Entrevista publicada en la revista Cat Económica donde hablamos sobre liderazgo y el libro publicado por la editorial Lid "El dilema del directivo"

1. ENTREVISTA
ISABELIGLESIAS Y
DANIELSÁNCHEZ
Sin pasión no hay
liderazgo, solo gestión
Cuáles son las caracterís-ticas
50
de un buen directi-vo?
El objetivo de cualquier
directivo es doble: conse-guir
los resultados que se esperan de
su área de responsabilidad y dotarse de
un equipo comprometido. Las caracte-rísticas
que debe aunar se asemejan a la
realización de un buen plato de cocina:
una cocina preparada con los útiles ne-cesarios,
un recipiente adecuado, bue-nos
ingredientes y su correcta combina-ción
en tiempo y forma. La cocina: un
entorno sin miedo. El temor inhibe. El
recipiente: la pasión. Sin pasión no hay
liderazgo, solo gestión. Los ingredientes
básicos: resolución, autoconocimiento,
habilidades relacionales, colaboradores
tan buenos o mejores que nosotros y sa-ber
leer sus emociones para facilitarles
la vida y sacar su mejor yo.
¿El líder nace o se hace?
Sin duda alguna, se hace. Eso no quita
que haya personas con capacidades in-natas
para el liderazgo y que práctica-mente
no necesiten desarrollar algunas
de las habilidades propias del liderazgo.
Los líderes se hacen a base de aprender
a desarrollar ciertas habilidades como
puede ser la empatía, la capacidad de
escucha o la proactividad.
¿Cuál es el error más común que
cometen los jefes?
El error más común es pensar que lo
tienen que saber todo. El papel funda-mental
de un jefe, además de dirigir
y gestionar un equipo, es ser capaz de
que cada una de las personas del equipo
muestre lo mejor que puede dar. Y esa
es la principal labor de los jefes, pese
a que muchas veces se piensa que es el
dirigir. Los jefes necesitan rodearse de
un equipo de personas que pueda suplir
sus propias carencias. Y debe conceder-
OHV HVSDFLR VX¿FLHQWH SDUD TXH SXHGDQ
desarrollarse de forma plena.
¿Cómo se combina en vuestro úl-timo
libro la experiencia como di-rectivo
de uno con la experiencia
en recursos humanos del otro?
En realidad ha sido un encaje casi na-tural.
Daniel, el directivo, cuenta sus
historias personales de liderazgo en
diferentes empresas. Y lo hace desde
la perspectiva de quien ha aprendido
de sus errores y no tiene ningún pudor
en entonar el mea culpa en más de una
situación. Este hecho hace que el traba-jo
de Isabel, la profesional de recursos
humanos, se acople de una manera muy
sencilla ya que se trata de analizar las si-tuaciones
y ofrecer alternativas basadas
en la experiencia. La combinación de
estos dos factores hace que cada capítu-lo
se vea casi como una anécdota que se
completa con alternativas que se le ofre-cen
al lector basadas en la realidad y no
en especulaciones.
¿Qué os motivó a escribir El dile-ma
del directivo?
El diario de liderazgo de Daniel, don-de
volcaba sus experiencias y lecciones
aprendidas, fue la inspiración. Todos
los casos son historias reales de situa-ciones
complejas, en su mayoría mal
gestionadas o de mejorable gestión, y
alguna de éxito también. Estas expe-riencias
no habrían contribuido a mejo-rar
el liderazgo de nadie si se hubieran
quedado metidas en un cajón. Pero pu-blicarlo
como un mero diario de lideraz-go
habría sido pobre y repleto del riesgo
GHODGXOFL¿FDFLyQODDXWRH[FXOSDFLyQ
De ahí el rol equilibrador de Isabel, que
aporta la visión crítica de quien obser-va
los casos desde fuera y por tanto con
mayor perspectiva.
¿Qué es lo mejor y lo peor de ser
directivo?
Lo mejor es la posibilidad de crear el fu-turo.
Lo peor es el permanente estado
en modo sándwich: las presiones a las
que nos someten desde arriba y desde
abajo.
Defendéis que un líder no es lo
mismo que un jefe. ¿Cuál es la di-ferencia?
La diferencia fundamental reside en que
el jefe lo es porque se le ha investido de
esa autoridad de manera formal; es decir,
la organización decide quién tiene ese re-vestimiento
de autoridad y quién no. El
principal problema reside en que muchos
jefes no son líderes. Es decir, se están des-aprovechando
los líderes que de manera
natural emergen en las organizaciones
por diferentes razones. De hecho, es ha-bitual
que haya líderes naturales que go-zan
de gran prestigio y que el resto de los
empleados hayan decidido otorgarle esa
DXWRULGDGTXHOHVSHUPLWHSRGHULQÀXLU
PRWLYDU/RLGHDOVHUtDTXHFRQÀXHVHHQ
la misma persona el ser jefe y líder, pero
la realidad nos muestra que no es habi-tual.
Las consecuencias de ello las esta-mos
viendo todos los días: personas que
ejercen la dirección de un área o de un
equipo de personas teniendo que utilizar
tácticas poco recomendables para poder
conseguir hacerse valer frente al resto.
Autores de El dilema del directivo (LID)
”
”

