Artigo: Sistemas de medição de desempenho

1. 1
ANÁLISE COMPARATIVA DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Josué da Luz Dias | Marcelo de Souza Barradas
RESUMO
Este artigo tem como objetivo realizar uma análise comparativa dos principais sistemas de
medição de desempenho disponíveis. A motivação para isso decorre do fato de já existirem
vários sistemas de medição, mas aparentemente nenhum que seja completo e aplicável sob
quaisquer circunstâncias. Adicionalmente, a cada novo sistema criado, renova-se a promessa
de se descontinuar os anteriores. O trabalho desenvolvido tem uma abordagem empírico-
exploratória. Como contribuição, é apresentado um quadro comparativo dos principais
sistemas de medição de desempenho da atualidade.
Palavras-chave: Estratégia. Sistemas de Medição de Desempenho.
1 INTRODUÇÃO
No cenário atual em que as empresas trabalham sem barreiras e virtualmente sem
distâncias, a competição tornou-se ainda mais acirrada. Cada organização possui um estilo
próprio de gestão, com suas peculiaridades e, quando vistas, ou medidas, por diferentes
critérios podem trazer uma visão míope e incompleta da organização.
O tema Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) vem continuamente ganhando
espaço e interesse não só no meio acadêmico como no meio empresarial. Obviamente, pela
necessidade de entender as peculiaridades de cada sistema, formas de implantação, contexto
onde melhor se aplicam e como podem contribuir para uma efetiva medição dos resultados da
empresa. O que motivou a elaboração do presente artigo foram as seguintes questões: Quais
são os SMDs mais relevantes da atualidade? Existe algum SMD que predomine sobre os
demais? Além disso, entendemos que para aqueles pesquisadores que planejam explorar o
tema, seria de grande valia a existência de um referencial teórico que apresente um resumo e
análise comparativa preliminar dos principais SMDs. Vislumbrando essa oportunidade, este
trabalho vem contribuir, mesmo que de forma singela, para o direcionamento, ou
redirecionamento, de pesquisas futuras.
A partir da seção 2 é apresentada uma revisão teórica, iniciando pelo tema estratégia.
Na seção imediatamente posterior são apresentados os conceitos de gestão estratégica,
planejamento estratégico, controle estratégico e SMD. Na seção 4 é apresentado o método de
pesquisa e na seção 5 um resumo dos SMDs mais relevantes. A seção 6 é dedicada a uma
análise comparativa dos doze SMDs mais relevantes. E por fim, na seção 7, são apresentadas
as considerações finais.
2 ESTRATÉGIA
Antes de falar em sistemas de medição de desempenho é imprescindível falar de estratégia.
Entretanto, conceituar estratégia não é algo simples, especialmente pela riqueza de
significados que ela nos oferece. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam 5
diferentes significados, também conhecidos como os “5 Ps”: Planejamento (Plan), Truque
(Ploy), Padrão (Pattern), Posição (Position) e Perspectiva (Perspective).

2. 2
A estratégia como Planejamento (Plan) traduz-se na idéia de um processo formal, cíclico. Os
gestores da empresa materializam no plano as diretrizes, as intenções, as expectativas e as
ações que serão tomadas.
Diferentemente do senso comum, a estratégia nem sempre precisa ser um plano. A estratégia
como Truque (Ploy) tem como objetivo elaborar manobras, simular situações, confundir o
mercado ou os concorrentes de forma a obter alguma vantagem competitiva.
A estratégia como Posicionamento (Position) significa definir um produto-nicho e focar todas
as ações da empresa para criar as barreiras necessárias para entrada de concorrentes e
conquistar a liderança sustentada neste segmento.
A estratégia como Perspectiva (Perspective) pode ser entendida como um sistema de valores
que está impregnado na organização, as pessoas não só praticam, mas respiram esse sistema
de valores. Cada decisão, cada ação é fortemente influenciada por essa perspectiva.
