Gestão de projetos no desenvolvimento de produtos para o mercado automotivo

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Anhanguera Educacional
Itamar Luís Rolisola
Artigo apresentado ao
Departamento de Pós-Graduação e
Extensão da Anhanguera
Educacional, como requisito parcial
à obtenção do grau de especialista
em Gestão de Projetos.
Orientadora: Profa. Dra. Simone
Cecília Pelegrini da Silva
Faculdade Anhanguera de Limeira
Limeira – SP
2012
GESTÃO DE PROJETO APLICADA EM
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NO SETOR
DE AFTERMARKET AUTOMOTIVO
RESUMO
Este artigo apresenta a conceituação da aplicação da gestão de projetos no
desenvolvimento de produtos automotivos, suas etapas e suas implicações
nos departamentos de uma empresa. Enfoca o ciclo de desenvolvimento de
produtos e suas características, os principais processos e ferramentas
aplicadas no gerenciamento do projeto destes produtos e a influência e
participação dos stakeholders, isto é, todos os envolvidos no processo: clientes,
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizações. A
pesquisa realizada trata-se de um estudo de caso que apresenta a
metodologia aplicada por uma empresa do segmento de reposição
automotivo e as etapas para o desenvolvimento de produtos, e como a
abordagem e a aplicação de ferramentas e metodologias da gestão de
projetos são importantes para a competitividade neste segmento. A pesquisa
também denota as principais características e valores da empresa para que
possa se manter e se destacar, bem como a análise da não continuidade de
inovação destes mecanismos podem interferir na performance de mercado.
Palavras-Chave: Desenvolvimento de produtos; metodologia; gestão de
projetos; reposição automotiva.
ABSTRACT
This article introduces the concept of application of project management in
the development of automotive products, its steps and its implications in the
departments of a company. Focuses on the product development cycle and
their characteristics, the key processes and tools applied in project
management of these products and the influence and participation of
stakeholders, that is, all those involved in the process: customers, employees,
investors, suppliers, community organizations. The research carried out this
case study presents the methodology applied by an undertaking in the
segment automotive aftermarket and steps for the development of products,
and how the approach and the application of tools and methodologies of
project management are important to competitiveness in this segment. The
survey also denotes the main features and values of the Organization so that
it can maintain and stand, as well as the analysis of innovation continuity not
of these mechanisms may interfere with the performance of the market.
Keywords: Product development; methodology; project management;
automotive aftermarket.

2 Gestão de Projeto Aplicada em Desenvolvimento de Produtos no Setor de Aftermarket Automotivo
Anhanguera Educacional Artigo – MBA em Gestão de Projetos p.2 - 17
1. INTRODUÇÃO
“Empresas – e qualquer outra organização de hoje – precisa ser projetada
para mudança como padrão e criar a mudança ao invés de reagir a ela.”
Peter Drucker
A atuação no mercado de reposição automotiva é extremamente complexa e competitiva.
Disponibilizar a este mercado produtos de qualidade visando os interesses das empresas,
dos clientes e demais stakeholders é uma missão desafiadora. Diante de um cenário
altamente competitivo e livre mercado no setor automotivo, as empresas do segmento de
reposição precisam constantemente avaliar e renovar seus métodos de gestão de projetos
em desenvolvimento de produtos para sobreviverem.
O principal objetivo desse artigo é compreender como uma empresa que atua
neste segmento aplica a gestão de projetos no desenvolvimento de seus produtos e o que
isso lhe proporciona em diferencial competitivo para manter-se no mercado atendendo as
exigências dos clientes.
Este artigo tem como objetivos específicos os seguintes tópicos:
Identificar a metodologia aplicada pela empresa na gestão de projeto em
desenvolvimento de seus produtos
Analisar os fatores ambientais da empresa que cercam ou influenciam o
sucesso de um projeto
Para alcançar esses objetivos foram determinadas as seguintes diretrizes:
Realizar pesquisas bibliográficas sobre gestão de projetos e
desenvolvimento de produto em livros e revistas especializadas.
Realizar entrevistas para análise do tema abordado
A adoção de metodologias de gestão de projetos nas empresas brasileiras vem
aumentando nos últimos anos e evidenciam vantagens em sua aplicação. Neste artigo
foram analisadas e destacadas as principais atividades na gestão de projetos em
desenvolvimento de produtos de uma empresa do segmento de reposição automotiva e
como isso a leva a alcançar esse diferencial competitivo.
2. GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
2.1. O segmento de reposição automotivo
A empresa fabricante de veículos automotivos é também chamada de montadora porque
a maioria dos veículos são originalmente montados com peças produzidas por outras
empresas. As empresas que são fornecedores das montadoras atuam no mercado de
equipamentos originais, conhecido como OEM (Original Equipment Manufacturer), que tem