2. ENTREVISTA
¿Podéis poner algún ejemplo real
de buen liderazgo y otro de mal li-derazgo?
Buen liderazgo: el que genera senti-miento
de pertenencia, el que retiene
a un trabajador porque es su decisión
libre y no condicionada por servidum-bres
económicas. Un buen ejemplo de
este liderazgo se encuentra en el capí-tulo
del libro en el que hablamos de la
forja de colaboradores excepcionales
µ(OGLOHPDGHODFRQ¿DQ]D¶

3. Es la his-toria
de Alberto, un colaborador de Da-niel
al que este aplicó lo que llama “la
WHUQD PiJLFD GHO OLGHUD]JR´ FRQ¿DQ]D
exigencia, IHHGEDFN
Mal liderazgo: el que centra la acción en
el yo y no en el nosotros. Acaba por ge-nerar
colaboradores zombis, que nada
más llegar al lugar de trabajo guardan
el cerebro y las emociones en la taquilla
para no salir malheridos. En el capítu-lo
donde relatamos el caso del jefe de
Gustavo µ(OGLOHPDGHOMHIHPHGLRFUH¶

4. se observa claramente este liderazgo
nocivo: jefes a los que molesta tener
colaboradores que destaquen debido a
complejos o falsas creencias. ¿Por qué
cuesta tanto comprender a los jefes que
brillarán automáticamente si brillan sus
colaboradores? De ahí la importancia
de rodearse de profesionales mejores
que uno mismo.
51
¿Las características del buen líder
cambian si hablamos de una mul-tinacional
o de una pyme?
No necesariamente. De hecho, es más
que probable que si una persona es lí-der
en una pyme también lo sea en una
multinacional. Si bien es cierto que el
ambiente así como las condiciones que
rodean al líder condicionan mucho su
capacidad de liderazgo, ya que existen
empresas que son verdaderas especialis-tas
en coartar el talento y la capacidad de
sobresalir de las personas. Son empresas
tóxicas cuya cultura empresarial tiende
a ahogar y sofocar cualquier tipo de di-ferenciación
por miedo a que los colabo-radores
puedan hacer sombra a determi-nadas
personas de la organización.
A menudo relacionáis el sexo con
la dirección empresarial. ¿De ver-dad
existe una conexión entre es-tos
dos conceptos?
Absolutamente. Antes hemos menciona-do
que la pasión es el recipiente donde va-mos
a cocinar nuestros platos de lideraz-go.
El torrente hormonal que segregamos
ante lo que nos apasiona es pura química
corporal. En lo esencial no diferencia si
el entorno es el trabajo o la cama. Nos
seduce lo que sentimos, o lo que vemos,
oímos, olemos, tocamos, degustamos. Y
queremos dar lo mejor de nosotros para
LOS LÍDERES SE HACEN A BASE DE
APRENDER HABILIDADES COMO LA
EMPATÍA, LA CAPACIDAD DE ESCUCHA
O LA PROACTIVIDAD.
EL MIEDO EN UNA ORGANIZACIÓN
ESTÁ CONDENADO AL FRACASO
PORQUE GENERA TRABAJADORES
ZOMBIS, SIN ALMA.
satisfacer y satisfacernos. Por eso deci-mos,
metafóricamente hablando, que es
fundamental mantener una buena rela-ción
sexual con nuestro trabajo.
Habláis del punto G de la función
directiva. ¿Podéis explicar este
concepto?
A través del punto G se obtienen buenos
orgasmos. En la función directiva el or-gasmo
más placentero se produce cuan-do
podemos decir que hemos forjado un
equipo de alto rendimiento y sostenido en
el tiempo. De nada sirve utilizar el miedo
si queremos sostenibilidad en los resulta-dos.
El miedo es cortoplacista, puede fun-cionar
para una etapa o un proyecto con-cretos,
pero como modus operandi está
condenado al fracaso porque generará
una organización zombi, de trabajadores
sin alma, más centrados en salir indem-nes
que en generar resultados.