Uma forma diferente de enxergar a estratégia é fornecida por Kaplan e Norton (1997). Os
autores defendem que somente é possível conhecer o desempenho de uma organização
quando existe um sistema de medição vinculado à estratégia e aos processos. Alguns dos
principais conceitos defendidos pelos autores são descritos a seguir: (1) A estratégia é uma
hipótese, é algo inédito e marcado por incertezas. (2) A estratégia equilibra forças
contraditórias, ou seja, seu objetivo é criar valor para o acionista. (3) A estratégia descreve
uma proposição de valor diferenciada, é dizer, a organização precisa escolher em qual
segmento de mercado irá atuar. (4) A estratégia alinha as atividades internas com a proposição
de valor, em outras palavras, somente chegará até os clientes se os processos internos
estiverem alinhados a ela. (5) A estratégia transforma os ativos intangíveis, ou seja, a
perspectiva do aprendizado e crescimento é fundamental para a estratégia e para o processo de
criação de valor (KAPLAN e NORTON, 1996).
3 GESTÃO ESTRATÉGICA, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE
ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Segundo Tachizawa e Resende (2000), a gestão estratégica é um processo contínuo que define
a missão, os objetivos e metas, e as ações para atingir os objetivos. Neste contexto, para
Herrero Filho (2005) a essência da gestão estratégica é elaborar de forma inovadora e criativa
uma estratégia competitiva que assegure o êxito dos negócios hoje e também construa as
competências essenciais para o negócio do futuro. O autor ressalta ainda a importância da
gestão estratégica do mercado, que significa formular, implementar, monitorar e renovar a
estratégia da empresa, buscando o retorno do investimento superior aos seus concorrentes. Por
fim, afirma que o desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os
negócios em valor para os stakeholders.
Em 2000, Drucker lança a idéia de que “toda organização opera sobre uma teoria do negócio,
isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é seu negócio, quais são os seus objetivos,
como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam”.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é parte integrante da gestão estratégica e constitui-se em um
conjunto de decisões previamente estabelecidas, regidas por ações de longo prazo. O
planejamento estratégico deve ser entendido como um processo onde o objetivo é gerar um
instrumento de gestão de longo prazo, que servirá de orientação para a definição e o
desenvolvimento dos planos e programas de curto e médio prazo, permitindo a convergência
de ações em torno de objetivos comuns (TACHIZAWA e RESENDE, 2000).

3. 3
Já para Oliveira (2001), o planejamento estratégico é um processo gerencial que permite ao
gestor definir a direção da organização, e está relacionado com objetivos de longo prazo e
com formas e ações para atingi-los.
Controle Estratégico
O controle estratégico permite mudanças e ajustes realinhando a estratégia com base no
monitoramento e comparações em resultados encontrados através da medição de desempenho
da organização (TACHIZAWA e RESENDE, 2000).
Sistemas de Medição de Desempenho
Alguns autores defendem a utilização de um Sistema de Medição de Desempenho (SMD)
para a implementação de uma estratégia de sucesso (KAPLAN e NORTON, 1997; SINK e
TUTTLE, 1993; HRONEC, 1994). Esta afirmação vai ao encontro do consenso comum de
que “não se pode gerenciar aquilo que não se mede”.
Segundo Neely (1995), mensuração é o processo de quantificação e a ação é aquilo que
provoca o desempenho. Por outro lado, Mintzberg (1973) afirma que o processo de
quantificação do desempenho estimula a ação. Estes dois pontos de vista são reforçado por
Kaplan e Norton (1992) que afirmam que os sistemas de mensuração estimulam a melhoria do
desempenho organizacional.
4 MÉTODO DE PESQUISA
Este artigo foi elaborado a partir de um estudo empírico exploratório, envolvendo uma revisão
teórica dos principais livros e artigos da área, identificação dos sistemas de medição de
desempenho mais relevantes, seguido de uma análise comparativa e considerações.