Itamar Luís Rolisola 3
como foco o fornecimento de produtos atendendo as necessidades e os requisitos das
montadoras. Já o mercado de reposição ou reparação automotiva também conhecida
como aftermarket ou simplesmente AM, é um mercado secundário da indústria
automotiva, não envolvendo diretamente a montadora. Este setor é voltado para a
fabricação, remanufatura, distribuição, varejo e instalação de peças e ou componentes que
fazem parte de veículos leves e pesados, após a venda do veículo pela montadora para o
consumidor.
Segundo o Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos
Automotores - SINDIPEÇAS (2012) a reposição automotiva, é um dos segmentos de
mercado dos fabricantes de autopeças onde sua participação no faturamento total do
setor, que somou 90 bilhões de reais em 2011, foi de aproximadamente 14,6% ou seja,
pouco mais de 13 bilhões de reais. A organização contínua dos elos que compõem a cadeia
produtiva da reposição e os estudos de demanda são relevantes para que as indústrias
promovam continuamente a adequação do ambiente empresarial e aplicar a gestão de
projetos, com o objetivo de melhorar sua performance no abastecimento de autopeças
para a frota circulante de veículos automotores.
O aftermarket automotivo é formado pela cadeia fabricante, distribuidor, varejo e
oficina. Levantamento do SINDIPEÇAS indica que trafegam pelo País 32,5 milhões de
automóveis comerciais leves, caminhões e ônibus. De acordo com o Sindicato da Indústria
de Reparação de Veículos e Acessórios – SINDIREPA (2012), só sobrevive no aftermarket
automotivo o fabricante de autopeças que está focado nas necessidades do seu cliente e,
sobretudo, nas muitas exigências desse mercado.
2.2. Produtos e seu Ciclo de Vida
O termo “produto” aborda múltiplas definições dependendo do enfoque. Segundo Kotler
(2006, p. 366), um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer
uma necessidade ou um desejo.
Todo produto possui um ciclo de vida que varia conforme o mercado a que este
se destina. De acordo com Kotler (2006, p. 316), a estratégia de posicionamento e
diferenciação da empresa deve mudar, uma vez que o produto, o mercado e os
concorrentes mudam ao longo do ciclo de vida do produto. Um dos grandes motivadores
dessas mudanças é o avanço tecnológico que tem levado a uma redução contínua do ciclo
de vida dos produtos.
Segundo Kotler (2006, p. 316), o ciclo de vida de um produto pode ser destacado
através dos estágios:

