Memory_jogger_Six_sigma.pdf

Um Guia de Ferramentas para as Equipes Six Sigma
Michael Brassard
Brassard & Ritter, LLC
Lynda Finn
Oriel Inc.
Dana Ginn
Oriel Inc.
Diane Ritter
Brassard & Ritter, LLC
Primeira Edição
GOAL/QPC
Primeira Edição em Português
SIX
SIGMA
Memory
JoggerTM
II
The
EDIÇÃO EM PORTUGUÊS
Epse Editora Grupo Werkema

The Six Sigma Memory JoggerTM
II
Guia de Ferramentas
© 1994, 2002 por GOAL/QPC
Todos os direitos reservados.
É vetada a reprodução de qualquer parte dessa publicação sem a
autorização por escrito da GOAL/QPC.
Six Sigma é marca registrada, em território federal, pela Moto-
rola, Inc.
Cathy Kingery, Editora
Deborah Crovo, Judi Glidden, Michele Kierstead, Arte Gráfica
Michele Kierstead, Design da Capa, Layout
Bob Page, Diretor de Projetos, GOAL/QPC
Christine Jersild, Diretora de Projetos, Oriel Inc.
GOAL/QPC
12B Manor Parkway, Salem, NH 03079-2862
00 XX 800-643-4316 ou 00 XX 603-893-1944
Fax: 00 XX 603-870-9122
E-mail: service@goalqpc.com
Site: www.goalqpc.com
Impresso originalmente nos Estados Unidos da América
1a Edição 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ISBN 1-57681-055-0
Primeira Edição em Português: 2008
Composição e Edição: Epse Editora
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total e/ou
parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos
direitosdaEditora(leinúmero9.610/98)écrimeestabelecidopelo
artigo 184 do Código Penal.
Impresso no Brasil.
Produção Editorial:
Coordenação: Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Tradução: all tasks
Diagramação: Adilson Barbosa
Conselho Editorial: Fernando Banas e Hayrton R. do Prado
Filho
ii

Agradecimentos
Nossos agradecimentos são direcionados às pessoas e organiza-
ções que ofereceram seu incentivo e sugestões para esse livro, ou
que nos deram permissão para utilizar seus exemplos, gráficos e
apresentações.
Um agradecimento especial a Patrícia Klossner, presidente da
Oriel Inc. que generosamente e graciosamente nos forneceu
acesso à riqueza da experiência que ela e sua equipe agregaram
no trabalho de desenvolvimento dos líderes e membros do Six
Sigma. Desde 1995, quando colaboramos com a produção do
The Team Memory JoggerTM
, Pat tem sido uma parceira-modelo
e uma grande amiga.
Obrigado também à Kristi Brown, Wal-Mart; e Ruth Fattori,
Conseco Inc., que revisaram e criticaram cópias dos rascunhos
para assegurarem-se que o livro faria jus às suas expectativas, e
também a todos que ajudaram com o original Memory JoggerTM
II: Bryce Colburne, AT&T Technologies; Robert Brodeur, Bell Ca-
nada; Karen Tate, BGP; Rip Stauffer, BlueFire Partners; Weston F.
Milliken,CUEConsulting;RaymondA.Kach,FordMotorCompany;
Paula McIntosh, Georgia State Dept. of Human Resources, Division
of Rehabilitation Services; Donald Botto, Goodyear Tire & Rubber
Company; Tony Borgen e Paul Hearn, Hamilton Standard; Lloyd
S. Nelson, Nashua Corp.; Jack Waddell, Novacor Chemicals; Kirk
Kochenberger, Parkview Episcopal Medical Center; Marie Sinioris,
Rush-Presbiterian-St.Luke’sMedicalCenter;TimBarnes,Smith-Kline
Beecham;DennisCrowley,St.JohnFisherCollege;BuzzStapczynski,
Town of Andover, MA; Kemper Watkins, MSgt., U.S. Air Force, Air
Combat Command; Capt. T.C. Splitgerber, U.S. Navy, Naval Dental
Center, San Diego, CA.
iii

Prefácio
Publicadoem1994,ooriginalMemoryJoggerTM
IIapresentoumuitas
dasferramentasdequalidadecomumenteutilizadasemmelhoria,
planejamento e solução de problemas de processos, mas não con-
tinha informações específicas referentes a como e quando essas
ferramentas poderiam ser usadas no suporte do Six Sigma.
No final dos anos 90, muitas organizações líderes Six Sigma
começaram a solicitar que criássemos versões customizadas do
The Memory JoggerTM
II. Além das ferramentas de qualidade,
estes livros também continham material específico da empresa
Six Sigma. Ao longo do processo, concluímos que havia uma ne-
cessidade ampla que seria suprida se criássemos o The Six Sigma
Memory JoggerTM
II.
Com este propósito, solicitamos auxílio da Oriel Inc. de Madi-
son, Winsconsin, para assegurar que o conteúdo deste livro seja
apropriado para os membros da equipe Six Sigma. A Oriel conta
com extensa experiência em treinamento e coaching de equipes e
líderes de projeto Six Sigma.
Acreditamos que os insights presentes nesse livro – provenientes
de muitas fontes – combinam-se para criar um recurso valioso
para auxiliar equipes Sigma a aprender e aplicar estas poderosas
ferramentas de qualidade. Confiamos que concordará conosco.
Bob Page
GOAL/QPC
iv

As tendências do Seis Sigma no Brasil
Cristina Werkema
Atualmente não há dúvidas de que o programa Seis Sigma – quan-
do ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber
a denominação “Seis Sigma” — é uma estratégia de negócios
que veio para ficar e se disseminar, não sendo apenas mais um
modismo passageiro na área da qualidade. Não podemos deixar
de lembrar que o Seis Sigma existe desde 1987, a partir de seu
nascimento na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos
desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de
organizações, tanto no setor industrial quanto no de prestação de
serviços. A divulgação dos resultados financeiros obtidos pelas
empresas que implementaram o programa funciona como um
excelente catalisador para o seu crescimento. No que diz respeito
ao futuro do programa no Brasil, é possível destacar as tendências
discutidas a seguir.
1. Ampliação do reconhecimento da sinergia entre o Seis
Sigma e as práticas do Lean Manufacturing
A integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma é natural:
a empresa pode – e deve – usufruir os pontos fortes de ambas es-
tratégias. Por exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um
método estruturado e profundo de solução de problemas e com
ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto
que pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma
não enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução
do lead time, aspectos que constituem o núcleo de Lean Manufac-
turing. Os pontos fortes do Seis Sigma e do Lean Manufacturing,
que mostram as oportunidades de complementaridade dos pro-
gramas, são apresentados na figura 1. A figura 21 mostra como o
Seis Sigma e o Lean Contribuem conjuntamente, para a melhoria
dos processos. O programa resultante da integração entre o Seis
Sigma e o Lean Manufacturing, por meio da incorporação dos
pontos fortes de cada um deles, é denominado Lean Seis Sigma,
uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz que cada uma
das partes individualmente e adequada para a solução de todos
os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e
produtos.
v

2. Maior disseminação do Design for Six Sigma (DFSS)
O Design for Six Sigma (DFSS) é uma extensão do Seis Sigma
para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos,
que surgiu na General Electric (GE) ao final da década de 1990.
O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica
sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos
estatísticos e de engenharia. Quando adequadamente emprega-
do, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no
prazo mais curto possível e com custos mínimos. O DFSS deve
ser usado quando:
• A empresa pretende criar um novo produto ou processo.
• A melhoria do produto ou processo atual, por meio do uso
do método DMAIC e mantendo a tecnologia instalada,
já se mostrou insuficiente para atender às necessidades
dos clientes. Neste caso deverá ser feito um redesenho ou
reprojeto do produto ou do processo.
• O processo envolvido já atingiu seu nível máximo de perfor-
mance (process entitlement). Por exemplo, se a capacidade
máxima de um processo é produzir 2000 unidades por dia,
sendo que já se opera nesse nível de produção, e se existe a
necessidadedefabricaçãodeummaiornúmerodeunidadesdo
produto,deve-sebuscarcriarumnovoprocessoparasubstituir
oatual.Onívelmáximodeperformancedoprocessodeveser
determinado e analisado para todas as possíveis métricas de
interesse, tais como capacidade de produção, custo da má-
qualidade, rendimento e tempo de ciclo.
OmétodoparaaimplantaçãodoDFSS,utilizadoinicialmentepela
GEeposteriormentedifundidoparaoutrasempresas,édenomina-
do DMADV. Esse método é constituído por cinco etapas – Define,
Measure, Analyze, Design e Verify – que devem ser executadas
pela equipe (multifuncional) responsável pelo projeto do novo
produto. Algumas das principais ferramentas de análise usadas
deformaintegradaàsetapasdoDMADVsão:MapadeRaciocínio,
QFD,Questionário,Pesquisadegrupo-foco,Survey,Amostragem,
Modelo de Kano, Diagrama de Afinidades, Histograma/Boxplot,
Testes de Hipóteses/Intervalos de Confiança, Análise de Conglo-
merados, Análise Fatorial, Análise Conjunta, Mapa de Percepção,
Benchmarking, Engenharia Reversa, Mapa de Produto, Análise
de Séries Temporais, Análise de Regressão, TRIZ, Simulação,
vii

Engenharia e Análise de Valor, Design for Manufacturing (DFM),
Design for Assembly (DFA), Análise de Pugh, Planejamento de
Experimentos/ANOVA,DesignCharter,FMEA/FTA,Análisede
Tempo de Falha, Testes de Vida Acelerados, Mapa de Processo,
Carta de Controle e Índices de Capacidade de Processos. A tabela
12 apresenta alguns resultados obtidos em um survey realizado
pelaISixSigmaMagazine,queilustramopotencialdecrescimento
do DFSS nos Estados Unidos. No Brasil, a potencialidade para
expansão da metodologia é ainda muito maior.
Tabela12
–SurveyconduzidopelaiSixSigmaMagazine(July/
August 2005) sobre o uso do DFSS nos Estados Unidos.
Tópico Resultado
A empresa não usa o DFSS. 58,8%
A empresa começou a usar o DFSS de um a
três anos após o início do Seis Sigma.
84,3%
A empresa usa o DFSS nas áreas de Enge-
nharia.
76,0%
Tempo médio (meses) até a conclusão de um
projeto DFSS.
7 a 12
Hard savings (redução de custo ou aumento de
receita) mediano de um projeto DFSS.
US$ 200.000
Soft savings (aumento de produtividade ou
da satisfação do consumidor) mediano de um
projeto DFSS.
US$ 100.000
Número de respostas = 1112
3. Aumento da implementação do Seis Sigma em serviços
e áreas administrativas das empresas
Nas palavras de Bob Galvin, ex-CEO da Motorola, a falta inicial
de ênfase do Seis Sigma em áreas administrativas foi um erro
que custou à empresa pelo menos 5 bilhões de dólares em um
período de quatro anos. Esse depoimento ilustra muito bem que o
Seis Sigma não pode ficar restrito apenas às áreas de manufatura.
No entanto, a implementação do Seis Sigma em serviços e áreas
administrativasémaisdesafiadora,principalmenteporque,nesses
viii

setores, estão envolvidos processos de trabalho “invisíveis”, cujos
fluxoseprocedimentospodemserfacilmentealterados,oquepode
dificultar a coleta de dados e a aplicação de técnicas de análise
mais sofisticadas. Além disso, as ferramentas da qualidade têm
maior tradição de uso em manufatura e do que em serviços. Para
que essas dificuldades possam ser vencidas, é necessário definir
os aspectos subjetivos presentes nos processos de prestação de
serviçosdemodoclaro,mensurávelecorrelacionadoaosobjetivos
que se busca alcançar (por exemplo, ter a definição precisa e sem
ambigüidadesdoqueé,ounão,umdefeito).Tambéméimportante
que alguns dos primeiros projetos Seis Sigma tenham como metas
os “grandes problemas” da área, os quais não foram resolvidos
em tentativas anteriores – há sempre grandes oportunidades
desse tipo no setor de prestação de serviços. Um último alerta,
no que diz respeito à implementação do programa em serviços é
que se evite a “overdose” de estatística – esse é um dos motivos
pelos quais os cursos de treinamento para especialistas do Seis
Sigma que atuam em serviços e áreas administrativas devem ser
diferentes dos cursos equivalentes para formação de especialistas
que trabalham em manufatura.
Os exemplos de projetos Seis Sigma em serviços e áreas admi-
nistrativas mostrados abaixo ilustram que a implementação do
programa é plenamente possível:
• Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados
por incapacidade de atendimento aos pedidos.
• Reduzir em 30% o custo de armazenagem de produtos.
• Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado
com o cliente e o valor na nota fiscal emitida.
• Diminuir em 50% o custo do frete proveniente de pedidos
recusados pelo mercado.
• Reduzir em 50% o prazo de entrega de peças de reposição
para as regiões sul e sudeste dos itens A.
• Reduzir em 30% os custos dos estoques de itens indiretos
na unidade.
• Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
em relação ao atendimento da Rede Autorizada.
ix

