Introdução à Holocracia - facilitador Marcelo Cardoso Evento realizado em 21jan2012 - Instituto Integral Brasil

1. Organizações na vanguarda:
Introdução à Holocracia

2. A Organização Moderna
Qual é a realidade atual?
Pare & Reflita: Quais são alguns dos
desafios “endemicos” nas
organizações atualmente?
Quando as coisas não acontecem
conforme planejado, que atribuições
vem na sua mente?

3. © 2008 HolacracyOne, LLC.© 2008 HolacracyOne, LLC.
Enquadrando: O Status Quo
• Reuniões dolorosas
• Rigidez
• Dificuldade de mudança
• Burocracia
• Medo
• “Política”
• Falta de iniciativa
• Pessoas prejudicando o processo
• Paralisia de análise
• Sobrecarga
• Muita conversa, poucas decisões
• Custos externalizados
Que desafios são endemicos nas organizações atualmente?

4. Paradigma emergente
© 2008 HolacracyOne, LLC.
A vanguarda
Paradigma existente
Essência da
Organização
Aprendizagem organizacionalOrganização Caordica
Práticas de Engajamento
Teoria U
Produção enchuta
Desenvolvimento de software agil
Modelo mental de sistemas vivos
Nível de trabalho

5. O que é Holocracia?
• Holocracia é …
– … o novo sistema operacional das organizações
– … a prática, não apenas um modelo ou teoria

6. O que é Holocracia?
• Inclui métodos para Governança & Operações
• Governança: como vamos trabalhar coletivamente
– Distribuída em toda a organização
– Evolucionária; através do tempo
• Operações: fazer acontecer, resolver o trabalho do
dia a dia e mês a mês
– Organizado entorno do novo paradigma
• Estratégia: trata de definir melhor a direção
baseada nos propósitos evolucionários.

7. • A partir de um novo terreno:
– Sobre o “Propósito evolucionário” da organização
• Não é sobre servir as pessoas; nem todas as pessoas
• E a “Condução Dinâmica” para se chegar lá
O que é Holocracia?

8. Como as tarefas
serão definidas e
atribuidas?
Como as tarefas
serão definidas e
atribuidas?Como
decidiremos?
Como
decidiremos?
Como
podemos
mudar estas
respostas?
Como
podemos
mudar estas
respostas?
Que
políticas/diretrizes
orientarão nosso
trabalho
colaborativo?
Que
políticas/diretrizes
orientarão nosso
trabalho
colaborativo?
Quais
decisões
são
necessárias?
Quais
decisões
são
necessárias?
Quem tomará
quais decisões?
Quem tomará
quais decisões?
Que
processos
seguiremos?
Que
processos
seguiremos?
Questões de Governança

9. Papeis & Responsabilidades
• Who are you accountable to? Para quem você responde?
• More useful: What are you accountable for? Mais útil: Pelo que
você responde?
Papel CEO
• Contratação de
pessoas
• Desenho organ.
• Garantir a
qualidade das
métricas
• Controle de
alocação dos
recursos
• …
Papel
Desenvolvimento
• Desenvolvimento de
produtos com valor
• Manutenção de ciclo
de desenvolvimento de
produtos
• Coleta de input
dos consumidores
• …
Papel Vendas
• Venda de produtos
e serviços
• Seguindo os
processos
estabelecidos pelo
gte de desen.
negócios
• …
Papel Vendas
• Atualização do
website
• Manutenção da
lista de projetos de
marketing
• Desenvolvimento
de posicionamento
mercadológico
• …
Círculo Geral da Empresa

10. Atividade
• What are you accountable for? Pelo que
você responde?
• What accountabilities of others do you rely
on? De quais responsabilidades dos outros
você depende?