Introdução: onde o crescimento das vendas é lento, os investimentos são
altos e os lucros, em função disso, são basicamente inexistentes.
Crescimento: nessa fase, há uma rápida aceitação no mercado, levando a
um crescimento das vendas e dos lucros.
Maturidade: neste estágio, o potencial de mercado já foi alcançado. Os
lucros se estabilizam ou declinam em face do aumento da concorrência.
Declínio: fase em que lucros e vendas diminuem e muitas vezes de forma
irremediável, levando ao desaparecimento do produto.
O tempo que um produto permanece em cada estágio é muito variável, alguns
podem ficar muito tempo em desenvolvimento, outros tem um período de maturidade
maior e para outros, o declínio é a fase mais duradoura. Por isso é muito difícil prever o
tempo que durará cada fase ou identificar precisamente o período em que o produto
mudou de fase, bem como determinar os fatores que identificam essa mudança. O estudo
do ciclo de vida do produto, como ferramenta de planejamento, auxilia a empresa a
analisar cada etapa onde se encontra o produto e se precaver, antecipadamente, às
mudanças do mercado para buscar a melhor ação possível. Por meio do ciclo de vida do
produto é possível fazer análise de posicionamento da oferta frente ao mercado (KOTLER,
2006).
Para o mercado de reposição automotivo existe uma característica especial, que é
a existência de um mercado potencial decorrente dos veículos que estão em circulação.
Por isso um plano de gestão de desenvolvimento de produtos junto com a análise do
mercado são fatores fundamentais para que a chance de sucesso no lançamento de
produtos para o segmento seja a maior possível.
Conforme Amaral (2006, p. 3) desenvolver produtos consiste em um conjunto de
atividades por meio das quais se chega às especificações de projeto de um produto e de
seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Em termos de
desenvolvimento de produtos o desempenho dessas atividades depende do modelo e das
práticas de gestão adotadas. De acordo com Amaral (2006, p. 33), é possível e necessário
gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, planejando, executando,
controlando e melhorando as atividades, em busca de melhores resultados de
desempenho e de aprendizagem.
O projeto de um produto automotivo geralmente faz parte de um programa
maior que contêm vários projetos. Segundo Leite (2007, p.44) um programa também
possui um ciclo de vida que é tudo aquilo que ocorre em seus produtos desde seu
“nascimento até a sua morte”.
Uma visão macro de um programa é apresentada no quadro a seguir:

Quadro 1 – Ciclo de Vida de um Programa Automotivo. Fonte: Leite, 2007 p. 45
Fases Etapas Atividade Focal Eventos principais
Controle
Iniciação
Iniciação Decisória
Acordo sobre iniciação conforme
planejamento estratégico, planos de
produto.
Planejamento Prospecção do
mercado
Mercadológica
Busca de oportunidades e dos pontos
fortes e fracos dos produtos atuais no
mercado.
Proposição do
produto
Planejamento
Estabelecimento das características dos
novos produtos, preço e lucratividade do
programa conforme proposto.
Execução
Concepção do
produto
Design
Definição espacial do produto: forma,
volume, ergonomia e desempenho.
Projeto
Desenvolvimento do
Produto
Suprimento/Manufatura
Elaboração e certificação do projeto do
produto. Definição de fornecedores e
projeto industrial.
Fabricação Manufatura / Logística Produção seriada do produto.
Comercialização Vendas / Distribuição
Propaganda, distribuição e venda dos
produtos.
Pós-venda Serviços
Atendimento e necessidades de serviço
dos produtos vendidos
Encerramento
Descontinuação Manufatura Término da produção seriada do produto.
2.3. Gestão de Projetos
Segundo Simões (2011, p. 2), a relevância de utilizar técnicas, metodologias e ferramentas
na gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais aceita e
reconhecida.
Segundo Amaral (2006, p. 151) a gestão de projetos é uma área do conhecimento
que estuda as ferramentas e as melhores práticas para o gerenciamento de qualquer tipo
de projeto. De acordo com o PMI (2008, p. 10), um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