• Eliminar as perdas por pagamento indevido de produtos
do tipo X rejeitados no mercado de revenda.
• Reduzir em 50% o índice de troca em garantia.
• Reduzir em 50% o tempo de fechamento dos balanços
contábeis.
• Reduzirem40%otempodeciclodoprocessodepagamento
a fornecedores.
• Reduzir em 50% os custos de transações financeiras eletrô-
nicas.
4. Aumento do número de médias e pequenas empresas
que implementarão o programa
Para a implementação do Seis Sigma nas pequenas e médias
empresas é especialmente importante que sejam tomados
todos os cuidados para garantir os seguintes aspectos:
• Elevado patrocínio dos dirigentes.
• Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem finan-
ceira.
• Adequado tempo de dedicação dos especialistas ao desen-
volvimento dos projetos.
• Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
O atendimento ao quesito adequado tempo de dedicação dos
especialistas ao desenvolvimento dos projetos é bastante crítico
nessa situação, já que é comum que os profissionais exerçam si-
multaneamente diversas funções, o que dificulta sua focalização
na execução dos projetos Seis Sigma. Vale notar que, para uma
pequena ou média organização, poderá ser inviável realizar o
treinamento para uma turma constituída, exclusivamente, por
seus profissionais. Nesse caso, a empresa poderá participar de
um treinamento do tipo multiempresas. No entanto, para que
esse tipo de programa de formação tenha sucesso, a estrutura
do curso, o conteúdo programático e a assistência ao desenvol-
vimento dos projetos devem seguir o mesmo padrão utilizado
nos treinamentos regularmente oferecidos a empresas de grande
porte. Ou seja, as fases de indicação de candidatos, definição de
projetos, oferecimento do curso para formação dos especialistas,
x

orientação aos projetos práticos e certificação devem fazer parte
do treinamento multiempresas.
5. Utilização de softwares específicos para o gerenciamen-
to do Seis Sigma nas organizações
OssoftwaresparaogerenciamentodoSeisSigmapermitemofácil
monitoramento dos indicadores de performance do programa,
além do gerenciamento individual dos projetos em andamento,
comsinalizadoresqueindicamadireçãodoprojetoeosdesviosde
prazosestipuladosparaodesenvolvimentodecadafasedoDMAIC
ou do DMADV. Esses softwares, além de outras funcionalidades,
tambémdispõemderecursosparaanálisedoportfóliodeprojetos,
permitindo que sejam avaliados e priorizados os projetos a serem
desenvolvidos,comatividadesdeaprovaçãopelosdiversosníveis
organizacionais da empresa. Além disso, os softwares funcionam
como ferramentas para gestão do conhecimento, facilitando a
transferência e replicação dos benefícios gerados pelos projetos
nas diferentes áreas da organização.
Enfim, o Seis Sigma Seis Sigma é tecnicamente um dos elementos
do processo do Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM). O
uso do Seis Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir
os esforços de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso
para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas.
A ESCALADA DA QUALIDADE
O que é e o que representa em termos de custo cada etapa
do sistema Seis Sigma
Nível
sigma
Defeitos por
milhão
Custo da não-qualidade
(% das vendas)
6 sigma 3,4 Menos de 10
5 sigma 233 10 - 15
4 sigma 6.210 15 - 20
3 sigma 66.807 20 - 30
2 sigma 308.537 30 - 40
1 sigma 690.000 -
xi

Na implantação do Seis Sigma, estrutura-se uma equipe que atua
como agente de mudanças. Ela trabalha em projetos com grande
retorno financeiro, pela redução de falhas mediante o uso de mé-
todos estatísticos. Essa equipe é formada por pessoas treinadas
para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos
demais integrantes da organização, viabilizando a aplicação dos
métodos estatísticos necessários. Esses agentes de mudança são
denominados de faixas pretas (Black Belts). Embora as ferramen-
tas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta
considerável valor a elas, desenvolvendo um vocabulário de
métricas e ferramentas uniformizado em toda a organização. Ao
formalizar o uso de ferramentas estatísticas, evita-se empregá-las
isolada e individualmente em um caminho desconectado. Com
isso intensifica-se a necessidade de entender e reduzir variações,
em vez de somente estimá-las. Seis Sigma exige que muitas coisas
estejamquantificadas,mesmosendointangíveis,comoapercepção
docliente.Dessaforma,salientaumaabordagembaseadaemdados
para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou intuição.
6. Outras tendências do Seis Sigma no Brasil são:
• Consolidação do Seis Sigma como uma estratégia pra a
criação de valor para as empresas (e não, apenas, para a
eliminação de defeitos ou redução de custos).
• Ênfase na integração do Seis Sigma a programas de quali-
dade previamente existentes na empresa e à certificação de
sistemas e produtos, como as normas da série ISSO 9000.
Cristina Werkema é diretora do Grupo Werkema e autora das obras
“Criando a Cultura Seis Sigma”, “Design for Six Sigma: Ferramentas
Básicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV”, “Lean Seis Sigma:
Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing” e “Avaliação de
Sistemas de Medição”, além de oito livros sobre estatística aplicada à
gestãoempresarial.Sobsuacoordenaçãojáforamformadosmaisde5.000
profissionais e mais de 4.000 projetos foram desenvolvidos. - cristina@
werkemaconsultores.com.br
xii

SOBRE O GRUPO WERKEMA
OGrupoWerkemaécompostopelasempresasWerkemaConsulto-
res,SixSigmaConsultores,WerkemaEditoraeOusarComunicação
eMarketing.NaevoluçãodoLeanSeisSigma,oGrupo,dirigidopor
Cristina Werkema, vem se destacando e sendo pioneiro no que diz
respeito a vários aspectos da implantação do Programa Lean Seis
Sigma e de outras metodologias para a obtenção de resultados, tais
como a valorização das estratégias de comunicação interna e das
relações humanas como elementos fundamentais para a garantia do
sucesso das iniciativas nas organizações.
Por sua experiência única e por contar com os melhores profissio-
nais para treinar e assessorar sua equipe, o Grupo Werkema está
plenamente preparado para adequar programas de treinamento
e assessoria à realidade de sua empresa, garantindo um padrão
de qualidade superior. As principais linhas de atuação do Grupo
Werkema são:
As principais linhas de atuação do Grupo Werkema são:
• Assessoramento na implantação do programa Lean Seis
Sigma.
• Treinamentos In Company e Cursos Multiempresas para
formação de Black Belts e Green Belts.
• Formação de Master Black Belts.
• Treinamento em Design for Six Sigma (DFSS), e assessoria
no desenvolvimento de novos produtos com utilização da
metodologia DMADV (DFSS).
• Treinamentos em técnicas para Avaliação de Sistemas de
Medição(MSA–MeasurementSystemsAnalisys)eControle
Estatístico de Processos (CEP).
• Treinamento e assessoria na implantação do Lean Manu-
facturingeemsuasferramentas,taiscomoMapeamentodo
FluxodeValor(ValueStreamMapping–VSM),TPM(Total
Productive Maintenance) e assessoria para implantação,
Kaizen, FMEA e FTA.
• Treinamento em Gerenciamento de Processos.
xiii

• Mapeamento de Perfil e Seleção de candidatos a “Belts”.
• Treinamento Vivencial para Gestores.
• Maximização dos Talentos Individuais em Equipes Seis
Sigma - O Eneagrama da Personalidade.
• Estratégias de Comunicação para o Programa Lean Seis
Sigma.
O Programa Lean Seis Sigma do Grupo Werkema resultou da
associaçãodecaracterísticasdeprogramassimilaresoferecidosnos
Estados Unidos à experiência da equipe na aplicação de técnicas
estatísticas para gestão empresarial. É um programa totalmente
voltado à realidade brasileira e que vem contribuindo para um
aumento significativo da lucratividade de nossos clientes.
xiv

ÍNDICE
Visão Geral Six Sigma
Diagrama de Atividade de Rede (AND)
Diagrama de Afinidades
Brainstorming
Diagrama Causa e Efeito/Espinha de peixe
Diretriz
Escala de Comprometimento
Plano de Comunicação
Tabela de Controle
Árvore de Características Críticas para a Qualidade (CTQ)
Coleta de Dados
Pontos de Dados
Projeto de Experimentos (DOE)
Modo de falha e análise de efeitos (FMEA)
Fluxograma
Declaração Focada no Problema
Declaração Focada no Problema
Histograma
Diagrama de Pontos
Diagrama de Caixa
Teste de Hipóteses
Dígrafo de Inter-relacionamento (ID)
Matriz de Envolvimento
Modelo Kano
xv

Diagrama de Matriz
Análise de Sistemas de Medição (MSA)
Definições Operacionais
Gráfico de Pareto
Estratificação do Gráfico de Pareto
Matrizes de Priorização
Tabela de Gerenciamento de Processos
Sigma de Processos
Regressão
Gráfico de Linha
Diagrama de Dispersão
SIPOC
Roteiro de Six Sigma
Função de Perda Taguchi
Revisão tipo tollgate
Diagrama de Árvore
Voz do Cliente (VOC)
Fórmula y = f (x)
xvi

Visão Geral do Six Sigma
O que é Six Sigma?
Sigma é um conceito estatístico que representa a quantia de
variação presente em um processo relativo aos requerimentos
e especificações dos clientes. Quando um processo opera no
sexto nível de sigma, a variação é tão pequena que os produtos
e serviços resultantes possuem uma porcentagem de 99,9997%
livre de falhas.
“Six Sigma” é registrado normalmente de diversas maneiras dife-
rentes. Você poderá vê-lo escrito como “6s", “6 Sigma” ou “6s”.
Além de ser uma medida estatística de variação, o termo Six Sig-
ma também se refere a uma filosofia de negócios que tem foco na
contínua melhoria através da compreensão das necessidades dos
clientes, analisando processos comerciais e instituindo métodos
apropriadosdecálculos.Adicionalmente,éumametodologiaque
umaorganizaçãousaparaassegurar-sedequeestáaperfeiçoando
seus processos-chave.
Enquanto a Six Sigma fornece um percentual de 99,9997% livre
de falhas, nem todos os processos empresariais precisam atingir
uma meta tão alta. As empresas também podem utilizar a meto-
dologia Six Sigma para identificar quais de seus processos-chave
seriam mais beneficiados com uma melhoria, para então focar
seus esforços ali.
Neste livro, freqüentemente utilizamos termos mais genéricos
sigma ou process sigma para nos referirmos a atual capacidade
de um processo (por exemplo, como o processo ocorre de acordo
com as especificações do cliente).
17
©2002 GOAL/QPC

Capacidade de Processos
Quantidade
da Variação
Efeito Valor Sigma
Muita Dificuldade em adequar a
produção aos requisitos ou
especificações do cliente
Baixo (0-2)
Moderada A maior parte da produção
atende aos requisitos do
cliente
Médio (2-4,5)
Muito Pequena Praticamente toda a produ-
ção atende as necessidades
docliente(menosde4partes
por milhão não alcançam as
especificações)
Alto (4,5-6)
Para aumentar o nível do processo-sigma de sua organização,
você precisará reduzir a quantidade de variação ocorrida. Menor
variação fornecerá os seguintes benefícios:
• Maior previsibilidade no processo.
• Menor desperdício e revisão, o que resulta em abatimento
de custos.
• Produtos e serviços que apresentam melhor performance
e têm maior durabilidade.
• Clientes mais satisfeitos, que o valorizam como fornece-
dor.
O simples exemplo abaixo ilustra o conceito da Six Sigma. Note
que a quantidade de informações neste exemplo é limitada, mas
serve para descrever adequadamente o conceito.
Duas empresas entregam pizza na sua residência. Você quer
determinar qual delas pode melhor atender as suas necessidades.
Você sempre deseja que sua pizza seja entregue até às 18h, mas
está disposto a tolerar uma entrega entre 17h45 e 18h15. Neste
exemplo, o alvo é 18h, e as especificações do cliente são na menor
faixa 17h45 e 18h15 na maior faixa.
18 Visão Geral do Six Sigma ©2002 GOAL/QPC