11. Condução Dinâmica
De “Prever & Controlar” Para “Sentir & Responder”

12. Condução organizacional
• Somos acostumados a “Prever & Controlar”
– Holocracia permite a Condução Dinâmica
• Condução Dinâmica: Sentir & Responder
– Esteja presente, adquira dados reais, adapte-se
– Mantenha o objetivo/meta/intenção em mente,
(re)conduzindo continuamente
– Não é simplesmente o mesmo que “não prever”!

13. Princípios para Condução Dinâmica
• O objetivo é uma decisão viável (“workable”)
– Não a “melhor” decisão, a decisão “perfeita” – mas a mais
completa para o momento com as informações que foram
acessadas
• Foco nas tensões presentes
• Qualquer assunto/problema pode ser revisitado a qualquer
momento
• Adie todas decisões
– … até o último momento responsável
– … tome pequenas decisões e entregue rápido!
– … experimente e adapte
• Retorne ao modelo “prever & controlar” …
– somente quando necessário
– e apenas se não for possível achar uma maneira de conduzir

14. Integrando Perspetivas

15. Vamos experimentar – Holocracia
em Ação!

16. Reuniões de Governança & TDI
• Rodada de Check-in
• Preocupações Administrativas
• Construção de Agenda
• Itens específicos da Agenda
– Item #1
– Item #2
• Rodada de fechamento
Processo de Tomada de Decisão
Integradora:
1. Apresentação da Proposta
2. Perguntas de esclarecimento
3. Rodada de Reação
4. Alterações e Esclarecimentos
5. Rodada de objeções
6. Integração (se necessário)
Retorne a Rodada de Objeções
Outputs:
• Papeis & Responsabilidades
• Políticas & Requisitos
• Outras Restrições Orientadoras

17. • Processo de resolução da proposta
– Apresentação da Proposta
– Perguntas de esclarecimento
– Rodada de Reação
– Alterações e Esclarecimentos
– Rodada de objeções
– Integração (se necessário)
• Altere a proposta integrando perspectivas
• Retorne a Rodada de objeções
TDI - Tomada de Decisão
Integrativa

18. Vamos experimentar – Holocracia
em ação!
• Cenário ...
– Recentemente implementamos um departamento de
treinamento
– Nosso primeiro workshop aberto foi realizado na
semana passada
– Após um planejamento, conseguimos realizá-lo
– Porém, os resultados não foram os que você gostaria
– Agora temos a oportunidade de refletir & aprender
• O que foi que aconteceu para o resultado ser
menos que o ideal?
– O que você poderia propor olhando para o futuro?

19. Reuniões de Governança
• Governança define como vamos trabalhar juntos
– Refina políticas e processos
– Delega responsabilidade (accountability) & autoridade
– Define autoridade e adiciona requisitos para autoridade
– Integra perspectivas e nova aprendizagem
• Foco é em padrões e estrutura (o “DNA”)
– Não se trata de endereçar interesses/casos específicos
– Informações específicas são usadas para informar; coletadas como
feedbacks
– Trata-se de papeis e não de pessoas
• Por meio da governança, as tensões se canalizam em
aprendizados organizacionais, criando fluidez na organização.
– Ambos reativos & generativos (generative)

20. Governança na Holocracia
• Segundo a Holocracia a Governança é:
– Distribuída em toda organização, em todos os círculos
– Evolucionária; através do tempo, revisado com frequência
– Focado no presente; no que é necessário agora
– Baseada nos propósitos evolucionários da organização
• Todos círculos organizam Reuniões de Governança
– Para evoluir em como o trabalho é realizado, no nível padrão (at a
pattern level)
– Output: papeis, responsabilidades, autoridades, políticas e diretrizes
• Todos os membros dos círculos são convidados a participar
– Inclusive os representantes dos outros círculos

21. Não se trata de Consenso!
• Não contempla sentimentos pessoais ou ser “contra”
ou “a favor” de nada
• Contempla as perspectivas dos papéis, não das
pessoas individualmente
• Ninguém “veta” decisões; todos apenas estão lá para
agregar e integrar
• As decisões não são “produzidas”,
– Elas emergem naturalmente – é um processo de escuta.

