Colloquio Scientifico sull'impresa sociale 2017 26-27 maggio 2017 Dipartimento di Scienze per l'Economia e l'Impresa Università degli Studi di Firenze

1. L’IMPRESA
SOCIALE
NEL
WELFARE:
TECNOLOGIE
E
MERCATI
Massimo
Campedelli
Coordinatore
scientifico
progetto
HealthCloud
Irisnetwork c.s.
26
maggio
2017
Firenze

2. 2
http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php/it/198-­‐
notizie-­‐stampa/2035709-­‐cooperative-­‐finanziati-­‐studi-­‐di-­‐
fattibilita-­‐per-­‐progetti-­‐innovativi-­‐2

3. Eleonora
Vanni Legacoop
Sociali,
Firenze
-­‐ Roma Project
Manager
Massimo
Campedelli Sssup Sant’Anna,
Pisa Comitato
Scientifico
Mario
Del
Vecchio Oics
Bocconi,
Milano
– Un.
Firenze Comitato
Scientifico
Lorenzo
Fenech Oics
Bocconi,
Milano Comitato
Scientifico
Alessia
Anzivino Oics
Bocconi,
Milano Comitato
Scientifico
Sara
Rago Aiccon,
Forlì
-­‐ Bologna Comitato
Scientifico
Filippo
Cavallo Sssup
Sant’Anna,
Pisa Comitato
Scientifico
Luciano
Marangoni Centro
Studi
Legacoop,
Bologna Comitato
Scientifico
Enrica
Venturelli Fondazione
Easy-­‐Care,
Reggio
Emilia Gruppo
Operativo
Carlo
Bassanini SCS
Consulting,
Bologna Gruppo
Operativo
Andrea
Veronesi Rete
ComeTe,
Bologna Gruppo
Operativo
Matteo
Olivo Rete
Umana
Persona,
Firenze-­‐ Grosseto Gruppo
Operativo 3
Un
percorso
”partecipato”

4. 4
Un
percorso
”evolutivo”

5. Un
percorso
…
“
in
corso”
q I
mercati
privati
sociosanitari.
Perimetro,
rilevanza
e
opportunità
– L.
Fenech
q Healthcloud
3.0,
un
modello
imprenditoriale
– M.
Campedelli
q Follow up
di
Cadiai,
Fond.
Easycare e
Uscita
di
Sicurezza
– A.
Biondi/A.
Veronesi,
F.
Diana,
M.
Olivo
q Dibattito
5

6. Healthcloud
3.0,
un
modello
imprenditoriale
I. Innovare
nel welfare
che
cambia:
pratiche
II. Le
transizioni
nel/del welfare:
tendenze
III. Il
(ri)
emergere
del
welfare
aziendale:
rideclinare il
nesso
lavoro,
produzione,
protezione/promozione
sociale:
vision
IV. La
proposta
“aperta”
Healthcloud
3.0:
mission e
modelli
6

7. I.
Innovare
nel welfare
che
cambia
• ComeTe,
Pronto
serenità
-­‐ Fondazione
Easy-­‐care,
UP
Umanapersone:
tre
sperimentazioni
imprenditoriali
nel
mercato
privato
di
welfare
7