19
©2002 GOAL/QPC
Você decide pedir duas pizzas – na mesma hora – todas as noites,
durante dez dias; uma pizza da Empresa A, e outra da Empresa
B. Você rastreia os horários de entrega por dez dias e colhe as
seguintes informações:
Comparação dos Períodos de Entrega
Empresa A Empresa B
Dia Hora da Entrega Dia Hora da Entrega
1 17h58 1 17h51
2 18h20 2 18h04
3 17h49 3 17h59
4 18h05 4 18h
5 18h10 5 18h10
6 17h42 6 17h56
7 18h01 7 18h02
8 17h53 8 18h11
9 18h12 9 17h59
10 18h05 10 18h09
Como a tabela acima demonstra, a Empresa A registrara duas
ocorrências – nos dias 2 e 6 – da chegada da pizza fora da janela de
tolerância (entre 17h45 e 18h15). Na terminologia Six Sigma, essas
duasocorrênciassãochamadasdefalhas.Estaperformancetambém
pode ser descrita visualmente com os seguintes gráficos:

Falhas e Variação
Como fora mencionado acima, uma variação de processo de não
mais que Six Sigma é equivalente a um percentual de nível de
qualidade99,9997%livredefalhas.Emboraoresultadodenívelde
qualidade99,9%livredefalhaspareçaadequado(queéequivalente
ao nível de sigma maior que quatro), em um mundo operando
neste nível sigma, as seguintes situações ocorreriam:
• Pelo menos 20.000 receitas médicas erradas seriam preen-
chidas por ano.
• Seria perigoso beber água por pelo menos 1 hora por
mês.
• Não haveria serviço de telefone nem televisão durante dez
minutos a cada semana.
• Haveria 96 acidentes aéreos a cada 100.000 vôos.
Experts acreditam que os níveis de qualidade da maior parte dos
negócios atualmente ficam na faixa de 3 a 4 sigma.
Terminologia Six Sigma
OrganizaçõesqueadotamumafilosofiaemetodologiaSixSigmaem-
pregam um vocabulário de uso comum, facilmente compreensível.

Estes termos são usados freqüentemente ao longo deste livro, e
vocêiráutilizá-losconstantementeenquantotrabalharnasequipes
sigma de melhoria de sua empresa. Abaixo segue uma amostra
desses termos.
Característica Crítica à Qualidade (Critical To Quality - CTQ):
Um termo-chave, através do qual os clientes avaliam a qualidade
do seu produto ou serviço, e que pode ser usado como mensura-
bilidade para o seu projeto. Uma útil característica CTQ possui
os seguintes atributos:
• É crítica à percepção de qualidade do cliente.
• Pode ser medida.
• Uma especificação pode ser ativada para acusar se a carac-
terística CTQ fora alcançada.
unidade: Um item que você produz ou processa.
falha: Qualquer unidade ou evento que não atenda os requisitos
do cliente. Uma falha deve ser mensurável.
defeituosa: Uma unidade com uma ou mais falhas.
oportunidade de falha: Uma chance mensurável de um falha
acontecer.
sigma: Uma expressão de processo baseado no número de falhas
por milhão de oportunidades, ou DPMO.
Onde, por que e como a Six Sigma teve início?
A metodologia e filosofia Six Sigma começou na empresa Moto-
rola – em meados dos anos 80, quando a companhia descobriu
que produtos com alto grau de aceitação (por exemplo aqueles
que passavam pela produção sem falhas) raramente falhavam no
uso real. A Motorola começou então a focar-se em criar estratégias
para reduzir falhas em seus produtos – e em 1988 estava entre
o primeiro grupo de organizações a ganhar o Prêmio Malcolm
Baldrige National Quality Award. Atualmente, baseada em seu
trabalho pioneiro, a Motorola possui a marca registrada da me-
todologia Six Sigma®
.
21
©2002 GOAL/QPC

Durante os meados da década de 80, a Motorola uniu forças com
diversascompanhias,incluindoABB(AseaBrownBoveri),Allied-
Signal, Kodak, IBM e Texas Instruments – para então fundar o Six
Sigma Research Institute. Este esforço deu início à expansão e co-
mercialização do processo de alcance da capacidade Six Sigma.
O conceito e métodos da Six Sigma ganharam popularidade em
parte devido à publicidade feita sobre o compromisso em atingir
a capacidade Six Sigma feito pelo ex-CEO da General Electric,
Jack Welch.
Por que devo utilizar Six Sigma?
Os benefícios de seguir o conceito de Six Sigma, acompanhando
seus métodos, são muitos. Eles incluem o seguinte:
• Possuir uma forma mensurável de rastrear melhorias na
performance.
• Focar sua atenção no gerenciamento de processos em todos
os níveis organizacionais.
• Melhorar sua relação com o cliente, verificando possíveis
falhas.
• Otimizaraeficiênciaeagilidadedeseusprocessos,alinhan-
do-os com as necessidades do cliente em questão.
Um acompanhamento mensurável o mantém informado sobre
quais mudanças estão funcionando e quais não estão. Também
podeacelerarmelhoriassignificativas.Ofoconoprocessopermite
que você defina falhas e calcule os níveis sigma. Alinhar um pro-
cesso às necessidades do cliente pode resultar em maior lealdade
e retenção de clientela. Adicionalmente, estando em contato com
os clientes e suas necessidades, você poderá desenvolver idéias
para melhorias e ampliações para os seus produtos e serviços
com maior facilidade.
Como a Six Sigma difere da Contínua Melho-
ria de Qualidade (CQI)?
Embora os conceitos e ferramentas da Six Sigma sejam simila-
res àqueles usados pela CQI, a Six Sigma enfatiza os seguintes
pontos:

• Umfocomaisacentuadonaqualidadepelavisãodocliente.
A sigma dirige-se diretamente a esta questão.
• Métodos estatísticos mais rigorosos.
• Priorização de seus projetos de melhoria e alinhamento
de seus recursos para apoiar as iniciativas-chave de sua
organização.
Caso esteja familiarizado com a CQI, provavelmente já conhece
algumas das ferramentas descritas neste livro. Mas também en-
contrará outras – novas – que poderão juntar-se ao seu cinto de
ferramentas Six Sigma.
Se ainda não é familiarizado com a CQI, então aprenderá muitas
novas ferramentas que auxiliarão você a otimizar a eficiência
dos processos de sua empresa, além da capacidade de atender às
necessidades de seus clientes.
Qual a necessidade de um programa Six Sig-
ma bem-sucedido?
Seu trabalho em processos-sigma será bem-sucedido somente se a
sua companhia tiver um ambiente que apóie seu uso consistente e
contínuo. Para consegui-lo, a empresa deverá fazer o seguinte:
• Ter a gerência como líder de seus esforços de melhoria.
• Apoiar ativamente o foco em agradar os clientes.
• Fornecer à equipe sigma de melhoria acesso a experts que
possam oferecer diretrizes e coaching.
• Encorajar discussões abertas sobre falhas. Os indivíduos
não devem temer apontar que algo está errado. A indús-
tria aérea, por exemplo, estuda acidentes e “passagens de
raspão” para melhorar a segurança.
• Valorizar e utilizar as informações colhidas.
• Auxiliar os funcionários a trabalharem com eficiência,
proporcionando um ambiente cooperativo, orientado à
equipe.
23
©2002 GOAL/QPC

Quais são as metodologias Six Sigma?
Há duas metodologias básicas apresentadas nas corporações
Six Sigma. Elas são conhecidas por seus acrônimos: DMAIC e
DMADV.
OmétodoDMAICenvolvecincopassos:Definir,Mensurar,Anali-
sar, Melhorar (Improve) e Controlar. Este método é utilizado para
ampliarasatuaiscapacidadesdeumprocessoexistente.É,delonge,
ametodologiamaisutilizadaemequipesdemelhoriasigmaeserá
descrita em detalhes na próxima Seção deste livro.
No método DMAIC, os CTQs são definidos primeiro. A equipe
de melhoria então estuda cada um destes intensivamente, para
entender os fatores-chave que influenciam um processo de per-
formance bem-sucedido. Melhorias nesses fatores-chave podem
então ser realizadas, e o processo pode atingir o necessário nível
Six Sigma e então preencher os quesitos dos CTQs.
Os Cinco Passos do Método DMAIC

Os cinco passos do método DMAIC estão listados abaixo.
1. Defina o projeto.
• Defina o objetivo e escopo do projeto.
• Recolha informações sobre o andamento do processo, além
dos pré-requisitos e necessidades do seu cliente.
2. Mensure a situação atual.
• Agrupe informações sobre a situação atual para fornecer
um foco mais preciso para o seu esforço de melhoria
3. Analise para identificar causas.
• Identifique as raízes das causas das falhas.
• Confirme-as com dados.
4. Otimize.
• Desenvolva, experimente e implemente soluções que se
dirijam às raízes das causas.
• Utilize os dados recolhidos buscando avaliar resultados de
soluções e planos escolhidos para colocá-los em prática.
5. Controle.
• Mantenhaosganhosalcançadospadronizandoseusmétodos
e processos de trabalho.
• Antecipe futuras melhorias e faça planos para preservar as
lições aprendidas através desse esforço de melhoria.
O método DMAIC é bem robusto. Muitas organizações vêm
utilizando-o com sucesso para produzir melhorias drásticas. Usar
o método DMAIC também resulta nos seguintes benefícios:
• Fornece um plano de trabalho.
• Fornece uma linguagem comum.
• Fornece uma lista de checagem para evitar pular etapas
críticas no processo.
• Permite a melhoria na maneira com a qual você melhora.
25
©2002 GOAL/QPC

Observação: Algumas empresas utilizam o método RDMAIC, no
qual o passo Reconhecer é adicionado ao início do processo de
melhoria.Estepassoenvolveautilizaçãodetécnicasparaidentificar
os projetos mais urgentes nos quais trabalhar e/ou aqueles que
trarão maior benefício à organização e seus clientes.
OmétodoDMADVéusadoquandovocêprecisacriarumprocesso,
produto ou serviço para atender às necessidades do cliente, ou
quando você necessita de uma remodelagem completa porque o
processo, produto ou serviço é repetidamente incapaz de atender
os requisitos dos clientes. Este método é utilizado com freqüência
bem menor em relação ao DMAIC. Equipes DMADV são geral-
mente geradas e formadas por gerentes sênior. Enquanto muitas
ferramentas e processos deste método são similares ao DMAIC,
outras são exercidas tipicamente por Experts Six Sigma somente.
Estas ferramentas estão além do escopo deste livro.
Assim como o método DMAIC, o método DMADV envolve cinco
passos: Definir, Mensurar, Analisar, Projetar (Design) e Verificar.
Neste método, a equipe de melhoria define primeiro os CTQs.
Então a equipe cria um produto, serviço ou processo que otimiza
a performance, buscando atender os CTQs mais importantes.