22. Sabedoria da Condução Dinâmica
• Foco em ação-investigação
• Permite consciência sobre o momento presente em
toda organização
• Constrói a organização consciente
• Nos alinhe com o que é o “requisito”
• Exige de nos um desapego gradual dos velhos
hábitos de trabalhar e gerenciar
• Permite responsabilidade individual pela evolução da
organização

23. • A serviço de objetivo maior do impulso
evolucionário se manifestando como “organização”
• O objetivo final não é atingir as necessidades do
ego (dos stakeholders)
• Egos tornam-se sensores da organização
• Facilitando a organização a “despertar” para
encontrar e perseguir “seu” chamado
• Apaixonado por não ser apaixonado
• Resignificando: comportamentos úteis se tornam
limitantes
Facilitação em Holocracia

24. • Sustentar espaço para a voz da organização
• Convidando as pessoas tomarem conta de si próprios
• Honrar o ego sem se apegar a ele
• Nos ajuda a não nos atrapalhar
• Estimula coragem para
• Concentrar-se nos processos
• Calar a voz do ego
• Agir com compaixão
• E sabedoria para reconhecer sua verdadeira
contribuição
Facilitação além do Pessoal

25. Almoço

26. Aplicação da Auto-organização
• Organização construída por círculos auto-governados
– Cada círculo tem seu escopo de governança
– E seu propósito ou intenção para perseguir
• Círculos são organizados conforme a holarquia de escopo
– Holarquia = Hierarquia Natural de totalidade progressiva (Increasing
Wholeness)
– Os círculos mais abrangentes englobam os sub-círculos
– Ambos se representam mutualmente por meio da dupla conexão
• Auto-organização não significa auto-direção
– O círculo mais abrangente define o escopo & propósito dos seus sub-
circulos
– Sub-ciruclos se auto-organizam para atingir seu propósito

27. Exemplo: Estrutura Circular
Círculo do Departamento de Desenvolvimento
Circulo da
Equipe
Círculo de
Operações
Circulo do
Conselho
Círculo da
Equipe
Circulo da
Equipe
Círculo de
Vendas
Círculo Geral
da Empresa

28. Da Hierarquia para Holarquia
Desenvolvedores Desenvolvedores
CEO
VP, Desenvolvimento VP, Operações
Líder Líder …
VP, Vendas
Admin Vendedor

29. Círculo Geral da Empresa
Círculo do Departamento
de Desenvolvimento
Círculo de
Operações
Círculo da
Equipe
Círculo da
Equipe
Círculo de
Vendas
Desenvolvedores Desenvolvedores
CEO
VP, Desenvolvimento VP, Operações
Líder Líder …
VP, Vendas
Admin Vendedor
Da Hierarquia para Holarquia

30. Dupla conexão
• Círculos são conectados pro meio da dupla conexão
– 2 pessoas trabalham em dois círculos conectados
• O círculo mais abrangente aponta indica a “conexão principal
/ lead link”
– Traz suas necessidades para a condução do sub círculo
– Gera os resultados necessários nos sub círculos
• O sub-círculo indica um “representante da conexão / rep link”
para
– Buscar um ambiente propício para o sub-círculo
– Proporcionar feedback para a condução do círculo mais abrangente

31. Dupla conexão - exemplo
Círculo Geral da Empresa
Círculo do Departamento
de Desenvolvimento
Círculo de
Operações
Círculo da
Equipe
Círculo da
Equipe
Círculo de
Vendas
Desenvolvedores Desenvolvedores
CEO
VP, Desenvolvimento VP, Operações
Líder Líder …
VP, Vendas
Admin Vendedor

32. Prática de reuniões
Q1 Q2
Reuniões de Governança
Reuniões operacionais: diário stand-up, táticas semanais, ad-hoc assunto
especial
Reuniões Estratégicas