8. Swot “trasversale”
8
PUNTI
DI
FORZA
OPPORTUNITÀ
PUNTI
DI
DEBOLEZZA
MINACCE
1. Cultura
mutualistica
“aperta”
2. Radicamento
territoriale
3. Buona
reputazione
e
qualità
riconosciuta
delle
prestazioni
erogate
nel
mercato
pubblico
4. Esperienza
consolidata
nella
gestione
di
servizi
5. Esperienza
consolidata
nella
progettazione
e
supervisione
di
servizi
di
welfare
6. Networking
a
diversi
livelli
di
strutturazione
fra
cooperative,
mutue
e altri
attori
7. Capacità/possibilità
di
integrazione
offerta
pubblica
e
offerta
privata
8. Esperienza
diretta
di
w.a.
per
i
soci/e-­‐lavoratori/trici
9. Sperimentazioni
alle
frontiere
del
welfare
1. Interesse
crescente
e
rapporti
diretti
all’interno
del
mondo
delle
imprese
cooperative
2. Interesse
crescente
del
mondo
delle
imprese
in
generale
3. Bisogni
crescenti
della
popolazione
4. Interesse
crescente
delle
associazioni
di
rappresentanza
delle
imprese
5. Politiche
di
promozione
del
w.a.
e
più
in
generale
del
welfare
integrativo
1. Imprinting
di
produttori
per
il
mercato
pubblico
-­‐fruitore
più
come
utente
che
come
cliente
2. Analisi
di
mercato
– della
domanda
e
della
concorrenza
– puntuale
3. Operare
in
una
logica
di
investimento,
tantomeno
con
investitori
finanziari
“esterni”
4. Parte
di
un
sistema
unitario
di
offerta
privata
e
quindi
di
riconoscimento
della
reputazione
come risorsa
comune
5. Conciliazione
tra
logiche
di
sostenibilità divergenti
(mutue:
minimizzazione
delle
erogazioni;
coop:
massimizzazione
delle
erogazioni)
1. Crisi
economica
e
ridefinizione
delle dinamiche
nel
campo
della
domanda-­‐consumi
privati
2. Imprese
acquirenti
impreparate
ed
interessante
al
costo
più
basso
(prima
che
alla
qualità)
3. Concorrenza
di
imprese
private
-­‐ e
loro
associazioni
-­‐che
offrono
servizi
di
welfare
aziendale:
4. Subalternità nei
confronti
delle
imprese
di
w.a.

9. La
risorsa
mutualistica
(Insieme
Salute
Toscana,
Fare
Mutua,
Mutua
Nuova
Sanità)
Soggetti piuttosto
simili
Per dimensione operativa/regionale
Consistenza sociale
Consistenza organizzativa
Mestiere
Basate sulle
collettive
Collettive a mutualità mediata
Collettive ad adesione individuale
Collettive ad acquisto individuale
Individuali
Due logiche di
gestione
“complementari”
Importante ma non esclusiva la riassicurazione:
-­ marginale (anche se non assente) la gestione
-­ solo gestione diretta
WELFARE
AZIENDALE È
PER TUTTE
STRATEGICO
Diverso grado di
esperienza e
diverse opinioni
sul modello di
business
a) Non si stimano impatti sul modello di business
b) Si stimano impatti potenzialmente elevati (erogazione
a consumo) e potenzialità programmi di espansione a
famiglia e post quiescenza.
c) Si stimano impatti quantitativi, ma condizionati da
azione pubblica.

10. II.
Le
transizioni
nel/del
welfare
I
bisogni/domande
in
movimento
– Demografica (generazioni
e
famiglie),
Epidemiologica (acuzie
vs
cronicità),
Culturale (individualizzazione,
dal
welfare
al
well-­‐being,
da
utente
a
cliente),
Socioeconomica (diseguglianze di
accesso/razionamenti
nell’offerta/non
differenziazione
tra
beni
meritori
e
beni
di
lusso)
-­‐
Le
istituzioni
(del
welfare)
in
movimento
-­‐ Pubblico,
Profit,
Non
profit,
Famiglie -­‐ …
alla
ricerca
di
un
nuovo
posizionamento
nei
mercati
del
welfare
Rilevanza
economica
et debolezza
strutturale
della
domanda
privata:
asimmetrie
informative,
solitudine
del
cliente
(internauta),
rinunce,
impoverimento
e
spese
catastrofiche
10

11. III.
Il
(ri)
emergere
del
welfare
aziendale
rideclinare il
nesso:
lavoro,
produzione,
protezione/
promozione
sociale
• Do
you remember?
..
vestivamo
il
grembiulino
della
colonia
aziendale
.....
• Lavoro/lavoratore-­‐famiglia
vs
azienda/impresa
(nella)
comunità?
[differenziazione
vs
dedifferenziazione nella
cultura
negoziale
tra
le
parti]
…….
• W.a.:
set
di
benefit
vs
espressione
della
identità
(assiologica
e
csr)
di
impresa?
11