27
DMAIC
©2002 GOAL/QPC
DMAIC
Como um integrante da equipe Six Sigma, você provavelmente
trabalhará em equipes de melhoria utilizando o método DMAIC.
Parausá-lodeformabem-sucedida,primeirodeverásefamiliarizar
com as metas e os resultados de cada passo, assim como a aborda-
gem correta a tomar em cada etapa, e as ferramentas necessárias
para completar seu trabalho.
O Fluxo de Processos DMAIC

As metas, resultados, abordagens e ferramentas para cada passo
do método DMAIC serão definidos nas próximas páginas.
O Passo Definir
Metas e resultados
A meta do passo “Definir” é definir o objetivo e escopo do projeto,
além de obter informações do histórico do processo, assim como
de seus clientes.
As diretrizes do passo “Definir” consistem no seguinte:
• Uma declaração clara da melhoria pretendida e de como
mensurá-la.
• Um mapa de alto nível do processo.
• Uma tradução da voz do cliente, ou VOC (veja p. 258 para
detalhes), em características-chave de qualidade.
Abordagem
O Fluxograma do “Passo Definir”
Para definir o escopo e objetivo de seu projeto, primeiro deverá
entender os limites do processo que está tentando melhorar e os
requisitos para seus clientes. Você incluirá esta informação, junto
às necessidades de recursos esperadas e uma timeline já projetada
no planejamento de seu time.
Na prática, há um certo intercâmbio entre estas atividades en-
quanto você trabalha para definir um projeto que é importante
e executável.
28 DMAIC ©2002 GOAL/QPC

As ferramentas aplicáveis para o passo Definir são as seguintes:
Ferramenta Descrição Pág.
Diagrama de
Afinidade
Permite que sua equipe organize e resu-
ma dados relacionados à linguagem.
38
Diretrizes Documenta o que o projeto deverá atingir
e quais recursos estão disponíveis para
a equipe. Um plano de diretrizes por
escrito é uma importante ferramenta de
comunicação e referência.
59
Plano de Co-
municação
Comunicação regular com interessados
(pessoasqueserãoafetadaspeloprojeto
ou possam influenciá-lo mas não estão
diretamenteenvolvidascomotrabalhodo
projeto,porexemplo)podeauxiliaraequi-
peacompreenderseutrabalho,identificar
melhoressoluçõesparaasquestões,criar
mais entrosamento, entender quando e
como envolver outros da melhor forma,
evitando possíveis armadilhas.
70
Tabelas de
Controle
Focar atenção em detectar e monitorar va-
riação de processos ao longo do tempo.
75
Árvore CTQ Características Críticas à Qualidade
(CTQ) são referências através das quais
os clientes avaliam a qualidade de seu
produtoouserviço;aárvoreCTQpermite
quesuaequipedescrevaasnecessidades
de seus clientes e suas correspondentes
características mensuráveis. Se um
produto ou serviço não passar por uma
CTQ, é então considerado falho.
91
Recolhimen-
to de dados
Informaçõesdeclientesauxiliamsuaequipe
aentenderoqueéimportantenoseuprojeto
e estabelecer prioridades se precisar afu-
nilar o escopo do projeto.Freqüentemente
a informação necessária dos clientes é
fornecida quando o time é formado.
95
Continua na próxima página
29
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

Modelo Kano Auxilia sua equipe a entender os
requisitos dos clientes, que são divi-
didos em três categorias: Deve Ser,
Mais é Melhor e Agrados.
158
Tabela Pareto Ajuda o time a focar seus esforços
nos problemas que estão dando
mais trabalho. Isto ajuda a identificar
as áreas onde seus esforços trarão
maior retorno.
178
Gráfico de De-
senvolvimento
Permite que a equipe estude o his-
tórico de performance de processos
paraidentificartendênciasoupadrões
ao longo do tempo.
221
SIPOC Uma análise denominada SIPOC
(Fornecedores, Contribuições, Pro-
cessos,ResultadoseClientes)auxilia
aequipeaentenderelementos-chave
de seu processo e definir limites e
escopo para o mesmo.
235
Revisão Toll-
gate
Um processo formal de revisão que
auxilia a manter o projeto encami-
nhado e promover resultados bem-
sucedidos.
247
y = f(x)
Fórmula
Permite que seu time estruture o
relacionamentoentreosY(osCTQs),
os y (os resultados do processo
afetando diretamente os Y), e os x
(fatores causais que afetam direta-
mente os y).
263
O Passo Mensurar
Metas e resultados
O objetivo do passo “Mensurar” é focar seus esforços de melhoria
reunindo informações sobre a situação atual.

Os resultados do passo Mensurar incluem o seguinte:
• Dados que apontem a localização do problema ou taxa de
incidência.
• Dados do histórico referindo-se à adequação dos processos
ànecessidadedosclientes(paradeterminaroatualprocesso
sigma).
• Compreensão da maneira que o processo atual funciona.
• Uma declaração mais focada da questão.
Abordagem
O Fluxo de Processo do “Passo Mensurar”
Durante o passo Mensurar, você investiga o problema que está
estudando em detalhes – o que está acontecendo especificamente,
quando ocorre e onde. Você também coleta dados para criar uma
linha de base de desempenho para comparar o desempenho do
processo após implementar o passo Melhorar.
31
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

As ferramentas aplicáveis para o passo Mensurar incluem o
seguinte:
Tabelas de Con-
trole
Auxiliaaprocurarporpadrõesaolongodo
temponavariaçãodosprocessos,quanti-
ficaraatualcapacidadedeseuprocesso
e identificar quando eventos especiais
interrompem operações normais.
75
Recolhimento
de Dados
Auxilia a recolher dados no histórico
sistematicamente.
95
Locais/Tipos de
Dados
O tipo de informações que tiver de-
terminará qual ou quais ferramentas
usar.
101
Flowchart Aponta passos no processo que não
agregam valor e auxilia a identificar
problemas no processo que contribui
para desperdícios e falhas.
116
Histograma Revela a freqüência com que um pro-
blemaocorreemdiferentessituações.
Histogramas Estratificados auxiliam a
identificar processos característicos
que podem fornecer pistas sobre a
causa potencial dos problemas.
129
AnálisedeSiste-
masdeMedição
(MSA)
Auxilia na compreensão da variação
de mensurabilidade.
168
Definições Ope-
racionais
Descrições precisas que explicam
como conseguir um valor para cada
característica que está tentando
mensurar.
176
Tabela Pareto Exibe a importância relativa dos
problemas. Assim como no passo
Definir,ajudaatrazeroproblemaàsua
atenção para que possa desenvolver
um relatório detalhado.
178

Processo Sigma Cálculosquedescrevemacapacidade
atual do processo. Calcular um histó-
rico de processo sigma permite que
você avalie seu progresso.
204
Gráfico de De-
senvolvimento
Gera gráficos a partir dos dados da
Lista de Verificação (Check Sheet) e
de outras fontes, e o auxilia na busca
por padrões ao longo do tempo na
variação do processo.
221
Função de Per-
da Taguchi
Define a perda associada com a
variação ao redor de um alvo de
especificação do cliente.
244
Tollgate
Revisão
Um processo de revisão formal que
mantém o projeto nos trilhos e ajuda a
promover resultados bem-sucedidos.
247
O Passo Analisar
Metas e resultados
A meta do passo “Analisar” é identificar as causas iniciais e
confirmá-las com dados. O resultado deste passo é uma teoria
que você testou e confirmou.
Abordagem
O Fluxo do Processo do “Passo Analisar”
33
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

OpassoAnalisarapontaacausaoucausasespecíficasdadeclaração
focada do problema que desenvolverá como resultado do passo
Mensurar. Agora você pode dirigir-se à raiz da causa através de
soluções que implementará no passo Melhorar.
As ferramentas aplicáveis para o passo Analisar incluem o seguinte:
Brainstorming Habilitasuaequipeparaquegerem,de
forma criativa e eficiente, um grande
número de idéias sobre possíveis
causas de erro.
45
Diagrama cau-
sa-efeito
Permite que sua equipe identifique,
exploreedisponhagraficamente,com
detalhes ampliados, todas as causas
possíveis relacionadas ao problema.
Quanto mais fundo forem às causas,
mais duradouras serão as soluções.
49
DesigndeExpe-
rimentos (DOE)
Fornece um método para testar
múltiplas causas potenciais de erro
simultaneamente,permitindoquesua
equipe chegue à conclusões sobre as
causas primárias.
105
Declaração Fo-
cada do Pro-
blema
Descreve especificamente o que
ocorre,quandoesobquaiscircunstân-
cias, e quem está envolvido.A meta é
afunilar a definição do problema, para
que você possa utilizar seu tempo e
recursos de forma mais eficiente para
chegar a uma solução.
124
Histograma Histogramas Estratificados ajudam a
identificarascaracterísticasdoprocesso
quepodemconfirmarpadrões.Damesma
formaqueosDiagramasdeEspalhamen-
to(ScatterDiagrams),ajudamaentender
asrelaçõesquepodemconfirmaracausa
subjacente do problema.
129

Laboratório de
Hipóteses
Utiliza análise estatística em um rela-
cionamento causa-efeito.
142
Dígrafo-Inter-
relacionamen-
to (ID)
Estuda padrões de causa e efeito para
identificarosfatores-chaveeresultados
de questões críticas.
147
Diagrama dis-
perso
Usado para mostrar o relacionamento
entre duas variáveis. Pode ajudar seu
time a verificar relações causais.
228
Revisão Toll-
gate
Um processo formal de revisão que
auxilia a manter o projeto nos trilhos e
promover bons resultados.
247
Diagrama da
Árvore
Disseca as categorias mais amplas de
causaseaumentaseuníveldedetalhe.
Sua equipe pode fazer uso disso para
representarasligaçõesentreascausas
e seus efeitos em um problema.
249
O Passo Melhorar
Metas e resultados
A meta do Passo Melhorar é desenvolver, experimentar e im-
plementar soluções que se dirijam às causas basais e utilizar
informações para avaliar as soluções, assim como os planos para
executá-las.
Os resultados do Passo Melhorar incluem o seguinte:
• Ações planejadas e testadas que eliminam ou reduzem o
impacto de causas basais identificadas de um problema.
• Análisededados“antes”e“depois”quedemonstreoquanto
da lacuna inicial fora solucionada.
• Uma comparação do plano à implementação real.
35
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

Abordagem
O Fluxo de Processo “Passo Melhorar”
OPassoMelhorarenvolvenãosomenteosurgimentodesoluções,
mas também o uso do Ciclo PDCA (Planejar-realizar (Do), Checar
e Agir) para avaliar e otimizar as soluções que você deseja imple-
mentar. Preparar pessoas para a mudança é outro componente
importante deste passo.
As ferramentas aplicáveis para o Passo Melhorar incluem o
seguinte:
RededeAtividades/
Chart Gantt
Auxilia no acompanhamento de
seus planos de implementação.
27
Brainstorming Permite que sua equipe gere um
grande número de soluções de
forma eficiente e criativa.
45

Escaladecom-
promisso
Auxilia sua equipe na compreensão
do montante de trabalho necessário
para atingir os níveis desejados de
comprometimento.
67
Gráficos de
Controle
No Passo Melhorar, estes gráficos são
usadosparademonstraraperformance
antiga e a atual, como um indicador.Já
queGráficosdeControle(etambémde
Desenvolvimento) exibem montantes
de resultados ao longo do tempo, são
excelentes ferramentas para determi-
narseumasoluçãotemqualquerefeito
real e duradouro no seu processo.
75
Modo Falha e
AnálisedeEfei-
tos (FMEA)
Antecipaproblemasempotencial,pos-
sibilitandoàsuaequipecontramedidas
para reduzir ou eliminar riscos.
111
Histogramas Comparando Histogramas de “antes” e
“depois”, o progresso realizado é exibido.
129
Matriz de En-
volvimento
Ajudasuaequipeapensarsobrequem
deveria estar envolvido nos diferentes
passos necessários para modificar
a realidade, assim como o nível de
envolvimento que é apropriado para
cada indivíduo.
156
Chart Pareto AssimcomoosHistogramas,comparar
o“antes”e“depois”éumaviaparavisu-
alizar objetivamente quanto progresso
fora realizado.
178
Ciclo
PDCA/Piloto
OCicloPDCA(Planejar-Fazer-Checar-
Agir) é a metodologia básica por trás
de um projeto piloto. Este é um teste,
empequenaescala,detodoosistema,
para avaliar uma solução e realizar
uma implementação mais eficiente em
larga escala.
199
37
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

Matriz de Priori-
zação
Ajuda a avaliar objetivamente as
soluções de um problema.A chave
é chegar a um consenso sobre a
relativa importância de diferentes
critérios – em primeiro lugar – e
então considerar as alternativas
para combater estes critérios.
189
Processo Sigma O verdadeiro alicerce da eficiência
de qualquer solução aparecerá no
próximo nível de processo-sigma.
204
Gráfico de Desen-
volvimento
Como um Gráfico de Controle, um
Gráfico de Desenvolvimento mos-
traseasoluçãoteráqualquerefeito
real e duradouro no processo.
221
Revisão Tollgate Umprocessoformalderevisãoque
auxilia a manter o projeto em seu
cursoadequado,alémdepromover
resultados bem-sucedidos.
247
O Passo Controle
Metas e resultados
A meta do passo Controle é manter os ganhos já conquistados,
padronizandoseusmétodosouprocessosdetrabalho,antecipando
futuras melhorias e preservando as lições aprendidas com este
esforço.
Os resultados do passo Controle incluem o seguinte:
• Documentação do novo método.
• Treinamento dos colegas de trabalho no novo método.
• Sistema para monitorar o uso consistente do novo método
e checagem de resultados.
• Documentação completa e comunicação dos resultados,
aprendizados e recomendações.