33. Reuniões de Estratégia
• Para revisar & ajustar a Direção Estratégica definida como:
– Um tema estratégico que orienta a todos
– Uma ou mais iniciativas estratégicas para se focar
• Input para a reunião: objetivo do círculo & realidade atual
• Resultado da reunião: atualização da direção estratégica
– Não restringida a um prazo específico; é vigente até ser alterada
• Contrário à governança, aqui o processo não é sagrado
– Use qualquer processo que funcione dado o contexto do círculo
– Ou use o processo Holocrático conforme sua documentação, ou
somente ad-hoc
– A Conexão principal (lead link) facilitará a reunião & chegará no
resultado via TDI
– Mude ou detalhe mais este processo via governança

34. Agenda da Reunião de Governança
• Rodada de Check-in
• Preocupações administrativas
• Estabelecimento de Agenda
• Itens específicos da Agenda
– Item #1
– Item #2, etc.
• Rodada de Fechamento
“Não estou me sentindo bem.”
“Temos até 17 hrs.”
“Tenho uma proposta sobre o desenho gráphico.”
“Seria bom terminar as discussões mais
rápido.”

35. Reuniões de Governança
• Governança define como vamos trabalhar juntos
– Refina políticas e processos
– Delega responsabilidade (accountability) & autoridade
– Define autoridade e adiciona requisitos para autoridade
– Integra perspectivas e nova aprendizagem
• Foco é em padrões e estrutura (o “DNA”)
– Não se trata de endereçar interesses/casos específicos
– Informações específicas são usadas para informar; coletadas como
feedbacks
– Trata-se de papeis e não de pessoas
• Por meio da governança, as tensões se canalizam em
aprendizados organizacionais, criando fluidez na organização.
– Ambos reativos & generativos (generative)

36. Eleições Integrativas
• Vários papeis chave são necessários em cada círculo
– Representante da Conexão para o círculo mais abrangente
– Secretário para fazer a ata & ser guardião das políticas
– Facilitador para organizar a reunião & manter foco no processo
• Eleição acontece após compartilhamento das informações e
integração
– Como sempre, todas as perspectivas chave devem ser integradas
– Como sempre, a decisão pode ser revisitada a qualquer momento
• Processo de eleição deve buscar quem melhor se adequa a
cada papel
– Não é sobre popularidade; e sim sobre os motivos reais e melhor
aderência

37. Reuniões Operacionais
• Círculos se encontram para conduzir o negócio
– Reuniões stand up diários (quando prático)
– Reuniões táticas semanais
– Ad-hoc Reuniões sobre assuntos especiais
• Todas tem um foco operacional
– Relacionado com o negócio da organização

38. Os Fundamentos das Operações
• Para realizar o trabalho precisamos saber:
– Que resultados queremos atingir (projetos)?
– Qual é o próximo passo concreto a tomar (próximas ações)?
– Estes são os elementos básicos para operações
• Também precisamos o sistema confíavel para
– Facilitar acompanhamento e gerenciamento dos projetos & ações
– Englobar condução dinâmica para equipes e indivíduos
– Holocracia oferece sistema padrão & documentação/formulários para
reuniões
• Pedra fundamental: Reuniões Táticas semanais
– Objetivo: sincronizar a equipe e remover as restrições
– Resultado comum: próximos ações (e as vezes projetos)

39. Agenda da Reunião Tática
• Check-in
• Rodada Relâmpago
– No que você planeja trabalhar esta semana?
– 60 segundos ou menos por pessoa, sem discussão
• Revisão das métricas
– Minimize a discussão; apenas compartilhe os dados
• Assuntos específicos
– Construa a agenda durante processo; o que é relevante agora?
– Mova rapidamente; deixe os grandes assuntos para outros fóruns
– Assuntos resolvidos via discussão & identificação de próximos
passos
– Para tomar decisões não utilize o processo de tomada de decisão
integrativa
• Fechamento

