1. Leadership situazionale
Master executive project management
Irene Morrione

2. „Poiché sono im parziale assegno a tutti voi lo stesso com pito:
arram picarsi su questo albero!“
Open Mind 2008 2

3. Una Leadership efficace
Una leadership efficace dipende dalla capacità di
saper diagnosticare le dinamiche di una particolare
situazione. I leader debbono esercitare stili
completamente differenti in situazioni diverse"
3Open Mind 2008

4. 4
Definizioni
• Una prima riflessione…innata o acquisita?
• …nella sua accezione più allargata, è la capacità di un
leader di influire sui suoi collaboratori guidandoli
verso il raggiungimento
di obiettivi all’interno di un sistema.
E’ dunque intimamente legata alla motivazione e
all’influenza interpersonale.
• “La leadership consiste nel saper creare un
mondo al quale le persone desiderino
appartenere”

5. 5
Leadership situazionale
Elaborata da Paul Hersey e Ken Blanchard negli anni
‘80, ha proposto un modello di leadership che parte dal
presupposto che…
“la leadership situazionale si incentra sulla scelta
dello stile più adatto a creare un clima di lavoro
efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria
per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla
duplice dimensione del compito e della relazione.
La scelta dello stile di leadership dipende dalle
caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti
e del compito da svolgere, è pertanto contingente.”
Open Mind 2008

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Compito vs Relazione
• Orientamento al compito: il grado in cui il Leader si
impegna a definire doveri e responsabilità del singolo
individuo e del gruppo
Comportamento: spiegare cosa si deve fare, come, quando,
dove e chi deve fare che cosa
• Orientamento alla relazione: il grado in cui il leader si
impegna in comunicazioni a una, due o più vie.
Comportamento: ascoltare, incoraggiare, facilitare, chiarire,
supportare
• Diagnosticare il livello di sviluppo del collaboratore a
mettere in atto un certo compito ed esprimere di conseguenza
lo stile di leadership più adatto alla situazione
Livello di sviluppo/maturità: grado in cui l’individuo/gruppo è
capace di effettuare un certo compito ed è impegnato
(motivazione e sicurezza) a farlo

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Compito vs Relazione
• Comportamento orientato al compito/direttivo:
focus sul cosa e come: dice come fare, fa vedere come si fa, dice
la scadenza, monitora la performance, dà frequenti feedback
SVILUPPA L’ABILITA’
• Comportamento orientato alla relazione/supportivo:
focus sul morale dell’altro, cerca di sviluppare un’attitudine
positiva nei confronti del compito. Ascolta, facilita il problem
solving, incoraggia, porta gli altri alla decisione.
SVILUPPA LA MOTIVAZIONE

8. Maturità dei collaboratori
Il grado di maturità dei propri collaboratori è
una variabile essenziale che incide sull’efficacia
di uno stile di leadership:
•Maturità lavorativa (capacità)
•Maturità psicologica (disponibilità)
Open Mind 2008 8

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Maturità nel lavoro: è la competenza professionale
specifica, l’esperienza maturata nello svolgere un
particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo.
Maturità psicologica: è la disponibilità e la volontà di
assumersi in prima persona le responsabilità che derivano
dagli obiettivi assegnati; può essere considerato l’impegno
nello svolgere un lavoro
Maturità dei collaboratori

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1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per
svolgere un lavoro;
2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne
derivano
3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili
Individuo maturo

11. Domande sulla maturitàDomande sulla maturità
Maturità lavorativaMaturità lavorativa
Questa persona per svolgere questo particolare compito in questa situazione specifica:
- ha esperienze di lavoro precedenti utili?
- ha le conoscenze professionali necessarie?
- ha la piena comprensione dei requisiti del lavoro?
Maturità PsicologicaMaturità Psicologica
Questa persona, nel perseguire questo particolare obiettivo in questa situazione
specifica:
- è pronta e disponibile ad assumersi responsabilità?
- è motivata dal raggiungimento dei risultati?
- si impegna nel lavoro?
11

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MATURITA’
• competenze
• disponibilità
• autonomia
CARATTERISTICHE
INDIVIDUALI
CARATTERISTICHE DEL
GRUPPO
CARATTERISTICHE
AMBIENTALI
CARATTERISTICHE DEL
TASK
Visione sistemica