Abordagem
O Fluxo de Processo do “Passo Controle”
Muitas ferramentas podem auxiliá-lo a monitorar e controlar
processos. Somente pensando em termos de PDCA (Planejar-
Fazer-Checar-Agir) – ou, nesse caso, SDCA (Padronizar (Standar-
dize) - Fazer- Checar -Agir) – cria uma mentalidade de constante
checagem da eficácia de seus métodos atuais. O treinamento
garante a consistência da aplicação, assim como os padrões de
excelência que facilitam aos empregados o desempenho correto
de suas funções.
39
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

As ferramentas aplicáveis para o passo de Controle incluem o
seguinte:
Plano de Co-
municação
Facilitaacomunicaçãoeficientecomores-
to da corporação a respeito do projeto.
70
Gráficos de
Controle
Monitora o progresso alcançado após
o término do projeto. Pode ajudar sua
equipe a quantificar, continuamente, a
capacidade de seu processo e, além
disso, identificar quando eventos es-
peciaisinterrompemoperaçõesusuais.
É tipicamente parte do Gráfico de
Gerenciamento de Processos.
75
Ciclo PDCA Servecomoumlembreteparareforçar
amelhoracomoumprocessocontínuo:
O que poderá fazer para melhorar o
processo ainda mais?
199
Gráfico de Ge-
renciamentode
Processos
DocumentaseuPDCA–oplanoparare-
alizarseutrabalho,checarosresultados,e
tambémcomoagiremcasodesurgimento
de eventos indesejados e inesperados.É
como uma ferramenta de auto-auditoria
que checa o quão eficiente e consistente
é a aplicação dos novos padrões.
199
Gráfico de De-
senvolvimento
Monitora o progresso ao longo do
tempo após o término de um projeto.É
comumenteparteintegrantedoGráfico
de Gerenciamento de Processos.
221
Storyboard Six
Sigma
Um registro pictórico de seu projeto.
Documentos comuns incluem um
sucinto relatório final e um Storyboard
completoquecapturaoprojetoemsua
forma gráfica.
239
Revisão Toll-
gate
Uma revisão formal que auxilia a
manter o projeto em curso e promover
resultados bem-sucedidos.
247

Estrutura de equipe DMAIC
Na maioria dos seis esforços Six Sigma, as empresas dividem as
responsabilidades para alcançar as melhorias em quatro papéis
principais: o patrocinador, o treinador de equipe – tipicamente
chamadodeMasterSixSigmaExpert;olíderdaequipe,tipicamente
chamado de Six Sigma Expert e o membro de equipe.
A Estrutura de Equipe DMAIC
41
DMAIC
©2002 GOAL/QPC

Desde o início do projeto Sigma, é importante delinear o relacio-
namento de sua equipe com o (s) patrocinador (es) – os super-
visores, gerentes ou executivos que tenham o poder de alocar
recursos para o projeto, fornecer diretrizes quanto às prioridades
e garantir que o projeto caiba dentro das necessidades comerciais
de sua organização. O apoio e revisão da gerência são de crucial
importância para o sucesso de seu projeto – então parte do seu
plano de projeto deverá incluir atividades como comunicação
semanal entre o líder e os patrocinadores, assim como revisões
periódicas de toda a equipe.
Provavelmente você também necessitará de apoio técnico de um
capacitador–umexpertemmelhoriaSixSigmaquetenhaaplicado
as muitas ferramentas e conceitos na prática. Tal indivíduo é fre-
qüentementechamadodeMasterSixSigmaExpertporcompanhias
quecontamcomumprogramaSixSigma.Umaorganizaçãopossui,
tipicamente, alguns Master Six Sigma Experts que são solicitados
em todas as suas equipes de melhoria.
OSixSigmaExpertlideraaequipedemelhoria,gerenciandotodos
os aspectos do projeto para atingir as metas do cronograma. O Six
Sigma Expert possui, normalmente, um embasado conhecimento
das ferramentas e seus conceitos, assim como alguma experiên-
cia em aplicá-los. O Six Sigma Expert pode liderar uma ou mais
equipes a qualquer momento, e em muitas organizações este é
um trabalho em tempo integral.
Algumas organizações designam um líder de time adicional, que
é independente do papel do Six Sigma Expert. Nestes casos, o Six
Sigma Expert foca-se em conceitos mais específicos e técnicos Six
Sigma, enquanto o outro líder de equipe lida com as responsabili-
dades das reuniões do grupo, gerenciamento do plano do projeto,
além de outras questões menos técnicas.
Os membros da equipe realizam o trabalho do projeto. Estes
aprendem muitas ferramentas Six Sigma e conceitos, aplicando-
os ao longo da duração do projeto. Este livro é direcionado para
ajudar você, o membro da equipe, a fazer uma contribuição de
sucesso à sua equipe de melhoria Six Sigma.

43
Atividade de Rede/Gantt
©2002 GOAL/QPC
Diagrama de Atividade
de Rede (AND)
Agendando tarefas seqüenciais
e simultâneas
Por que utilizá-lo?
Parapermitirqueumtimeacheocaminhomaiseficienteeumcro-
nogramarealistaderealizaçãodequalquerprojeto,demonstrando
graficamente o tempo total de realização, a seqüência necessária
detarefas-aquelasquepodemserrealizadassimultaneamente–e
as tarefas críticas do monitor.
O que ele faz?
• Todos os membros da equipe terão chance de visualizar
realisticamente o que precisarão para executar seu papel
no plano, baseado em experiências reais
• Todosperceberãoporqueeleouelasãotãonecessáriospara
o sucesso global do projeto
• Implementações de tempo irrealistas são descobertas e
ajustadas no planejamento
• Toda a equipe pode participar criativamente para agilizar
tarefas que “enrolam” o andamento do projeto
• Toda a equipe poderá focar sua atenção e unir recursos nas
tarefas verdadeiramente cruciais
Como fazê-lo?
1. Reúna a equipe certa de pessoas com conhecimento
abrangente em subtarefas
2. Faça um brainstorm ou documente todas as tarefas neces-
sárias para completar um projeto. Salve-as em um Post-it®
Notes

3. Localize a primeira tarefa que precisa ser realizada, e
coloque o bilhete adesivo no canto extremo esquerdo de
uma ampla superfície de trabalho
4. Perguntar: “Há alguma tarefa que possa ser feita simul-
taneamente com a tarefa #1?”
• Se há tarefas simultâneas, coloque o bilhete da tarefa acima
ou abaixo da tarefa #1. Se não, siga para o próximo passo.
5. Questione,“Qualéapróximatarefaaserrealizada?Outros
podem realizá-la simultaneamente?”
• Repitaesseprocessodequestionamentoatétodasastarefas
registradas são posicionadas em seqüência e em paralelo.
Dica Em cada passo sempre pergunte: “Esquecemos de quais-
quer outras tarefas necessárias que poderiam ser realizadas
simultaneamente?”
44 Atividade de Rede/Gantt ©2002 GOAL/QPC

45
©2002 GOAL/QPC
6. Numerecadatarefa,desenheassetasqueasconectamepro-
jete um prazo realista para o cumprimento de cada tarefa
• Registre o tempo para o cumprimento da tarefa na parte
inferior de cada bilhete.
Dica Certifique-se de padronizar a unidade de tempo para
cada tarefa -p.e. dias, semanas. Tempo corrido é mais simples
que tempo “dedicado” – p.e. 8 horas de um período dedicado
versus 8 horas em um período de 2 semanas (tempo corrido).
7. Determinar os trajetos críticos do projeto
• Quaisquer atrasos em uma tarefa no trajeto crítico serão
adicionados ao prazo de cumprimento do projeto, a menos
que outra tarefa seja acelerada ou eliminada. Da mesma
forma, o período de cumprimento de um projeto pode ser
reduzido acelerando outra tarefa do trajeto crítico.
• Há duas opções para calcular o trajeto crítico e as tarefas
inclusas no mesmo.
Trajeto cumulativamente mais longo. Identifique o prazo completo
de cumprimento do projeto. Adicione cada trajeto de atividades
conectadas. O caminho cumulativo mais longo é o mais veloz
período de implementação possível. Este é denominado trajeto
crítico do projeto.

Inatividade calculada. Calcule o período “inerte” no início e
término de cada tarefa. Isso identificará quais tarefas devem ser
cumpridas exatamente como no cronograma (no trajeto crítico) e
aquelas que contam com alguma liberdade.
Quando ES = LS E EF = LF, a tarefa está em um trajeto crítico e,
portanto, não há flexibilidade de prazo para a mesma.

47
©2002 GOAL/QPC
Dica Determinar o caminho cumulativamente mais longo é
mais simples que calcular o período inativo, mas pode facil-
mente tornar-se confuso em ANDs maiores.
A opção de período inativo calculado determina o período total
do projeto e da inatividade: portanto, o período total e o percurso
crítico de um projeto são identificados automaticamente.

49
©2002 GOAL/QPC
Variações
O exemplo construído nessa seção está no formato Activity on
Node (AON). Para mais informações em outros formatos – tais
como Activity Arrow (AOA) e Precedent Diagram (PDM), veja o
The Memory Jogger Plus+®.
Outro método, amplamente utilizado, de monitoração de crono-
grama é o Gráfico Gantt. Este consiste em uma ferramenta simples
que utiliza barras horizontais para mostrar quais tarefas podem
ser realizadas simultaneamente no decorrer de um projeto.

Rede de Atividades
Fase I
Cronograma de Auditoria de Certificação ISO 9000

Rede de Atividades
Fase I
Cronograma de Auditoria de Certificação ISO 9000 (cont)
51
©2002 GOAL/QPC
Observação:
O
AND
mostra
que
o
processo
de
certificação
levará
45
semanas.
A
seta
em
negrito,
indicando
o
percurso
crítico,
claramente
mostra
aquelas
tarefas
que
precisam
ser
completadas
de
acordo
com
o
cronograma.
As
tarefas
do
percurso
crítico
também
exigirão
cuidadoso
mo-
nitoramento,
já
que
há
apenas
duas
semanas
de
espaço
inativo
no
cronograma.

Grade de Planejamento
Uma grade de planejamento o auxilia a identificar os recursos e
retornos para cada passo em um projeto. Os seguintes atributos
a tornam fácil de utilizar:
• Seu formato em tabela rapidamente resume as tarefas
necessárias para completar um projeto.
• Vocêpodefacilmentecustomizá-lapararastrearinformações
específicas de seu projeto.
• É fácil criá-la com caneta e papel.
Um Exemplo de Grade de Planejamento

53
©2002 GOAL/QPC
Os passos para completar uma grade de planejamento são os
seguintes:
1. Especificar o resultado final do projeto.
2. Identificar o passo final e o seu resultado.
3. Identificar o ponto de partida e o seu resultado.
4. Fazer um brainstorm com uma lista de passos que ocorrem
entre o ponto de partida e o passo final.
5. Limpar a lista eliminando duplicação, combinando idéias
relacionadas, reescrevendo passagens que não estiverem
claras, e assim por diante.
6. Nomearascolunasdagradecomodemonstradonoexemplo
à esquerda.
7. Escrever sua lista final de passos em seqüência ao lado da
grade.
8. Preencher a coluna Produto em cada passo.
9. Estimar uma data de entrega ou prazo para cada passo.
10. Revisar passos se necessário.
11. Completar as colunas restantes.
Dica As categorias no topo da grade podem variar, conforme
as necessidades de seu projeto.