De acordo com Amaral (2006, p. 151), um projeto pode ser entendido como em
empreendimento com começo, meio e fim bem definido, seguindo a orientação de plano
estratégico da empresa, e com o objetivo claro de criar um produto ou serviço bem
delimitado.
A gestão de projetos é, portanto a forma com que esse empreendimento é
conduzido dentro da empresa. Essa gestão deve estar preparada para mudanças que
podem ocorrer no contexto em que o projeto está inserido, e que atinja desempenho igual,
ou melhor, ao originalmente previsto (AMARAL, 2006).
Com essas características um projeto também possui um ciclo de vida, que
segundo o PMI (2008, p. 20), o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo
que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões)
envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser
documentado com uma metodologia.
Durante esse ciclo é necessário estabelecer controles e avaliações periódicas para
o acompanhamento do projeto, para maximizar a equilíbrio entre os interesses dos
stakeholders e as necessidades do projeto (AMARAL, 2006).
Segundo Kerzner (2006, p. 17), dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos
da mesma forma, a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da
organização.
2.4. Processos da Gestão de Projetos
De acordo com PMI (2008, p. 37), um processo é um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço
predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas
que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
Idem PMI (2008, p. 38), os processos de gerenciamento de projetos são agrupados
em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos
(ou grupos de processos):
Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para
definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi
criado;

Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
A Figura 1 mostra a interação dos grupos de processos no gerenciamento de
projetos:
Figura 1 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMI, 2008 p. 39
Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, boa parte das atividades
de planejamento se estende por todo ciclo do projeto assim como as atividades de
execução e controle. Entretanto, a intensidade de trabalho ou nível de esforço de cada
processo costuma variar como pode ser observado na Figura 2 a seguir.
Figura 2 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte: PMI, 2008 p. 40

Segundo PMI (2008, p. 5-7) uma completa gestão de projetos deve gerenciar de
forma integrada vários conhecimentos, em que se destacam:
Gerenciamento do Escopo do Projeto - assegura que o projeto inclua
todas as atividades para que se alcancem os resultados esperados.
Gerenciamento do Tempo do Projeto - assegura que o projeto que o
projeto seja concluído no prazo previsto.
Gerenciamento do Custo do Projeto - assegura que o projeto seja
concluído dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto - assegura que o projeto
satisfaça todas às necessidades para as quais ele foi criado.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto - assegura que todos
os recursos humanos envolvidos no projeto sejam empregados de forma
eficaz.
Gerenciamento da Comunicação do Projeto - assegura que seja feita a
coleta, divulgação, armazenamento e disposição apropriada das
informações do projeto para todos os envolvidos.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto - assegura que os riscos do projeto
sejam identificados, analisados e que planos de contingência sejam
desenvolvidos.
Gerenciamento de Aquisições do Projeto - processos necessários para
aquisição de produtos e serviços a fim de cumprir o escopo do projeto
Gerenciamento da Integração do Projeto - assegura que os vários
aspectos do projeto estejam coordenados
2.5. Aplicação da Gestão de Projetos nas empresas
É importante identificar que cada empresa tem sua própria evolução até atingir uma
metodologia madura em gestão de projetos. Segundo Kerzner (2006, p. 45) quando as
empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais:
primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os
processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio
principal da empresa.
A visão da administração que identifica os benefícios da gestão de projetos é cada
vez maior. Para que isto ocorra é preciso que exista uma necessidade de melhorar o
sistema e à medida que a organização muda, seu sistema de gestão também é alterado.
Assim, segundo Kerzner (2006, p. 103), as metodologias de gestão de projetos precisam
mudar à medida que ocorrem mudanças nas organizações, em resposta à constante
evolução no ambiente empresarial.
De acordo com o PMI (2008, p. 30), a cultura, o estilo e a estrutura
organizacionais influenciam a maneira como os projetos são executados. Os projetos