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BASSA MATURITÀ
(M1)
Dimostra interesse ed
entusiasmo ma non ha
adeguate capacità ed
esperienza
MATURITÀ MEDIO/BASSA
(M2)
Ha sviluppato alcune abilità
rispetto all’obiettivo ma la
motivazione è bassa
MATURITÀ MEDIO/ALTA
(M3)
È competente, ma si mostra
ancora insicuro, non
completamente disponibile ad
assumersi responsabilità
personali.
ALTA MATURITÀ
(M4)
È competente, disponibile,
sicuro di sé.
Livelli di maturità

14. Livelli e caratteristiche
M1
principiante
entusiasta
Competenza bassa
Impegno alto
Non ha esperienza
nel compito
Desideroso di
imparare
Entusiasta
Non è consapevole
di non sapere
Fiducia basata su
esperienze e abilità
trasferibili, non sulla
realtà
M2
Apprendista
deluso
Competenza medio bassa
Impegno basso
Ha alcune
conoscenze e
abilità, non è ancora
competente
E’ frustrato,
scoraggiato,
confuso
Ha bisogno di
rassicurazione: gli
errori fanno parte
del percorso di
apprendimento
Inaffidabile,
incostante
In genere si
autogestisce ma ha
bisogno di verificare
le proprie idee con
gli altri
A volte è esitante,
insicuro, indeciso
Può essere
annoiato
dall’obiettivo o dal
compito
Apporta contribuiti
produttivi
M3
Esecutore capace
ma cauto
Competenza medio alta
Impegno variabile
M4
Esperto
autonomo
Competenza alta
Impegno alto
E’ riconosciuto dagli
altri come un
esperto
Competente e
fiducioso nelle
proprie abilità
E’ ispirato e a sua
volta ispira gli altri
Prende l’iniziativa in
modo autonomo

15. Maturità e stili di leadership
ATTENZIONE
ALLARELAZIONE
ATTENZIONE AL COMPITO
ALTA
ALTA
BASSA
BASSA
SUPPORTIVO
Adatto per maturità medio alta
DELEGANTE
Adatto per
maturità alta
MOTIVANTE
Adatto per maturità medio
bassa
DIRETTIVO
Adatto per
maturità bassa

16. 16
Stili di leadership
Elevate
Direttive
Elevato
Sostegno
M1 M2 M3 M4
LIVELLO DI MATURITÀ DEI COLLABORATORI
MATURO
IMMATURO
BASSO ALTOMEDI
O
Alto
Basso
Orientatoallerelazioni
Elevate
Direttive
Basso
Sostegno
Poche
Direttive
Elevato
Sostegno
Poche
Direttive
Basso
Sostegno

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SOSTENERE
STILE 3
IL LEADER FACILITA E SOSTIENE
GLI SFORZI DEI DIPENDENTI VERSO
LA META E DIVIDE CON LORO LA
RESPONSABILITÀ
MOTIVARE
IL LEADER CONTINUA A DIRIGERE E
CONTROLLARE, MA SPIEGA ANCHE IL
PERCHÉ DELLE SUE DECISIONI,
SOLLECITA E INCORAGGIA A
COMPIERE PROGRESSI
STILE 2
DELEGARE
IL LEADER DELEGA AI DIPENDENTI
LA RESPONSABILITÀ DI OGNI
DECISIONE E LASCIA CHE
RISOLVANO DA SOLI EVENTUALI
PROBLEMI
STILE 4
DIRIGERE
IL LEADER FORNISCE ISTRUZIONI
SPECIFICHE E CONTROLLA
STRETTAMENTE LE FASI DI
ESECUZIONE
STILE 1
17
Stili di leadership

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 Definisce obiettivi, scadenze, priorità
 Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere
 Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori
 Fissa le scadenze
 Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità
 Fornisce esempi di lavoro ben fatto
 Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback
S1
Comportamento
direttivo alto e
sostegno basso
18
Stile direttivo

19. 19
 Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione
 Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee
 Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia
 Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti
 Stimola nuove soluzioni
 Spiega i perchè
 Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti
S2
Comportamento
direttivo alto e
sostegno alto
19
Stile motivante

20. 20
 Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,
risolvere autonomamente problemi
 Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova
 Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”
 Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza
 Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta
S3
Comportamento
direttivo basso e
sostegno alto
20
Stile di sostegno

21. 21
Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca
piani d’azione; ne conferma i programmi
Dimostra fiducia
Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni
Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte
Riconosce, ricompensa i contributi
Mette a disposizione risorse se opportuno
S4
Comportamento
direttivo basso e
sostegno basso
21
Stile Delegante