12. DIVERSI PROFILI DI
W.A.
PER
DIVERSE
TIPOLOGIE
DI AZIENDE-­‐CONTESTI
LAVORATIVI-­‐ PROFILI
PROFESSIONALI
Rilevanza
dei
bisogni
“essenziali”
Soluzioni
integrative
al
reddito
familiare
Consumi
primari,
sanità e
assistenza,
educazione
dei
figli,
supporto
economico
per
finanziamenti
“strutturali”
Rilevanza
dei
bisogni
“collaterali”
Soluzioni
di
supporto
alla
persona
Offerte
per
il
tempo
libero,
wellness,
disbrigo
pratiche, benefit
“culturali”
Rilevanza
integrazione
vita/lavoro
Soluzioni
di
conciliazione Flessibilità tempi
di
lavoro
Flessibilità
luoghi
di
lavoro
Servizi
di
supporto
Rilevanza componente
immigrata
Soluzioni
per
l’integrazione Ricongiungimento
familiare
Formazione
linguistica
Agevolazione
organizzazione
tempi
di
lavoro
Supporti per
la
stabilizzazione
Rilevanza
figure
professionali
“chiave”
Soluzioni
per
la
fidelizzazione
/retention &
attraction
Patti
lavoratori/impresa
Employee stock
ownership plan
12

13. Le
alternative
1
3
Mutue offrono piani secondo
modelli as usual alle aziende
Coop sociali offrono i loro
servizi alle aziende
Riprogettare prodotti e servizi in base a capacità di ascolto e dialogo.
Gestire ruoli e contraddizioni tra modelli di business diversi
Individuare e gestire canali promo e strumenti di marketing
Definire struttura di rete a maglie variabili
Centralità capacità di
marketing e di ascolto
Piattaforme tecnologiche
e gestionali appropriate
Capacità organizzative di
scala per gestione
service
Alleanze e network a
360°
Insieme sotto un
cappello di paglia
Nuovo soggetto
fornitore di
componenti integrate
sociali-­sanitarie
Consulente,
sviluppatore e
integratore di
programmi di WA
1 2 3
Logica
incrementale
Un cappello di paglia: ciascuno offre una
fettina del prodotto-­servizio WA
Offerta integrata sociale-­sanitaria che forma
parte integrante di un programma di WA
governato da altro soggetto
Consulente > sviluppatore > integratore >
gestore di tutti i servizi di WA nel programma
aziendale
IV.
La
proposta
“
aperta”
Healthcloud
3.0

14. Il
modello
1
4
Coop sociali
Rete
Welfare
Aziendale
Modello 2 / 3
Mutue
Partner
tecnologici
Partner
industriali
Soggetti
adhocratici
Copertura territoriale:
. almeno di distretto / regione.
. Interregionale/nazionale.
Contratto di rete tra imprese come approccio (iniziale) più opportuno: flessibilità e adattabilità;; scalabilità;; trasferibilità.
Possibile inoltre sfruttare le esperienze già consolidate
Diverse tipologie di partner: core e non core.
Struttura e meccanismi operativi per presidiare le funzioni core della rete (modello)
Governance
Organismo commerciale-­promotore
. Identifica i canali (singole imprese, associazioni, reti, distretti, consulenti, …) > metodologie e
strumenti di mktg.
. Identifica i bisogni > metodologie e strumenti (mktg e sociologici) per l’analisi aziendale e
attese / bisogni dei dipendenti
. Identifica le necessità di partnership sul versante offerta e il potenziale di aggregazione sul
lato domanda.
. Monitora tutti gli spazi d’azione consentiti da normativa.
Organismo tecnico-­progettuale
. Costruisce e ingegnerizza l’offerta > contenuti e meccanismi di erogazione)
. Ricerca e contrattualizza partner per completare filiera servizi > conoscenza mercato fornitori
e competenze contrattuali.
Piattaforma tecnologica (gestione portale/programma WA)
. Sviluppo autonomo?
. Partner tecnologico?
. Accordo di licenza?
Nucleo operativo per la gestione del service del programma WA
. Counseling e orientamento utenza.
. Gestione del servizio con operatori dedicati > formazione, strumenti.
. Gestione amministrativa.
. Monitoraggio utenza > metodologia specifica.
. Organismo misto cliente-­gestore > caratteristiche e funzioni.