Utilizou-se como base os sistemas de medição de desempenho elencados no quadro
comparativo de Marinho e Selig de 2008. A este quadro adicionou-se características de cada
sistema de medição de desempenho, permitindo assim uma análise comparativa em maior
profundidade.
Marinho e Selig (2009) e Bonafé concordam que são muitos os Sistemas de Medição de
Desempenho disponíveis, portanto impossível de se abordar todos em um único artigo. Por
essa razão, tomou-se a decisão de utilizar o mesmo critério adotado por esses autores, focando
os resultados deste trabalho nos SMD’s de maior relevância histórica ou de maior número de
citações em trabalhos científicos (MARR e SCHIUMA, 2003). Na seção a seguir
apresentamos os SMD’s selecionados.
5 RESUMO DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO MAIS
RELEVANTES
Nesta seção estão descritos, de forma breve, os sistemas de medição de desempenho
selecionados por esta pesquisa.
Tableaux de Bord de Gestion
“Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medição de Desempenho ocorreram na França com a
adoção do Tableaux de Bord como forma das organizações entenderem as relações entre
ações e resultados, este sistema teve sua utilização ampliada com a crise de 1929”
(BONAFÉ).

4. 4
Segundo Russo, “até aos anos 80, o Tableaux de Bord não foi mais do que um relatório onde
se comparavam e controlavam os dados realizados com os previamente fixados (em
orçamentos), com vista à tomada de medidas corretivas. Apesar da utilidade evidente do
Tableau de Bord para as organizações, esta ferramenta portava várias insuficiências tais
como: dados eminentemente financeiros; [...] apenas apurava o resultado final; não mostrava
qual o impacto das decisões dos gestores sobre as variáveis não financeiras tais como a
qualidade, a satisfação dos clientes e a inovação”.
Administração por Objetivos
A Administração por Objetivos de Drucker (1968) recomenda que cada ação esteja alinhada
com os objetivos gerais do negócio e que os gerentes estejam focados no êxito do conjunto.
Segundo Durcker (1968), buscar o lucro como objetivo principal é um erro, visto que
administrar uma empresa exige o equilíbrio de diversos fatores que influenciam no sucesso e
na sobrevivência do negócio. São oito os fatores identificados por Drucker (1968) que
precisam ter objetivos fixados: (1) rentabilidade; (2) posição no mercado; (3) produtividade;
(4) recursos físicos e financeiros; (5) inovação; (6) desempenho e desenvolvimento de
gerentes; (7) desempenho e atitude dos trabalhadores; e (8) responsabilidade pública.
Gerenciamento das Diretrizes
Segundo Campos (1992) o Gerenciamento pelas Diretrizes começa pela definição das metas
anuais da organização com base em um planejamento de longo prazo. “Gerenciamento pelas
Diretrizes é um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivência da empresa à
competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-
ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do
controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo sua visão estratégica”
(CAMPOS, 1992).
Melhoria de Performance
O modelo de Sink & Tuttle (1993) possui forte enfoque em processos, apresenta uma
estruturação abrangente e direciona a organização para a criação dos indicadores aderentes às
necessidades estratégicas. De acordo com os autores, são sete as dimensões de desempenho:
(1) qualidade, (2) eficácia, (3) eficiência, (4) produtividade, (5) qualidade de vida no trabalho,
(6) inovação e (7) lucratividade.
O Processo do Gerenciamento Estratégico
do Desempenho
Critérios de desempenho no sistema
organizacional
Fonte: Adaptado por Muller C. J. Fonte: Adaptado por Muller C. J. (2003) de Sink

5. 5
(2003) de Sink e Tuttle (1993) e Tuttle (1993
Pirâmide de Performance
O sistema da Pirâmide de Performance foi desenvolvido por Judson (1990), e logo após teve
seu escopo melhorado por Lynch e Cross (1991). O objetivo deste sistema é ligar a estratégia
às operações, vinculando os objetivos organizacionais às prioridades dos clientes e às
medições vindas da base da organização. Este sistema busca o equilíbrio entre a efetividade
externa da organização (lado esquerdo da pirâmide) e sua eficiência interna (lado direito).