40. Revisitando Condução Dinâmica
Espaço para Ação Individual

41. Ação Individual
• Tome qualquer ação que for necessária
– Até mesmo fora das políticas & processos existentes
• Esteja preparado para “recuperar o equilíbrio”
• Leve a necessidade de ação para o círculo
– Para ajudar o círculo a aprender e se adaptar
– Isso direciona propostas nas reuniões de governança

42. 4 maneiras de endereçar
qualquer tensão
Tensão
Fazer alguma coisa
Trabalhar de
maneira diferente
Mudar nosso
curso
Mudar nosso contexto
Reunião Tática
Reunião de Governança
Reunião de Estratégia
Rep Conexão para o
Círculo mais
abrangente

43. Do Objetivo para Ação
• Intenção / Propósito
 Dado pelo Círculo mais abrangente
• Direção Estratégica
 Ajustado nas Reuniões de Estratégia
• Papeis, Responsabilidades, Autoridades e Políticas
 Estruturados nas Reuniões de Governança
• Projetos
 Gerenciados nas Reuniões Táticas
• Ações
 Dinamicamente trazidos à tona e executados

44. Em resumo, Holocracia…
• Aplica Condução Dinâmica
• Suporta auto-organização por meio de …
– Papeis & Responsabilidades
– Organização em Círculos
– Dupla Conexão
• Proporciona Auto-Governança explicita
– Usando Tomada de Decisão Integrativa
• Remove Restrições para melhorar as Operações
– Com Reuniões Táticas e Ação Individual

45. Atividade
• Em pares, descreva:
– O que é holocracia?
– Por que praticá-la?
• … em 5 minutos …
• Como ouvinte, faça de conta que tudo isso é
novo para você
– Faça perguntas, busque esclarecimentos …
– Observe o que funciona para você e o que não
• Você será avisado o momento de trocar

46. Holocracia: Veículo para
Maturidade
Diálogo em grupos pequenos: procurando por
“impulsionadores” da maturidade no processo
holocratico

47. Implementando Holocracia
Desafios & Perguntas

48. Wrap-Up & Encerramento
• Que tópicos nós cobrimos ...
• Quais são os principais aprendizados e/ou
insights?
• Como pode utilizar este método?
• No verdadeiro espírito da Holocracia …
– … Vamos encerrar com a rodada de
encerramento!

49. Obrigado!

50. Recursos Adicionais
• Articles & audio recordings directly about Holacracy™: www.holacracy.org
• On Operational Practices Compatible with Holacracy™:
– Getting Things Done, by David Allen (on personal organizational practices)
– The Machine That Changed the World, by Womack & others (on Lean Manufacturing)
– Lean Software Development, by Mary Poppendieck
– Agile Estimating and Planning, by Mike Cohn
• On Type Models that Support Holacracy™:
– Understanding Yourself & Others: An Introduction to Interaction Styles, by Linda Berens
– Understanding Yourself & Others: An Introduction to the 4 Temperments, by Linda Berens
– The 16 Personality Types, by Linda Berens & Dario Nardi
– Advanced Material:
• An Introduction to the Personality Type Code, by Linda Berens & Dario Nardi
• 8 Keys to Self-Leadership, by Dario Nardi
• On Developmental Models that Support Holacracy™:
– Articles by Susanne Cook-Greuter: www.cook-greuter.com
– Leadership Agility, by Bill Joiner & Stephen Josephs
• On Other Models & Background Materials Informing Holacracy™:
– Seeing Systems and Leading Systems, by Barry Oshry
– Death by Meeting, by Patrick Lencioni
– Requisite Organization, by Elliott Jaques
– Sociocracy: The Organization of Decision-Making, by Gerard Endenburg
– Integral Theory; for an introduction, see A Brief History of Everything by Ken Wilber
– Andrew Cohen’s teachings of Evolutionary Enlightenment: www.andrewcohen.org
– The Fifth Discipline, by Peter Senge