TPS
 Modelo KANO: Calidad Obligatoria y Atractiva.
 Desarrollo de KANSEI Engineering.
 Cumplimiento de las necesidades de Utilizabilidad.
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5. 5a. Generación de los sistemas de
calidad.
Re Diseño de la Cadena
Entorno cambiante
P I P P C
P I P P C
Situación actual Situación deseada (Visión).
 1990 - 2000: “Centrado en el Sistema”. Placer /
Affective
 Rearquitectura de las empresas vs su Entorno de negocios.
 Enfoque a la planeación estratégica.
 Cooperación y Articulación / TI.
 ISO 9000 / 14000, OHSAS 18000, HACCP.
 Cumplimiento de necs. Utilizabilidad y el inicio de Necs.
Afectivas y
 KANSEI Engineering de lo ergonómico a lo afectivo.
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6a. Generación de los sistemas de
calidad.
Re Diseño de la Cadena
Entorno cambiante
P I P P C
P I P P C
Situación actual Situación deseada (Visión).
 2000 - 2010: “Centrado en el Usuario y los
Sistemas”
 Productos con alta tecnología.
 Los atributos afectivos y emocionales como factor de
diferenciación.
 Cumplir con necesidades afectivas, emocionales.
 KANSEI Engineering = AFFECTIVE Engineering =
EMOTIONAL Engineering.
 Nuevos enfoques: Diseño Afectivo, Ergonomía Afectiva,
Productos placenteros.
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6. 7a. Generación de los sistemas de
calidad.
Re Diseño de la Cadena
Entorno cambiante
P I P P C
P I P P C
Situación actual Situación deseada (Visión).
 2010 - 2020: “Centrado en el Usuario y los Sistemas”
 Reducción de costos en el sistema completo.
 Uso masivo de la alta tecnología y comunicaciones.
 Satisfacción de necesidades afectivas, emocionales, psicológicas
(profundas).
 Modelos complejos para explicar los estados de alerta y
funcionamiento del cerebro.
 Cumplir con necesidades afectivas, emocionales.
 Reducción de precios y mayor valor.
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Problemática y áreas de
oportunidad
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7. Reto 1
 La desarticulación entre los sistemas que los
pone a competir y le restan efectividad a la
empresa.
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Resultante de la dispersión de metas
entre áreas o procesos
Meta de los
ISOs Meta de los
de MC Meta 2 Meta 3
Meta 4
Meta 1
Meta de los Meta de los Meta de los Meta 5
de Seguridad de Mantto. Admitivos.
Meta
resultante
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8. Reto 2
 Se pierde de vista el entorno y se cree que
optimizando la empresa se va a sobrevivir en el
entorno cosa que no necesariamente es cierta.
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Vulnerable vs. Oportunidad
 Niveles de control.
ENTORNO Zona vulnerable.
Ámbito de control.
(Sistema)
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9. Vulnerable vs. Oportunidad
Mejora del sistema
 Niveles de control. mayor.
Zona vulnerable.
Zona de influencia
Zona de negociación.
Ámbito de control.
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Métodos Nuevos para capturar la
VOC.
7.0
Kansei Etnografía
Engineering Eq. visita a clientes
6.5 Focus Group
Analisis de usuario
lider
Diseño de
Efectividad (escala 0 a 10)
6.0 Lluvia Ideas consumidor
Vision periferica
consumidor
Comunidad de Tecnologia
entusiastas Panel disruptiva Sist. captura ideas
5.5 consumidores internas
Vendedores y Mapeo de patentes
Arranque de socios
5.0 Diseños externos negocios
de producto Comunidad
científica externa
Recepción de ideas
4.5
externas
Concurso de ideas
externas
4.0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0
Uso Extensivo (%)
Cuadrante de la Ideación Mágica – Efectividad (evaluada por los usuarios) vs. Popularidad en el uso de los 18
métodos (ref. Cooper – Edgett, Ideation Study, 2008)
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10. KAIZEN 改善
SIT. IDEAL Futuro
Dirección
correcta
Mejora
Presente
KAIZEN
Desviación
Desviación Pasado
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KAKUMEI 革命
Futuro X IDEAL
Dirección
incorrecta
KAIZEN
Desviaciones
Presente
Dirección
KAKUMEI correcta
Pasado
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11. Reto 3
 Se regreso a un esquema de expertos y por
ejemplo la calidad dejo de ser responsabilidad
de todos y solo algunos son los especialistas.