também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao
gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos.
Na Figura 3 é apresentada uma classificação das indústrias conforme a utilização
da gestão de projetos.
Figura 3 - Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos). Fonte: Kerzner, 2006 p. 219
O setor empresarial de reposição automotiva reconhece cada vez mais a
importância da gestão de projetos e identifica o que este traz de impacto no planejamento
estratégico da empresa.
Segundo Kerzner (2006, p. 161) o planejamento estratégico para a gestão de
projetos é o desenvolvimento de uma metodologia padrão que possa utilizar
repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto.
Com a frequente evolução e a rapidez com que as mudanças acontecem no
ambiente empresarial tem levado as empresas a ter atenção cada vez maior para com os
seus projetos. Competitividade acirrada, margens de lucro estreitas, clientes exigentes e
avanços tecnológicos constantes, evidenciam um cenário onde uma boa gestão de projetos
pode caracterizar um diferencial competitivo para a organização e até mesmo uma
questão de sobrevivência (KERZNER, 2006).
Uma pesquisa do PMI (Project Management Institute) Chapters Brasileiros junto a
300 organizações no Brasil forneceu vários dados a respeito da aplicação da gestão de
projetos. Um desses dados é demonstrado na Figura 4 a respeito dos benefícios obtidos
por essas organizações quanto ao gerenciamento de projetos.

Figura 4 – Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.
Muitas empresas vêm adotando a estrutura de gestão de projetos no seu dia-a-
dia. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando
terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir bem os objetivos
definidos pela organização. Mesmo assim a maioria das organizações entende que tem
muito a fazer para atender aos objetivos esperados em relação ao gerenciamento de
projetos como observado na Figura 5:
Figura 5 – Objetivos e Resultados em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.

2.6. O futuro da gestão de projetos
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.
Peter Drucker
Sabemos que no transcorrer de um projeto muita coisa pode mudar como novos
fatores, riscos não previstos e todos os desafios que surgem a cada momento. Porém,
temos que estar atentos às tendências e as mudanças que estão ao nosso redor e preparar-
nos para o futuro. Mas qual será o futuro do próprio Gerenciamento de Projetos?
Os líderes do futuro deverão estar atentos à maneira como conduzem e
gerenciam suas equipes. Em um dos capítulos do livro “Project Management CIRCA 2025”
aponta quatro grandes mudanças:
1. Aumento da complexidade dos projetos e da dinâmica da equipe. O
aumento das restrições de custo e prazo dos projetos forçam novas
soluções e melhores tecnologias para aumento de desempenho da equipe
responsável frente a essas demandas. O ambiente de projeto abrangerá
um círculo maior de stakeholders além da equipe técnica ou da equipe de
projeto e o gerente de projeto terá um papel mais amplo principalmente
nas relações humanas como motivar as pessoas envolvidas e assim
alcançar os objetivos do projeto.
2. Tecnologias em constante mudança. Novas soluções de TI (Tecnologia da
Informação) permitirão ao gerente do projeto utilizar de maneira mais
otimizada os recursos do projeto. Novos softwares para gerenciamento de
portfólio permitirão melhor gestão da carteira de projetos.
3. A necessidade de alinhamento estratégico. Todos os projetos deverão
sempre acrescentar valor à organização. Para isto, cada projeto terá que
estar alinhado com o planejamento estratégico da empresa.
4. A necessidade de desenvolvimento profissional. O gerente de projeto
tem a responsabilidade de identificar a necessidade de treinamentos e
efetivamente treinar as pessoas nas disciplinas que possuem lacunas de
conhecimento dentro do projeto. Estes treinamentos irão colaborar para
que a equipe tenha um desempenho melhor e os membros da equipe
treinados terão a oportunidade de crescimento profissional mediante
estes treinamentos.
Alinhado a estes quatro tópicos essenciais, o gerente de projetos precisa estar
atento ao ambiente no qual seu projeto está inserido, pois num mundo totalmente
globalizado, questões relacionadas à economia, situações socioculturais, fatores macro-
ambientais, entre outros, com certeza afetarão seu projeto caso os riscos não sejam
adequadamente tratados (CLELAND, 2009).
Com esse cenário, os profissionais que atuam no ambiente de gestão de projetos
tem um futuro promissor, principalmente em mercados emergentes como o Brasil e a
profissão de gerente de projetos será gradualmente essencial para as organizações que
quiserem manter-se em posições competitivas no mercado.