Fonte: Adaptado de Lynch e Cross (1991)
Fritzgerald, Johnston, Brignall, Silvestro e Voss
De acordo com Silva et al., “O modelo de medição de desempenho proposto por Fitzgerald et
al. (1991) integra os conceitos de determinantes e resultados no que se refere ao desempenho
do sistema de operações, claramente explorando as causalidades entre os dois conceitos. As
medidas de desempenho podem estar relacionadas a resultados (posição competitiva,
desempenho financeiro), ou podem representar determinantes do desempenho (custo,
qualidade, tempo, flexibilidade e inovação)”.
Balanced Scorecard (BSC)
Segundo Kaplan e Norton (1992) o BSC “traduz a missão e a visão das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica”, ou ainda, é uma ferramenta para implementação da estratégia.
Os principais objetivos do BSC são: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e
associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A missão e a visão da empresa são traduzidas em objetivos que atendam os interesses dos
stakeholders em quatro grandes perspectivas: (1) Financeira, que demonstra se a execução da
estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros; (2) Clientes, avaliando
se a proposição de valor da organização está produzindo os resultados esperados no que tange
a conquistar, satisfazer e reter clientes; (3) Processos Internos, identificando os principais
processos contribuem para a geração de valor da organização; e (4) Aprendizagem e
Crescimento, que verifica se a aprendizagem, a obtenção de novas competências está alinhada
com as demais perspectivas.

6. 6
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Quantum
Hronec (1993) apresenta o modelo por ele denominado de Quantum Performance, que busca
criar valor e melhoria do desempenho empresarial através de várias etapas iniciadas pela
definição da estratégia da organização e como sustentação agrega elementos como:
comunicação, programas de reconhecimento, treinamento e benchmarking. O modelo baseia-
se em três categorias de medidas de desempenho: qualidade, tempo e custo. As três medidas
de desempenho são utilizadas pela empresa nos níveis de organização, processos e pessoas.
Navegador Skandia
O Navegador Skandia desenvolvido por Edvinsson e Malone (1998), surgiu com a
necessidade de uma ferramenta capaz de identificar e melhorar o Capital Intelectual de uma
das divisões da Skandia. O modelo propõe a combinação do Capital Humano com o Capital
do Cliente, com os processos internos e com a capacidade da empresa de inovar. Para avaliar
o Capital Intelectual da empresa Skandia, Edvinsson e Malone (1998) definiram os seguintes
grupos de indicadores: foco financeiro; foco clientes; foco processo; foco renovação e
desenvolvimento; e foco humano. Para esses focos foram estabelecidos indicadores que
permitissem verificar o seu desempenho permitindo a mensuração do Capital Intelectual da
organização. De acordo com Edvinsson e Malone (1998), o Navegador realiza com eficiência
três tarefas básicas: (1) investigar minuciosamente as mensurações; (2) Olhar para o alto, em
direção as medidas mais abrangentes de valor; (3) Olhar para fora, em direção ao cliente.

7. 7
Fonte: Adaptado pelos autores de Edvinsson e Malone (1998)
Navegador do Capital Intelectual
Segundo STEWART (1997) nenhuma medida individual pode representar o Capital
Intelectual de uma empresa. O autor entende que o Capital Intelectual deve ser observado pela
empresa por perspectivas diferentes. Com base nisto, propõem um gráfico, do tipo radar, que
permite uma visão coerente dos indicadores financeiros e não-financeiros em relação às
perspectivas diferentes da empresa. STEWART (1997) propõe quatro áreas para avaliar o
ativo intangível: (1) Medição do Valor Geral de Ativos Intangíveis; (2) Medições do Capital
Humano; (3) Medições do Capital Estrutural; (4) Medições do Capital do Cliente. Utilizando-
se desta segmentação, são escolhidos um conjunto de indicadores para serem representados
graficamente no Navegador do Capital Intelectual.