Diagrama de
Afinidade
Reunindo e
agrupando idéias
Para permitir que um time gere criativamente um grande número
de idéias/ questões e então os organize e faça agrupamentos na-
turais entre eles para entender a essência do problema e encontrar
soluções inovadoras.
O que ele realiza?
• Estimula a criatividade para todos da equipe em todas as
etapas do processo
• Quebra persistentes barreiras na comunicação
• Incentiva conexões não-tradicionais entre idéias/ tópicos
• Permite que descobertas surjam naturalmente, até em
questões persistentes
• Estimula “posse” dos resultados que surgiram, porque a
equipe cria tanto a questão detalhada quanto os resultados
gerais
• Vencea“paralisiadaequipe”,queétrazidaporumenorme
arranjo de opções e falta de consenso.
Como fazê-lo?
1. Coloque a questão em discussão em uma frase completa
54 Afinidade ©2002 GOAL/QPC

Dica Desde o início chegue a um consenso na escolha do vo-
cabulário que irá utilizar. Argumentos neutros funcionam bem,
mas questões positivas, negativas e orientadas para soluções
também funcionam.
2. Faça um brainstorm de pelo menos 20 idéias ou questões
a) Siga as diretrizes para o brainstorming.
b) Registre cada idéia em um Post-it® Note em negrito, caixa
alta para poder ser visto a uma distância de 1- 1,5 m. Use,
no mínimo, um pronome e um verbo. Evite usar palavras
únicas. Quatro a sete palavras funcionam bem.
Dica Uma Afinidade “típica” conta com 40 a 60 itens; não é
comum que tenha mais que 100-200 idéias.
3. Sem conversar: Classifique idéias simultaneamente entre
5 e 10 grupos relacionados.
a) Mova o Post-it®
Notes para um local melhor para você; não
pergunte,simplesmentemovaquaisquerbilhetesqueachar
que pertençam a outro grupo.
55
Afinidade
©2002 GOAL/QPC

b) A tarefa de alocar os bilhetes se encerrará quando cada um
sentir-se suficientemente confortável com os agrupamentos.
Dica Escolha em silêncio para focar-se nos significados e
conexões entre todas as idéias, em vez das emoções e “história”
que freqüentemente surgem em discussões.
Dica Ao passo que uma idéia é movida de lá para cá, tente
perceber a conexão lógica que a outra pessoa está fazendo; se
este movimento continuar além do limite do razoável, concorde
em duplicar um Post-it®
.
Dica Não há problema em deixar alguns bilhetes sozinhos.
Estes “solitários” podem ser importantes como outros quesitos
que se ajustam aos agrupamentos naturalmente.
4. Para cada agrupamento, crie cartões com sumário ou cabe-
çalho utilizando consenso
a) Estabeleça um rápido consenso em uma palavra ou frase
que capture a idéia central/ tema de cada agrupamento;

registre-o em um Post-it®
Note e coloque-o no topo de
cada agrupamento. Estes serão cartões de rascunhos de
cabeçalhos.
b) Para cada agrupamento, escolha uma frase concisa que
combine com a idéia central do grupo e tudo o que as in-
formações do Post-it® Notes adicionam à idéia; registre-a
e substitua a versão de rascunho. Este será o cabeçalho
final.
c) Divida agrupamentos maiores em subgrupos de acordo
com o necessário, e crie tópicos apropriados.
d) Desenhe o Diagrama de Afinidade final conectando todos
os cabeçalhos finais com seus agrupamentos.
57
Afinidade
©2002 GOAL/QPC

Dica Passe o tempo extra necessário para fazer cartões de
cabeçalho coerentes. Busque captar a essência de todas as idéias
de cada agrupamento. Atalhos podem reduzir drasticamente a
eficiência no final do Diagrama de Afinidade.
É possível que um bilhete dentro de um agrupamento possa se
tornar um cabeçalho. No entanto, não escolha o “mais próximo”
porque é conveniente. O trabalho duro de criar novos cabeçalhos
freqüentemente leva à idéias inovadoras.
Variações
Outra forma popular desta ferramenta, chamada de KJ Method,
fora desenvolvida por um antropólogo japonês Jiro Kawakita
enquanto estava fazendo trabalho de campo na década de 50. O
KJ Method, identificado com as iniciais de Kawakita, auxiliou o
antropólogo e seus alunos a reunir e analisar informações. O KJ
MethodédiferentedoDiagramaAffinitydescritoacimaporqueos
cartõessãobaseadosemfatosepassamporprocessoderefinamento
altamente estruturado antes da criação do diagrama final.

Afinidade
Questões Envolvendo
Implementação de um Business Plan
59
Afinidade
©2002 GOAL/QPC

Afinidade
Questões envolvendo a
Implementação de Business Plan (cont.)
Observação:OAfinidadeajudouaequipeaenfocarasdiversasações
deplanejamentodenegócios.Osprincipaisassuntosquesurgiramse
tornaram questões-chave no exemplo de identificação (mostrado na
seção da ferramenta Dígrafo de Inter-relacionamento (ID).

61
Brainstorming
©2002 GOAL/QPC
Brainstorming
Criando maiores
e melhores idéias
Para estabelecer um método comum para uma equipe gerar um
alto volume de idéias de forma criativa e eficiente em qualquer
tópico, criando um processo livre de críticas e julgamento.
O que ele realiza?
• Estimula o pensamento aberto quando o time está preso na
“velha maneira de sempre” de pensar
• Faz com que os membros envolvam-se e fiquem entusias-
mados, para que não apenas uma pequena quantidade de
pessoas domine todo o grupo
• Possibilita que membros da equipe interajam com a cria-
tividade dos outros membros enquanto focados em uma
missão conjunta
Como realizá-lo?
Há dois processos principais de brainstorming.
• Estruturado. Um processo no qual cada membro da equipe
fornece idéias em seqüência.
• Desestruturado.Umprocessonoqualosmembrosdaequipe
fornecem idéias à medida que estas vêm à mente.
Qualquer método pode ser realizado em silêncio ou em voz
alta.

Estruturado
1. O questionamento central do brainstorming é registrado,
acordado e escrito para que todos o vejam
Certifique-se de que todos entenderam a pergunta, questão
ou problema. Cheque isto pedindo a um ou dois membros
para discorrerem sobre o tópico antes de registrá-lo em um
flipchart ou quadro.
2. Cada integrante da equipe, em troca, fornece uma idéia.
Nenhuma idéia é criticada. Nunca!
Com cada rodada de participações da equipe, qualquer
membro pode passar a qualquer momento. Enquanto as
rodadas favorecem a participação de todos, também po-
dem aumentar a ansiedade para membros inexperientes
ou tímidos.
3. Com as idéias tomando forma, escreva cada em letras
grandes,bemvisíveisemumflipchartououtrasuperfície
de escrita
Certifique-se de que a idéia seja registrada com as mesmas
palavras de quem a sugeriu; não a interprete ou abrevie.
Para garantir isso, a pessoa que está escrevendo sempre
deve perguntar ao interlocutor se a idéia foi registrada
corretamente.
4. Idéias são geradas, cada um com sua vez, até que todos
passem – indicando que as idéias (ou membros) estão
esgotadas
Mantenha o processo ativo e relativamente curto – 5 a 20
minutos costuma funcionar bem, dependendo de quão
complexo for o tópico.
5. Revise a lista escrita de idéias para clareá-las e descartar
quaisquer duplicações
Descarte somente idéias que são praticamente idênticas.
É freqüentemente importante preservar diferenças sutis
que são reveladas em suaves nuances na diferença de
palavras.
62 Brainstorming ©2002 GOAL/QPC

Desestruturado
O processo é o mesmo do método estruturado, exceto pelas idéias,
que são dadas por qualquer membro em qualquer momento. Não
há necessidade de “passar” já que as idéias não são solicitadas
em rodadas.
Variações
Hámuitasmaneirasdeestimularopensamentocriativoemequipe.
O tema comum entre todas elas é a estimulação da criatividade
tirando vantagem do poder mental combinado de uma equipe.
Seguem três exemplos:
• Brainstorming visual – Indivíduos (ou equipe) produzem
uma figura de como enxergam uma situação ou proble-
ma.
• Analogias/ associação livre de palavras – Conexões
incomuns são feitas comparando o problema a objetos
não-relacionados, criaturas ou palavras. Por exemplo: “Se
o problema fosse um animal, de que espécie seria?”
• Método 6-3-5. Este poderoso, silencioso método é proposto
por Helmut Schlicksupp em seu livro Creativity Workshop.
É feito da seguinte forma:
a) Baseado em uma única questão do brainstorming, a cada
membro da equipe (normalmente 6 pessoas) tem cinco
minutos para escrever três idéias em uma folha de papel.
b) Cada indivíduo então passará a sua folha para a pessoa ao
lado, que tem mais cinco minutos para adicionar três idéias
na frente das idéias anteriores.
c) Este procedimento continua tantas vezes quanto o número
departicipantes,p.e,seismembrosdaequipe=seisrodadas,
seis folhas de papel, dezoito idéias por folha.
Este interessante processo força os membros da equipe a cons-
cientemente construir um posicionamento diante da perspectiva
do outro.
63
Brainstorming
©2002 GOAL/QPC

64 Causa e Efeito/Espinha de peixe ©2002 GOAL/QPC
Diagrama Causa e
Efeito/Espinha de peixe
Encontre e cure as causas,
NÃO os sintomas
Para permitir que uma equipe identifique, explore e exiba gra-
ficamente, em detalhes crescentes, todas as possíveis causas
relacionadas a um problema ou condição para descobrir a(s)
sua(s) causa(s) raiz.
O que ele realiza?
• Permite que a equipe se concentre no conteúdo do proble-
ma, e não na história do problema ou interesses pessoais
diferentes dos membros da equipe.
• Criaum“instantâneo”doconhecimentoeconsensocoletivos
da equipe sobre o problema. Isto dá suporte às soluções
resultantes.
• Mantém a concentração da equipe nas causas, e não nos
sintomas.
Como realizá-lo?
1. Selecione o formato de causa e efeito mais apropriado.
Existem dois formatos principais:
• O Tipo de Análise de Dispersão é construído colocando as
causasindividuaisdentrodecadacategoriadecausa“prin-
cipal” e então questionando, para cada causa individual,
“Por que esta causa (dispersão) acontece?”. Esta questão é
repetida para o próximo nível de detalhe até que a equipe
não possua mais causas. Os exemplos gráficos mostrados
no Passo 3 desta seção da ferramenta estão baseados nesse
formato.

• OTipodeClassificaçãodeProcessousaospassosprincipais
do processo no lugar das categorias de causa principais. O
processo de questionamento da causa raiz é o mesmo do
tipo de Análise de Dispersão.
2. Gerar as causas necessárias para construir um Diagrama de
Causa e Efeito. Escolha um método:
• Brainstorming sem preparação prévia.
• Folhas de Verificação baseadas em dados coletados pelos
membros da equipe antes da reunião.
3. Construir o Diagrama de Causa e Efeito/Espinha de peixe
a) Coloque a declaração do problema numa caixa no lado
direito do papel.
• Deixe bastante espaço. Use um flipchart, papel kraft ou um
quadro branco grande. Dê preferência a uma superfície de
papel, pois permitirá que o Diagrama de Causa e Efeito
final seja transportado.
Dica Assegure-se de que todos concordam com a declaração
do problema. Inclua a maior quantidade de informação possível
sobre o “que”, “onde”, “quando” e “quanto” do problema. Use
dados para especificar o problema.
Causa e Efeito/Espinha de peixe
©2002 GOAL/QPC

b) Desenhe as categorias de causa principais ou passos do
processo de produção ou serviço. Conecte-os à “espinha
dorsal” do Diagrama espinha de peixe.
• Sejaflexívelquantoaos“ossos”decausasprincipaisusados.
Em um Processo de Produção as categorias tradicionais
são: Máquinas (equipamento), Métodos (como o trabalho
é feito), Materiais (componentes ou matéria-prima) e Pes-
soas (o elemento humano). Em um Processo de Serviço,
os métodos tradicionais são: Políticas (regras de decisão de
alto nível), Procedimentos (passos em uma tarefa), Fábrica
(equipamento e espaço) e Pessoas. Nos dois tipos de pro-
cessos, Ambiente (prédios, logística e espaço) e Medição
(calibração e coleta de dados) também são freqüentemente
usados. Não há um conjunto ou número perfeito de cate-
gorias. Faça com que elas se ajustem ao problema.
66 Causa e Efeito/Espinha de peixe ©2002 GOAL/QPC

c) Coloque as causas coletadas ou definidas pela equipe no
brainstorming em sua categoria apropriada.
• Durante o brainstorming, as possíveis causas podem ser
colocadas na categoria de causa principal conforme cada
uma é gerada, ou apenas depois que toda a lista tenha sido
criada. As duas maneiras funcionam bem, porém gerar
toda a lista antes mantém um fluxo de idéias criativo sem
ser restringido pelas categorias de causa principais ou por
como as idéias encaixam nos “ossos”.
• Algumas causas parecem se encaixar em mais de uma ca-
tegoria. De modo ideal, cada causa deve estar somente em
uma categoria, mas algumas causas de “pessoas” podem
legitimamente pertencer a duas categorias. Coloque-as nas
duas categorias e veja como elas se comportam no final.
Dica Se as idéias não estiverem fluindo, use as categorias de
causas principais como catalisadores; por exemplo, “O que em
‘materiais’ está causando...?”.
d) Questione repetidamente cada causa listada nos “ossos”, seja:
• “Por que isto acontece?”. Por exemplo, sob “Ingredientes
acabam” esta questão levaria a causas mais básicas como
“Pedidos imprecisos”, “Má utilização do espaço” e assim
por diante.
67
©2002 GOAL/QPC