3. ESTUDO DE CASO
O presente capítulo se destina à apresentação do estudo de caso da metodologia aplicada
à gestão de projetos em desenvolvimento de produtos de uma empresa que atua no
segmento de reposição automotiva, descrevendo seus aspectos gerais bem como as
informações mais relevantes que caracterizem os métodos aplicados pela empresa em
questão.
3.1. A empresa
A empresa em estudo é um fabricante de produtos e soluções de sinalização (lanternas e
sinaleiras) para linha automotiva pesada (caminhões, veículos agrícolas e ônibus)
destinada ao mercado de reposição. A empresa também é fornecedora de produtos de
sinalização e sistemas elétricos aos fabricantes e montadoras de implementos rodoviários
(reboques, semirreboques, furgões, tanques e carrocerias em geral).
A empresa atua no mercado desde 1960 e possui estrutura necessária para o
desenvolvimento e a fabricação de seus produtos, envolvendo ferramentaria, laboratórios,
injeção, estamparia, galvanoplastia e montagem. A empresa enfatiza como sua missão em
fornecer segurança e qualidade em sinalização automotiva em todo território brasileiro.
3.2. O desenvolvimento de produtos
O departamento de desenvolvimento de produtos da empresa trabalha com três classes
de projetos: novos produtos, releituras de produtos para o mercado de reposição e
reformas e/ou melhorias dos produtos em linha da empresa. As solicitações e propostas
de projetos geralmente são abertas pelos departamentos: comercial, desenvolvimento,
industrial, manufatura e/ou montagem.
Muitos desses produtos geram patentes para a empresa, pois um novo produto
para a empresa é entendido como algo novo para esta, novo para o mercado ou novo para
o mundo. Dependendo do cenário ou da aplicação este novo produto poderá estar em
diferentes classes como uma extensão da linha de produtos ou um produto inovador.
Os clientes do mercado de reposição geralmente buscam opções e alternativas de
produtos para a manutenção e ou reparação de seu veículo. Aí está a releitura de
produtos que é assim chamada por se tratar de uma análise em um produto que já exista
no mercado e é desenvolvido um produto semelhante que atenda as especificações do
produto original com alterações e possíveis melhorias. Isto se deve aos direitos de
propriedade industrial que o produto original carrega tais como registros de marca,

desenhos industriais e patentes. Essas características forçam a empresa a desenvolver
soluções que por muitas vezes resultam em produtos ou em componentes com ótimo
custo-benefício que trazem valor agregado e maior potencial de qualidade aos produtos
oferecidos. Isto se torna para os clientes que adquirem os produtos da empresa, o
principal atrativo.
Dando continuidade com o desenvolvimento de produtos estão as reformas e as
melhorias dos produtos pertencentes à linha da empresa sempre visando à redução de
custos, aumento da capacidade produtiva, melhor controle de produção, melhorias e
adequações para aplicação no mercado.
Com essas frentes de desenvolvimento e dependendo do cliente que atende, a
empresa pode atuar no mercado AM (aftermarket) ou OEM (original), porém seus projetos
sempre focam o atendimento do mercado de reposição, pois corresponde ao maior
percentual de seu faturamento.
A gestão de projetos em desenvolvimento de produtos da empresa tem como
principais etapas as atividades descritas a seguir:
1. Análises preliminares e estratégia de negócio: etapa onde uma equipe
multidisciplinar faz uma triagem e levantamentos iniciais da proposta de
desenvolvimento do produto.
2. Anteprojeto: nesta etapa é apresentado um esboço do produto com suas
principais características, verifica possíveis fornecedores para as
necessidades apresentadas ou de desenvolver produtos junto a
fornecedores estabelecidos. Também são verificados os recursos de
produção e se a infraestrutura está apta ao desenvolvimento e faz um
custo prévio a ser investido no desenvolvimento como um todo e do
produto que este gerar.
3. Projeto: etapa que detalha o projeto e faz a apresentação da composição
final do produto. Apresenta um cronograma macro para a execução do
projeto, levantamento de custos, aquisições necessárias e gerenciamento
de riscos.
4. Ferramental: etapa onde são projetados e executados os ferramentais
necessários para a produção do produto.
5. Testes de produto e produção: etapa onde são realizadas as análises
laboratoriais do produto, do processo de manufatura, processo de
montagem e produção piloto.
6. Análise final de produto: etapa onde é feita a apresentação de produto
final. Também é realizada a definição, quantificação e análise de
componentes e recursos e levantado os dados para cadastramento. Nesta
etapa também é realizada a comparação entre o custo previsto e o custo
real do produto.
7. Estratégia comercial e logística: Definição de como vender o produto.
Procedimentos de armazenamento, estocagem e distribuição são
analisados e definidos.
8. Revisão de documentação: Faz a verificação da conformidade de todo o