Fonte: Paulo (2000)
Gerenciamento Total da Melhoria Contínua
Harrington & Harrington (1997) afirmam que o Gerenciamento Total da Melhoria Contínua é
a técnica mais compreensiva desenvolvida até hoje para garantir que as exigências dos
clientes sejam definidas e cumpridas. Para os autores, a técnica permite construir um sistema
onde a qualidade está embutida no produto. Em outras palavras, a técnica permite integrar os
diferentes passos de desenvolvimento de um produto ou serviço em um único processo.

8. 8
O Gerenciamento Total da Melhoria Contínua é um dos alicerces da qualidade total, que
atingiu seu clímax nos anos 80, originada da palavra de origem japonesa, kaisen, conhecida
como melhoria contínua.
Performance Prism
O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfield School of Management por Neely,
Adams e Kennerly (ADAMS e NEELY, 2002). Este modelo consiste na apresentação dos
critérios de avaliação de desempenho, divididos em cincos faces de um prisma: (1) satisfação
dos stakeholders; (2) estratégias; (3) processos; (4) capacidades e (5) contribuições dos
stakeholders. O modelo fundamenta-se na idéia de que as organizações que aspiram ser bem-
sucedidas no longo prazo devem ter consciência e atender ao desejo dos stakeholders.
Fonte: ADAMS e NEELY (2002)
6 ANÁLISE COMPARATIVA DE 12 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO
Quadro Comparativo dos Principais Sistemas/Abordagens de Medição de Desempenho.

9. 9
Quadro 1 – Comparativo de Sistemas de Medição de Desempenho
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante de inúmeros sistemas de medição de desempenho, há uma grande diversidade de idéias
e conceitos de como medir o desempenho das organizações. No entanto, percebe-se que eles
são complementares e apresentam um caráter evolutivo, onde a cada novo modelo surgem
Sistemas de Medição de
Desempenho
Ano Autores Principais Características
1 Tableaux de Bord
de Gestion
1932 Satet e Voraz
(apud Malo)
Primeiro Sistema de Medição de Desempenho. Tem
como base indicadores financeiros, sem contemplar
qualidade, satisfação e inovação.
2 Administração por
Objetivos
1954 Drucker (apud
Lodi)
Toda ação deve estar alinhada aos objetivos gerais do
negócio. Busca definir objetivos para: (1)
rentabilidade; (2) posição no mercado; (3)
produtividade; (4) recursos físicos e financeiros; (5)
inovação; (6) desempenho e desenvolvi-mento de
gerentes; (7) desempenho e atitude dos
trabalhadores; e (8) responsabilidade pública
3 Gerenciamento
pelas Diretrizes
1960 Akao Planejamento de longo prazo com metas anuais. A
qualidade é resultado da visão que está impregnada
na organização e nas pessoas.
4 Melhoria de
Performance
1989 Sink e Tuttle Foca em 7 dimensões: qualidade, eficácia, eficiência,
produtividade, qualidade de vida no trabalho,
inovação e lucratividade.
5 Pirâmide de
Performance
1990 Judson, Lynch
e Cross
Interliga a estratégia a operação, através de objetivos
e medidas buscando o equilíbrio entre efetividade
externa e eficiência interna.
6 Brignall,
Fritzgerald,
Johnston, Silvestro
e Voss
1991 Brignall,
Fritzgerald,
Johnston,
Silvestro e
Voss
Explora as causalidades entre determinantes de
desempenho (custo, qualidade, tempo, flexibilidade e
inovação) e medidas de desempenho relacionados a
resultados (posição competitiva, desempenho
financeiro).
7 Balanced
Scorecard
1992 Kaplan e
Norton
Ferramenta de mensuração e modelo de gestão
estratégica com foco em quatro perspectivas:
Financeira, Clientes, Processos Internos, e
Aprendizagem e Crescimento.
8 Quantum 1994 Hronec Associa os processos à estratégia otimizando
qualidade, custo e tempo em relação à organização,
processo e pessoas.