• “O que poderia acontecer?”. Por exemplo, sob “Acabam os
ingredientes”estaquestãolevariaaumentendimentomais
profundodoproblemacomo“Caixas”,“Massapreparada”,
“Sabores” e assim por diante.
Dica Para cada causa mais profunda, continue a procurar um
entendimento mais profundo, mas saiba quando parar. Uma
regra geral é parar o questionamento quando uma causa for
controlada por mais de um nível de gerenciamento removido
do grupo. De outra forma, o processo pode se tornar um exercí-
cio de frustração. Use o bom senso.
e) Interpretar ou testar, para causa(s) raiz, um ou mais dos
seguintes itens:
• Procure por causas que apareçam repetidamente dentro ou
ao longo das categorias de causa principais.
• Escolha entre um processo não estruturado de consenso ou
um processo estruturado como Técnica de Grupo Nominal
ou Múltiplos Votos.
• Reúna dados através de Folhas de Verificação ou outros
formatos para determinar as freqüências relativas das
diferentes causas.
Variações
Tradicionalmente, os Diagramas de Causa e Efeito são criados em
ambientes de reunião. A “espinha de peixe” completa e muitas
vezes revisada por outras pessoas e/ou confirmada por coleta
de dados. Uma alternativa muito eficiente é o CEDAC®, no qual
um diagrama de espinha de peixe em branco, grande e altamente
visível é proeminentemente exibido em uma área de trabalho.
Todos os membros postam tanto possíveis causas como soluções
em Post-its®
Notes em cada uma das categorias. As causas e
soluções são revisadas, testadas e postadas. Esta técnica abre o
processo à criatividade e ao conhecimento de todas as pessoas
da operação.
69
©2002 GOAL/QPC

70
Diagrama de Causa e
Atraso na designação de leitos

Cinco porquês
Este método o ajuda a descobrir as causas raiz rapidamente. Ini-
cie com seu problema em questão e pergunte “Por quê?” cinco
vezes.
Exemplo
Problema em questão: Clientes reclamam de espera muito longa
para se conectar com a equipe quando ligam durante o horário
de almoço.
Um exemplo de implementação do método dos cinco
porquês
72

Dica Conforme você questiona cinco ou mais níveis, você
pode chegar a idéias de solução diferentes que se encaixam em
cada nível. Onde você deve parar? Qual é o nível em que você
pode tomar ações?
• Depende do escopo da autoridade da pessoa ou equipe que
está investigando o problema.
• Um conserto imediato para o exemplo da página anterior
seria fornecer pelo menos algum treinamento para os ope-
radores auxiliares.
Conforme você busca os porquês mais profundos, registre todas
as suas idéias. Você pode então organizá-las usando outra ferra-
menta. Isso normalmente não ajuda diretamente com o problema
que você está abordando, mas o alto gerenciamento pode usar
os dados de uma série de problemas para abordar questões e
políticas do sistema.
73
©2002 GOAL/QPC

74 Diretriz ©2002 GOAL/QPC
Diretriz
Estruturando o
projeto DMAIC
Para obter um acordo entre membros do gerenciamento e da
equipe de projeto sobre o que a equipe vai alcançar.
O que ele realiza?
• Esclarece o que se espera da equipe.
• Mantêm a equipe concentrada.
• Mantém a equipe alinhada com as prioridades organiza-
cionais.
• Transfere a posse do projeto da equipe de liderança e pa-
trocinador (es) para a equipe de projeto.
Como realizá-lo?
Algumas diretrizes são longas e detalhadas; outras são curtas e
concisas. Todos as diretrizes devem conter os elementos listados
a seguir. Complete os seis passos destacados a seguir para criar
a sua diretriz.
1. Desenvolva uma visão geral do propósito do seu projeto.
• O propósito descreve o problema ou oportunidade que a
equipe está abordando.
• O propósito responde à pergunta “O que está errado?”.
• Concentre-se nos objetivos da equipe.
• O propósito não deve incluir suposições sobre causas do
problema ou soluções possíveis.

• Questõesadicionaisaseremperguntadasincluemasseguintes:
- O que é importante para o cliente a respeito de nosso
produto ou serviço?
- Que problemas os clientes possuem em relação a nosso
produto ou serviço?
- Que problema a nossa equipe está abordando?
2. Desenvolva uma ou mais declarações sobre por que é
importante trabalhar neste projeto
• Descreva o caso de negócios para o projeto:
- Por que é importante para os clientes?
- Por que é importante para o nosso negócio?
- Por que é importante para os empregados?
- Por que deve ser trabalhado no momento?
• Estimar o impacto potencial do projeto no seu negócio ou
as oportunidades potenciais que ele pode criar.
- Valores brutos bastam.
• Questões adicionais a serem perguntadas incluem as
seguintes:
- Como a redução de defeitos afetará nossos clientes? O
negócio? Os empregados?
Dica Antes de poder comprometer e apoiar completamente
um projeto, os patrocinadores devem possuir pelo menos uma
estimativa do impacto do projeto nos negócios. Eles então têm a
oportunidade tanto de comprar o projeto ou sugerir revisões do
escopo ou direcionamento que melhorarão o impacto do projeto.
3. Identificar o foco, ou escopo, do projeto. O escopo faz o
seguinte:
• Identifica as fronteiras do trabalho da equipe: os pontos de
início e final do processo que a equipe está melhorando, a
etapaemqueosmembrosdaequipecomeçamoseutrabalho
e a etapa em que ele termina.
75
Diretriz
©2002 GOAL/QPC

• Esclarece a autoridade de tomada de decisões.
• Esclarece limites de orçamento.
• Esclarece o que está sob a área de influência da equipe –
assim como o que está fora desta área.
• Inclui o cronograma e os marcos do projeto.
• Incluiidentificaçãodepontosdeverificação,ou“barreiras”,
para lembrar a equipe de verificar com os patrocinadores
a cada marco principal do projeto.
• Questões adicionais a serem perguntadas incluem as se-
guintes:
- Como a equipe concentrará seu trabalho?
- Queinformaçãovocêcoletaráparaidentificarproblemas
urgentes?
- Em quais partes específicas o projeto você se concen-
trará?
4. Determinarosbensespecíficosquedevemserproduzidos
durante o projeto.
• Os bens finais vão para os clientes do projeto.
• Os bens finais podem ser um serviço, um produto, um
processo ou um plano.
• Os bens podem ser considerados como algo que deve estar
no lugar antes que as mudanças possam ser atingidas.
• Ostiposdebensfinaisparaamaioriadosprojetossãomuito
similares. Eles incluem:
- Mudanças de processos.
- Treinamento.
- Documentação.
- Outrosprocessoeprocedimentosparamanutençãodos
ganhos.
Diretriz ©2002 GOAL/QPC
76

5. Definir as medidas e outros indicadores que serão usados
para (a) julgar o sucesso do projeto e (b) identificar as
maneiras de melhorar o desempenho posteriormente.
• Estas medidas/indicadores fazem o seguinte:
- Estabelecem uma linha de base de desempenho.
- São usadas para rastrear o progresso.
- São usadas para julgar o sucesso do projeto.
• Se possível, identificar os alvos e especificações para cada
medida.
guintes:
- Quanta melhoria é necessária?
- Quais os defeitos estaremos rastreando?
6. Determinar os recursos disponíveis para a equipe
• Estesrecursosconsisteminicialmentedaspessoasqueestão
disponíveis para se juntar à equipe e fazer o trabalho.
- Incluir quanto tempo elas podem despender no projeto.
- Se elas não podem fazer parte da equipe, declare as
circunstâncias sob as quais elas podem ser envolvidas no
projeto.
• Vocêpodeincluirtambémpessoasquenãosãomembrosda
equipe mas podem ser chamados pela equipe para fornecer
informação e experiência adicionais.
guintes:
- A quem a equipe se reporta?
- Quem é o líder da equipe?
- A quem a equipe pode se voltar para obter orientação
e treinamento profissional?
- O dono do processo foi identificado?
77
Diretriz
©2002 GOAL/QPC

Dica Todo projeto precisa de uma diretriz! Se o seu patrocina-
dor não forneceu uma, crie uma e faça com que seja aprovada.
Dica Escreva a diretriz de maneira que alguém não fami-
liarizado com o projeto possa lê-la e entender o que o projeto
envolve e porque se está trabalhando nele.
Dica A maioria dos projetos evolui; durante cada passo você
aprende mais sobre o que está realmente acontecendo. Esteja
aberto a revisar o escopo, a definição e o objetivo de seu projeto.
Verifique com seu patrocinador antes de fazer quaisquer mu-
danças significativas.
Exemplo de Diretriz
Objetivo
• Clientesreclamamqueéfrustrantenãoconseguirseconectar
rapidamente com a equipe apropriada quando eles ligam.
O objetivo da Equipe de Tempo de Conexão é eliminar as
longasesperasenquantoosclientesestãosendoconectados
com as equipes desejadas.
Importância
• Satisfação do cliente
Este é um dos quatro objetivos estratégicos corporativos.
Como uma ligação telefônica é tratada é uma das primeiras
impressõesqueumclientetemdenossaempresa.Pesquisas
de satisfação do cliente mostram que “tempo de espera
longo” são a 2ª preocupação, atrás apenas de nosso preço.
Aeliminaçãototaldestainsatisfaçãoaumentariaasatisfação
total em 8 pontos. Nós presumimos 50% de melhoria. Cada
ponto de satisfação está relacionado com um ganho de
receita de $100.000,00 anualmente. $100.000,00 x 4 pontos
= $400.000,00/ano.
• Aumento de receita
Além da receita descrita anteriormente, nós antecipamos
aumentodevendasdevidoamenosdesistênciasdeclientes
78

potenciais (ex.: desligam a chamada) enquanto esperam
pela nossa resposta às suas ligações. Nós supomos cinco
desistências por dia em média. Cada cliente realiza um pe-
dido de $400 em média. Nós presumimos 50% de melhoria.
Cinco ligações/dia x $400/ligação x 250 dias/ano x 50% =
$250.000,00/ano.
Escopo
• A equipe deve concentrar seu trabalho no processo que tem
lugar a partir do momento em que é feita uma ligação para a
empresaatéqueapessoaapropriadaaatenda.Aequipedeve
considerar maneiras de melhorar as operações do sistema de
telefonia atual – não tentar comprar um novo sistema.
• Aequipetemautoridadepararecomendarsoluções,incluin-
do a compra de novos equipamentos, porém deve obter
aprovação dos patrocinadores e da Equipe Operacional
para todas as soluções propostas. O gerente deve aprovar
os fundos que a equipe possa necessitar.
Medidas
• Um tempo de conexão maior que trinta segundos é consi-
derado um defeito.
• A equipe será avalizada em sua capacidade de reduzir
o tempo que leva para conectar os clientes a uma pessoa
que possa ajudar com suas perguntas. Isso será rastreado
seguindo ligações aleatórias através do processo.
Bens
• A equipe deve completar seu trabalho até 15 de fevereiro
e fazer uma apresentação para a Equipe de Gerência.
• Desenvolver e implementar um processo melhorado de
conexão de ligações.
• Criar um programa de treinamento para o novo processo
para todos os empregados que usam os canais de comuni-
cação existentes.
• Fornecerumplanoparamonitoraçãoemelhoriaconstantes
do processo.
79
Diretriz
©2002 GOAL/QPC

Recursos
• Patrocinadores da equipe: Fred Smith, John Drucker
• Membros da equipe: Ellen Hajduk, Operadora de Serviço
ao Cliente (Líder da equipe)
Marjorie Andersen, Operadora de Serviço ao Cliente
Harry Cheng, Operador de Serviço ao Cliente
Antonio Soto Diaz, Engenharia
Charmaine Jackson, Contabilidade
Mary Scott, Serviços de Informação
Mandy O’Neill, Supervisora de Vendas e Serviços
• Instrutor: Melissa Grant
• Dono do processo: Kobe Oneal
• Se a equipe decidir que precisa de experiência adicional,
deve primeiro verificar com o supervisor da pessoa com
quem deseja trabalhar.
• A equipe não deve se reunir mais de seis horas por semana
sem autorização prévia dos supervisores dos membros da
equipe.
80

Ajudando as pessoas a se
comprometer com a mudança
Por que utilizá-la?
Para identificar e assegurar o apoio, e remover a resistência, das
pessoas e sistemas vitais para a realização do trabalho.
O que ela realiza?
• Identifica pessoas ou grupos envolvidos ou afetados por
uma mudança
• Declarar explicitamente o nível de comprometimento
necessário por cada pessoa ou grupo antes que você possa
implementar a mudança com sucesso
• Identificaaquantidadedetrabalhonecessáriaparatrazeras
pessoasougruposaoníveldecomprometimentonecessário
para que você implemente as mudanças com sucesso.
• Ajuda você a determinar prioridades e desenvolver planos
de comunicação apropriados para diferentes pessoas ou
grupos.
81
©2002 GOAL/QPC