desenvolvimento e seus registros. Também é gerado um relatório com as
lições aprendidas.
9. Registro de conclusão e arquivamento: registra a conclusão do projeto e
informa os envolvidos de seu término.
Este fluxo de atividades pode ser visto na Figura 6:
Figura 6 – Fluxo de atividades de um projeto da empresa.

Os projetos de desenvolvimento de produtos na empresa possuem uma
abordagem multidisciplinar, que denota estreita relação entre a administração da
empresa, a equipe de desenvolvimento, e os setores: comercial, produção, compras,
controle de qualidade, vendas, fornecedores além da interação com os clientes.
Os principais conceitos da metodologia de gestão de projetos da empresa estão
baseados nas normas, métodos, processos e práticas estabelecidas no Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK-Project Management Body of
Knowledge), documento elaborado pelo instituto PMI (Project Management Institute).
A empresa já praticava alguns desses procedimentos em suas atividades mesmo
sem saber da existência do guia. Devido às semelhanças entre as práticas reconhecidas, a
empresa usa como referencia básica os conceitos contidos nesse guia acreditando assim
poder aumentar as chances de sucesso em seus projetos. Para atender uma demanda
crescente de projetos a empresa vem aprimorando sua metodologia de gestão de projeto
visando obter melhores resultados e propiciando novas oportunidades de negócios.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO
Desenvolver produtos com rapidez, eficiência, menores custos e adequados às
necessidades de clientes permite à empresa vantagens competitivas importantes através
da aplicação de um conjunto de atividades que começa na percepção de uma necessidade
de mercado e termina com a produção e venda de um produto que satisfaça essa
necessidade.
Em entrevista com o diretor da empresa estudada, este relatou um histórico do
funcionamento para o desenvolvimento de produtos e de projetos e como estes foram
evoluindo no percorrer dos anos. A empresa sempre teve no decorrer de sua história um
modo de realizar seus projetos, e houve a necessidade de converter o seu conhecimento
do plano tácito (advindo da sua experiência) para o explícito (formal e sistemático) para
que a empresa como um todo possa compreendê-lo e utilizá-lo e, a partir dele, criar novos
conhecimentos.
Com um mercado em frequente expansão, os requerimentos para atendê-lo
tornam-se cada vez mais rígidos, pois a quantidade de projetos e a necessidade de rapidez
no desenvolvimento de produtos e respectivos processos de produção industrial faz com
que a empresa direcione grandes esforços para atender o portfólio de produtos que o
mercado solicita e os projetos e as demandas que estes geram.