9 Navegador Skandia 1995 Edvinsson e
Malone
Utiliza indicadores para medir o capital intelectual da
empresa: financeiro, clientes, processo, renovação e
desenvolvimento, e humano.
10 Navegador do
Capital Intelectual
1996 Stewart Permite a mensuração e visualização gráfica, do tipo
radar, do Capital Intelectual da organização através
dos atributos: Valor Geral de Ativos Intangíveis, do
Capital Humano, do Capital Estrutural e do Capital
do Cliente.
11 Gerenciamento
Total da Melhoria
Contínua
1997 Harrington Sistema de medição de desempenho onde a qualidade
está embutida no produto. É um dos alicerces da
qualidade total (kaisen).
12 Performance Prism 2002 Neely, Adams
e Kennerly
Apresenta 5 critérios de avaliação de desempenho:
satisfação dos stakeholders; estratégias; processos;
capacidades e contribuições dos stakeholders.

10. 10
novas idéias e conceitos, mas sem desprezar conceitos de medição de desempenho já tratados
em modelos anteriores.
Percebe-se também uma forte vinculação dos sistemas de medição de desempenho com a
estratégia. A fundamentação teórica aponta a medição do desempenho como algo vital para as
organizações, no entanto, o alinhamento com a estratégia precisa ocorrer para que se deixe
claro o que é imprescindível para a organização.
A evolução dos sistemas de medição de desempenho também pode ser observada pelo seu
início, no primeiro sistema de medição de desempenho, o Tableaux de Bord de Gestion onde
eminentemente se mensurava indicadores financeiros, os quais facilmente se obtêm dados. A
medida que os modelos se desenvolveram a inclusão de indicadores não-financeiros,
intangíveis, foi ganhando espaço, pois se percebeu que estes indicadores exercem forte
influência no desempenho das organizações e concretização de suas estratégias.
A complementaridade dos sistemas de medição de desempenho é percebida pela inclusão de
elementos, dimensões e formas adicionados historicamente por cada novo sistema, como os
conceitos de gestão alinhada aos objetivos, capital intelectual, qualidade total e melhoria
contínua, e a consideração da satisfação dos stakeholders definida pelo Performance Prism, o
último sistema de medição de desempenho relevante apresentado.
Sobre este último conceito abordado pelo Performance Prism, onde os stakeholders são
determinantes no processo de definição da estratégia, do desdobramento e da definição dos
indicadores, também pode-se perceber que houve uma abertura da organização, considerando
não somente fatores internos, mas naturalmente percebendo a influência externa sobre sua
estratégia e desempenho e, portanto, passa a romper esta barreira trazendo conceitos que
consideram a comunidade, clientes, acionistas, e todos aqueles que chamamos de
stakeholders, no processo de medição do desempenho da organização.
Hoje em dia, falar de sistema de medição de desempenho tanto nas organizações como no
meio acadêmico passa inevitavelmente pelo BSC. É importante mencionar que o BSC não
liquidou os modelos anteriores, a combinação de elementos importantes como o diagrama de
causa-efeito e as quatro perspectivas básicas resultou em ferramental de fácil entendimento e
aplicação, permitindo assim uma rápida difusão modelo. O BSC é, sem sombra de dúvidas, o
sistema de medição de desempenho mais relevante da atualidade.
Por fim, espera-se que o caráter evolutivo dos sistemas de medição de desempenho não pare
por ai, e novas dimensões, formas, e critérios tragam idéias que permitam maior assertividade
nas ações e melhor resultado das organizações.
Para futuras pesquisas, sugere-se verificar se empresas que adotaram algum dos doze SMDs
citados passaram a apresentar melhor desempenho em relação àquelas empresas que não
adotam esses SMDs. Outro ponto relevante a verificar é quais modelos necessitam de maiores
adaptações na hora de implementar e quais podem ser implantados diretamente e com poucas
adaptações.
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