Um Exemplo de Escala de Comprometimento
Como realizá-lo?
1. Identifique os envolvidos em seu projeto. Os envolvidos
são pessoas que serão afetadas pelo projeto ou podem
influenciá-lo, mas não estão diretamente envolvidos com
o trabalho do projeto.
2. Liste os grupos de envolvidos sobre o topo da escala de
comprometimento.
3. Determine o nível de comprometimento necessário por
cada grupo envolvido para o término com sucesso do
projeto. Indique o nível necessário com um ponto.
4. Determine o nível de comprometimento atual de cada
grupo envolvido. Indique o nível atual com um X.
5. Como uma equipe, discuta a quantidade de mudança
necessária para abordar quaisquer lacunas entre os níveis
de comprometimento atual e necessário.
Escala de Comprometimento ©2002 GOAL/QPC
82

6. Desenvolvaumplanodecomunicaçãoeaçãoparaabordar
estas lacunas.
Os Componentes de uma Escala de Comprometimento
83
©2002 GOAL/QPC

Mantendo as pessoas informadas
sobre o projeto
Para planejar como será feita a comunicação com os envolvidos
durante o projeto.
O que ele realiza?
• Ajuda a identificar e assegurar o apoio, e remover a resis-
tência, das pessoas e sistemas vitais para a realização do
trabalho
• Cria mais envolvimento
• Ajuda a equipe a evitar as armadilhas
• Identificaaspessoasougruposenvolvidosouafetadospela
mudança
• Fornece um veículo para compartilhamento das lições
aprendidas com o projeto
Como realizá-lo?
1. Durante o passo Definir do método DMAIC, identifique
os envolvidos no seu projeto. Os envolvidos são pessoas
que serão afetadas pelo projeto ou podem influenciá-lo,
mas não estão diretamente envolvidos com o trabalho do
projeto.
• Os envolvidos típicos incluem os seguintes:
- Gerentes cujos orçamentos, resultados, cronogramas
ou recursos serão afetados pelo projeto.
- Donos dos processos.
- Pessoas que trabalham no processo que você está estu-
dando.
84 Plano de Comunicação ©2002 GOAL/QPC

- Departamentos ou grupos internos cujo trabalho ali-
menta o processo ou cujo trabalho depende do processo.
- Clientes que compram ou usam o resultado (ex. o pro-
duto ou serviço) do processo.
- Fornecedores de materiais ou serviços usados pelo
processo.
- O departamento financeiro de sua organização.
2. Identifique as preocupações principais que cada grupo
envolvido possa ter com o projeto.
3. Desenvolva um plano para fornecer para cada grupo en-
volvido um relatório sobre o progresso do projeto e para
abordar as suas preocupações principais.
Um exemplo de Plano de Comunicação
85
©2002 GOAL/QPC

4. Aolongodoprojeto,continueasecomunicarregularmente
com estes grupos envolvidos.
5. Conduza revisões "barreira”, que são revisões formais
do progresso do projeto feitas nos marcos principais.
Normalmente,asrevisõesbarreirasãoconduzidasdepois
de cada passo do método DMAIC.
6. Quando a equipe começar o passo Controlar do método
DMAIC,planejeacomunicação,encerramentoereconhe-
cimento.
• Resuma os ensinamentos.
- Sobre o processo de trabalho:
• O que você aprendeu sobre o processo que o surpreen-
deu?
• Quanto de variação existia no processo quando seu projeto
começou?
• Existem outros processos similares na sua organização?
- Sobre o processo da equipe:
• O que você aprendeu sobre a condução de um projeto Six
Sigma?
• O que você aprendeu sobre o trabalho em equipe?
Quão bem os membros da equipe trabalharam juntos?
• Que conselhos você daria para outras equipes?
• Quão bem você trabalhou com seu patrocinador?
- Sobre os resultados:
• Você completou sua missão? Que fatores ajudaram a sua
equipe? Que fatores a atrapalham?
• Quais foram as suas conquistas técnicas ou empresariais?
• As melhorias foram padronizadas e testadas quanto a er-
ros? Como as melhorias serão mantidas? Como elas foram
comunicadas dentro e entre os grupos de trabalho?
Plano de Comunicação ©2002 GOAL/QPC
86

• Que outras descobertas você fez? Como elas foram comu-
nicadas dentro e entre os grupos de trabalho?
• Você usou o ciclo PDCA nas mudanças que você fez?
Dica Se houver tempo disponível, ou se houver um grande
número de preocupações dos envolvidos, você pode querer
usar um Diagrama de Afinidade para organizar a lista de idéias
da sua equipe e uma brainstorm para decidir o próximo passo a
tomar. Você pode então apresentar os temas que identificar aos
gerentes e colegas de trabalho.
• Finalize a documentação sobre as melhorias.
- Finalize seu roteiro. Ele deve conter os seus resultados
finais e conclusões.
- Apresente o documento finalizado para:
• Os patrocinadores.
• As pessoas cujos trabalhos serão alterados como resultado
do trabalho.
• Clientes afetados pelas mudanças.
• Os envolvidos.
- Coleteecatalogueadocumentaçãoetorne-adisponível
para os outros.
• Resuma os planos e recomendações futuras.
- Faça com que sua equipe discuta as seguintes questões
e compile as recomendações para encaminhar ao seu pa-
trocinador ou equipe de orientação.
• Quaisassuasrecomendaçõesparaamanutençãodosganhos
jácolocadosemprática?Qualopapelquevocêgostariaque
sua equipe tivesse?
• Quantamelhoriaaindaénecessáriaparaatingirosobjetivos
empresariais da sua companhia?
• Quais partes do problema ainda precisam ser abordadas?
Qual é a mais urgente?
87
©2002 GOAL/QPC

• No que a sua equipe gostaria de trabalhar em seguida, caso
aprovado pelo gerenciamento? No que você acredita que o
gerenciamento deva investir os recursos da companhia?
• Comunicar os resultados e planos futuros.
- Comunicarosresultadosdaequipeéumatarefaconjunta
entre a equipe do projeto e seu patrocinador.
• Caso ainda não tenha sido feito, identifique as pessoas que
serão envolvidas na implementação dos métodos melhora-
dos.
• Que outros empregados podem se beneficiar dos ensina-
mentos que você aprendeu?
• Como você pode levar os resultados da sua equipe ao
gerenciamento? E para o resto da organização?
• Como o término desse projeto pode semear as sementes de
futuros projetos?
Dica Quando a sua equipe terminar o passo Controlar do
método DMAIC, você deve poder mostrar o seguinte ao seu
patrocinador:
• Documentaçãocompletadoprojeto.Incluaumroteirofinal
que mostre os resultados de sua análise de dados.
• Recomendações – apoiadas por dados, se possível – para as
próximasaçõesenvolvendoesseprocessoouidéiassurgidas
deste projeto.
• Planos para, ou resultados da comunicação dos resultados
para o resto da organização.
• Planos para celebrar o sucesso.
Plano de Comunicação ©2002 GOAL/QPC
88

89
Tabela de Controle
©2002 GOAL/QPC
Tabela de Controle
Reconhecendo fontes
de variação
Por que utilizá-la?
Para monitorar, controlar e melhorar o desempenho do processo
ao longo do tempo estudando a variação e suas fontes.
O que ela realiza?
• Concentra a atenção em detectar e monitorar a variação do
processo ao longo do tempo
• Distingueascausasdevariaçãoespeciaisdascomuns,como
guia para ações locais ou do gerenciamento
• Serve como ferramenta para o controle contínuo do pro-
cesso
• Ajudaamelhorarodesempenhoconsistenteeprevisívelde
um processo, para alta qualidade, custos menores e maior
capacidade efetiva
• Fornece uma língua comum para discutir o desempenho
do processo
Como realizá-lo?
HámuitostiposdeTabelasdeControle.A(s)Tabela(s)deControle
que a sua equipe decidir usar dependerá dos tipos de dados que
você possuir. Use o Diagrama em Árvore na próxima página para
determinar qual(is) Tabela(s) de Controle se encaixará melhor
na sua situação. Outros tipos de Tabelas de Controle, que estão
além do escopo deste livro, incluem a Tabela Pré Controle, o
Diagrama da Média e Alcance Móveis e o Diagrama de Somatória
Cumulativa.

Construindo Tabelas de Controle
1. Selecione o processo a ser tabelado.
2. Determine o método e plano de amostragem
• O quão grande podem ser as amostras? Equilibre o custo
e tempo de coletar as amostras com a quantidade de in-
formação que você reunirá. Ver o Diagrama em árvore da
página anterior para tamanhos de amostra sugeridos.
• Obtenha as amostras sob as mesmas condições técnicas o
máximopossível:amesmamáquina,operador,lote,eassim
por diante.
• A freqüência de amostragem dependerá se você conseguir
discernir padrões nos dados. Considere de hora em hora,
diariamente, em turnos, mensalmente, anualmente, por
lotes, e assim por diante. Uma vez que o processo esteja
“sob controle”, você deve considerar reduzir a freqüência
com que coleta amostras.
• Geralmente, colete 20 a 25 grupos de amostras antes de
calcular as estatísticas e os limites de controle.
• Considere usar dados históricos para determinar os dados
básicos.
Dica Assegure-se que as amostras são aleatórias. Para esta-
belecer a variação inerente do processo, permita que ele ocorra
sem alterações, por exemplo, de acordo com os procedimentos-
padrão.
3. Inicie a coleta de dados
• Rode o processo sem alterações e reúna os dados amos-
trais.
• Registre os dados na folha da Tabela de Controle ou outro
papel de gráfico. Inclua quaisquer eventos incomuns que
ocorrerem.
91
Tabela de Controle
©2002 GOAL/QPC

4. Calcule as estatísticas apropriadas
a) Se você possui dados de atributos, use a Tabela de Dados
de Atributos, coluna Linha Central.
Tabela de Dados de Atributos
92

b) Se você possui dados variáveis, use a Tabela de Dados
Variáveis, coluna Linha Central.
Tabela de Dados Variáveis
93
Tabela de Controle
©2002 GOAL/QPC

5. Calcule os limites de controle
a) Se você possui dados de atributos, use a Tabela de Dados
de Atributos, coluna Limites de Controle.
b) Se você possui dados variáveis, use a Tabela de Dados
Variáveis, coluna Limites de Controle para saber a fórmula
correta a utilizar.
• Use a Tabela de Constantes para ligar os valores numéricos
comasconstantesnasfórmulasmostradasnacolunaLimites
de Controle da Tabela de Dados Variáveis. Os valores que
você precisará encontrar dependerão do tipo de Tabela
de Controle Variável que você escolheu e do tamanho da
amostra que você coletou.
Dica Se o Limite de Controle Inferior (LCL) de um Diagrama
de Controle de Dados for um número negativo, defina o LCL
como zero.
Dica As fórmulas de p e u criam limites de controle móveis
se os tamanhos das amostras variarem de subgrupo para
subgrupo. Para evitar isso, use o tamanho de amostra, n, para
aquelas amostras que estiverem dentro de ± 20% do tamanho
de amostra médio. Calcule limites individuais para amostras
que excedam em ± 20%.
6. Construa a(s) Tabela(s) de Controle
• ParaDiagramasdeControledeDadosdeAtributos,construa
umdiagrama,representandograficamenteasproporçõesde
númerosdefeituososdecadasubgrupo,númerodedefeitos
ou defeitos por unidade.
• Para Diagramas de Controle de Dados Variáveis, construa
dois diagramas: no diagrama superior represente grafica-
menteasmédias,medianaseindividuaisdecadasubgrupo,
enodiagramainferiorrepresenteodesvio-padrãooualcance
de cada subgrupo.
94

Tabela de Constantes
Observação: O menor tamanho de amostra mostrado nessa tabela
é 2 porque a variação em forma de alcance só pode ser calculada
para amostras maiores que 1. A Tabela X e Rm cria estas amostras
mínimascombinandoeentãocalculandoadiferençaentremedições
individuais seqüenciais.
95
Tabela de Controle
©2002 GOAL/QPC

Memory_jogger_Six_sigma.pdf

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Memory_jogger_Six_sigma.pdf

Similaire à Memory_jogger_Six_sigma.pdf (16)

Memory_jogger_Six_sigma.pdf