Segundo esse diretor, o ritmo das mudanças nos negócios e o crescimento da
concorrência fazem com que a agilidade e a execução de negócios sejam críticas. Atrasos
no lançamento de novos produtos e outros serviços geralmente resultam em
oportunidades perdidas. Assim a aplicação de uma metodologia de gestão de projetos
madura, evoluída e que também seja capaz de se adequar rapidamente as mudanças do
mercado é busca constante da empresa. O aprimoramento dessa metodologia já trouxe
um aumento cerca de 30% na produtividade de projetos realizados pela empresa. Com
mais e melhores produtos em linha, isto também gerou um aumento da satisfação do
cliente externo e consequente aumento dos lucros.
A equipe de projetos da empresa apresenta como um dos principais benefícios
das ferramentas da metodologia de gestão de projetos é o aumento da sua confiança e
maior certeza de sucesso em seus empreendimentos. Isso proporcionou melhor tomada
de decisões, melhor controle dos projetos, redução de riscos e custos, melhor desempenho
na execução do projeto reduzindo seu tempo e melhor administração das alterações do
projeto.
A equipe comentou que ainda existem alguns problemas de comunicação e
integração dos envolvidos nos projetos e a necessidade de melhor controle e gestão de
seus documentos. Por isso a empresa e seus colaboradores investem na busca de
conhecimentos, formação e treinamentos que venham contribuir a sanar e aprimorar o
desempenho de seus trabalhos e suas atividades.
A empresa reconhece que faltam vários aspectos no âmbito do gerenciamento de
projetos a serem desenvolvidos e aplicados em sua metodologia tais como indicadores de
custos para projetos, implantação de ferramenta ou software para gerenciamento de
projetos, auditoria de qualidade e avaliação de maturidade da sua metodologia. Porém a
forte inclinação em procurar soluções inovadoras para o mercado faz com que a empresa
procure aperfeiçoar cada vez mais seus processos e se estruturar para uma visão mais
profissionalizada e atual da gestão de projetos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de projetos aplicada pela empresa no desenvolvimento de produtos no principal
segmento em que esta atua que é o de reposição automotivo (aftermarket) e em seus
demais empreendimentos de negócios propiciou uma capacitação maior em entender e
melhorar o ciclo de desenvolvimento de seus projetos e produtos.

A gestão de projetos fornece dados mais pontuais e indicadores dando maior
visibilidade aos programas, confiabilidade, segurança nas tomadas de decisão e
implementa um aumento na lucratividade e aperfeiçoamento dos processos.
Em um ambiente de negócios, aplicar uma metodologia com ferramentas de
gestão de projetos permite a empresa permanecer competitiva no mercado suprindo as
necessidades de seus dos clientes e o constante aperfeiçoamento de suas práticas contribui
para a sua perpetuação no mercado.
AGRADECIMENTOS
A Fé em Deus que me ilumina e fortalece.
A minha amiga e companheira Mirtes Trevizan, que com carinho, paciência e motivação
tem me ensinado os valores da vida.
A minha família pela compreensão da falta dos momentos de convívio.
A empresa GF Autopeças Indústria e Comércio LTDA. e a todos os seus colaboradores
pela oportunidade da experiência profissional e a ajuda na elaboração deste trabalho.
A todos os professores e colegas da turma de MBA em Gestão de Projetos da Anhanguera
Educacional, campus de Limeira pela troca de experiências de vida.
REFERÊNCIAS
AMARAL, Daniel Capaldo et al., Gestão e desenvolvimento de produtos. 1a ed. São Paulo:
Saraiva, 2006
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KERZNER, Harold, Gestão de projetos. As melhores práticas. 2a ed. Porto Alegre: Bookman. 2006
KOTLER P.; KELLER K., Administração de Marketing, 12a ed. São Paulo: Pearson Prentine Hall,
2006.
LEITE, Heymann A.R et al., Gestão de projeto do produto. A excelência da indústria automotiva
1a ed. São Paulo: Atlas. 2007
PMI Project Management Institute, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
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SIMÕES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Departamento
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SINDIREPA-SP, Notícias - Oficina. Disponível em
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<http://pmi-rio.ning.com/page/benchmarking-1> acesso em 05 julho 2012

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