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Responsabilidad de quien….
 Enfoque Tradicional
 Enfoque a procesos (1ª Generación).
Expertos
 Enfoque al Cliente (2ª Generación).
 Enfoque a Costos (3ª Generación).
 Enfoque a Necs. Latentes (4ª
Generación).
 Enfoque a Visión Normativa (5ª Todos
Generación).
 Enfoque a Usuario y Sistemas (6ª
Generación).
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12. Reto 4
 Cuarto se perdió el enfoque al cliente a cambio
de satisfacer solamente indicadores financieros.
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Tema de discusión
Antecedentes Japón USA Mexico
Cultura Homogenea Heterogenea
Emploe Empleo permanente Con base a un contrato
Promoción Por Experiencia Por Competencia
Act. Calidad TQM / TQC Japonés Six Sigma ¿Tu empresa?
Reto primario Proceso de mejora Impacto financiero
Mezcla de "Top
Fuerza inductora Down"+"Bottom Up" Top Down
Organización actual + Champion, Master black belt,
Organización estructura de promoción Black belt & Green belt
Sociedad homogenea = Diversidad = Estándares
Estandar Estándares sencillos detallados y complicados
Motivación continua y rutina
Implantación diaria Por seminarios periodicos
Responsable de la Todos. La experiencia a lo Master black belt
calidad largo del tiempo. (Competencia)
Actividades de Mejora On the job (diario quehacer) Off line (Por proyecto)
Técnicas estadísticas Herramientas estadísticas simples y avanzadas
Método de mejora QC Story DMAIC
 Ref. Yamada, Shu. University of Tsukuba
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13. Prioridades
Articulación estratégica de todos los
Sistemas que generan áreas de
oportunidad: Calidad, Logística, ISO,
Definición de prioridades.
HACCP, Mantenimiento, KAIZEN,
Capacitación, Seguridad, entre otros.
Selección de Formación del Observación de
proyectos equipo la rutina diaria
Formación de Selección de la Identificación de la
un Equipo. problemática oportunidad
Identificación del problema o
reto específico.
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Matrices de enfoques
Causa Soluciones
Causa y Soluciones
sencilla y Sencillas y
Solución sencillas y
solución Relaciones
Sencillas Relaciones
compleja internas
externas (con
(dentro de
entorno)
Causa sistema)
Causa y
compleja Soluciones
Solución
y solución
Compleja complejas y Soluciones
sencilla
Relaciones Complejas y
Causa Causa internas Relaciones
Conocida y Desconocida (dentro de externas (con
Solución y Solución entorno
Conocida Conocida sistema)
Causa Causa
Conocida y Desconocida
Solución y Solución
Desconocida Desconocida
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14. Reto 5
 Se nos ha olvidado que la clave del éxito es el
desarrollo de nuestra gente y por tanto los
sistemas dejaron de estar centrados en la gente.
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Como siempre...
 La gente pensante convierte el trabajo ordinario en
mejoras extraordinarias.
 El Ser extraordinario es el simple reflejo de una
persona que ve su trabajo como una oportunidad de
mejora.
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15. Mejora
Definición de prioridades.
Identificación del problema o reto Observación de la rutina diaria
SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA.
Pasos analíticos para la mejora. Pasos logro de fines. Mejoras Rápidas.
QC STORY CAMBIOS INTERNOS TEIAN SEIDO
Pasos analíticos para la mejora. 5S, VM
Pasos para logro de fines
KAIZEN EVENT PROJECT MANAGEMENT
Pasos analíticos para la mejora. Pasos para el logro de fines
6 Sigma - DMAIC QC STORY 2
Pasos analíticos para la mejora. DESARROLLO NVOS
TPS – LEAN, 7D, 16P, SMED. PRODUCTOS
ERGONOMIA INNOVACION
TPM
SAFETY - SECURITY
Evaluación técnica del proyecto por metodología
Sistema de reconocimiento por impacto y originalidad
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POR SU ATENCIÓN.
Gracias.
Ricardo Hirata Okamoto, Ph.D.
rhirata@keisen.com
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