1. SUCCESVOL INNOVEREN
Innoveren en vernieuwen
juist nu
Mei 2009
Wassenaar, Krimpen aan den IJssel,
Peter van Duren Jan van den Burg

2. Het bestaansrecht van je bedrijf: met producten en diensten voorzien in de behoefte van afnemers,
beter dan de concurrent dat kan - in de ogen van de klant -
nu èn in de toekomst.
Juist om ook in de toekomst nog een bestaansrecht te hebben ga je innoveren.
Juist nu. Náást de normale operatie.
Innovatie:
het systematisch creëren van nieuwe marge voor de toekomst
in een goed beheerst proces.
En hier zit meteen de grote valkuil.
In het lopende jaar kost innovatie alleen maar tijd, geld en management aandacht,
zonder dat hier direct opbrengsten tegenover staan en zonder dat de baten zichtbaar zijn.
De verleiding is heel groot om de inzet te beperken onder druk van de operationele prioriteiten.
Er zijn talloze succesverhalen over innovatie; er gaat nog veel meer mis.
Er is dus nog heel veel ruimte voor verbetering.
Zo wordt innovatie maar al te vaak beperkt tot product en productie,
zonder aanscherping van de visie op de behoefte in de markt, zonder de organisatie aan te passen.
Ook is er doorgaans weinig aandacht voor de organisatie van de innovatieprocessen zelf
en voor de besturing ervan.
Over deze laatste twee aspecten, organisatie en besturing van de innovatie, gaat dit artikel.
Doordat je het innovatieproces apart organiseert en bestuurt
krijg je eerder - en steeds beter - zicht op de baten en houd je de kosten beter in de hand.
Wij beschrijven de basisregels, zoals die voor systematische risico-reductie en expertise-opbouw.
We geven ook aan hoe je de aparte organisatie en besturing van de innovatieprocessen
aansluit op de reguliere (financiële) besturing van de operatie.
Hiermee wordt het beheersbaar maken van innovatie een kwestie van gewoon doen.
1

3. 1 Inleiding
1.1 Waarom innoveren?
"Ondernemen is risico's nemen" is een veel gehoorde uitspraak. Maar waarom zou je? Vanwege het
avontuur? Je wilt:
 Waarde creëren en verzilveren;
 Je droom waar maken;
 Continuïteit in winst en werkgelegenheid;
 Groei van je onderneming;
 Persoonlijke groei en ontwikkeling van je mensen, van jezelf;
 Plezier in het werk.
Daarvoor moet je nieuwe dingen aanpakken, nieuwe markten betreden, de dingen op een nieuwe
manier doen. Innoveren dus. En dat gaat nu eenmaal niet zonder risico's. Een goede ondernemer
kent en beheerst deze risico's en doet dat ook nog beter dan anderen.
Innoveren tijdens een crisis doe je om er sneller en sterker uit te komen dan de concurrentie. Zoals:
 De Brabantse varkenshouders, die het meest verdienden door anticyclisch te investeren;
 Een professionele beleggingsinstelling, die tijdens de vorige crisis investeerde in een nieuwe
distributieformule, waardoor deze onderneming sneller groeide dan de markt toen de economie
weer aantrok.
1.2 Er gaat veel mis in de praktijk
Sommige ondernemers innoveren heel succesvol en hebben daarbij genoeg aan een praktische kijk
op het zakendoen, in combinatie met gezond verstand en een dosis intuïtie. Ondernemers in deze
categorie schijnen alles wat ze aanpakken te kunnen veranderen in goud.
Niet iedereen heeft deze gave en in de praktijk er gaat dan ook nogal eens wat mis:
 9 van de 10 ideeën sneuvelen onderweg; en slechts
 1 op de 10 die overblijven, wordt een doorslaand succes.
Als je genoeg tijd en geld hebt maakt dat éne succes al het andere goed. Toch is het jammer dat er
onnodig veel geld en kostbare tijd verloren gaat doordat:
 Innovatie en vernieuwing heel vaak niet goed worden gemanaged; en
 De directie hierdoor de grip kwijtraakt op de winst- en verliesrekening.
1.3 Een aanpak voor succesvol innoveren?
Dan kan gelukkig een stuk beter. Bijvoorbeeld door:
 Meer ideeën te bedenken voordat je echt begint en hieruit de beste te selecteren;
 Onhaalbare ideeën in een vroeg stadium als zodanig te ontmaskeren;
 Trefzeker te werken bij het in praktijk brengen van de geselecteerde ideeën;
 Alle risico’s in kaart te brengen en deze goed te managen;
 Stevig grip te houden op de kosten tijdens het hele proces.
Dit alles het liefst binnen een systematische aanpak voor succesvol innoveren. Met name de
financiële besturing, die normaal gesproken terecht zoveel aandacht krijgt, wil je behouden. Dat
wordt niet anders als je gaat innoveren! De vraag is: hoe doe je dat?
2

4. 2 Strategie als basis voor de financiële besturing van innovatie
2.1 Je gaat zeilen...
Stel je gaat zeilen. Je hebt een vertrekpunt en een eindbestemming. Je zet een koers uit, waarbij je
rekening houdt met de verwachte richting en sterkte van stroming en wind.
Je stuurt op je kompas en op vaste oriëntatie punten, zoals vuurtorens. Je hebt kaarten en
instrumenten om onderweg je positie te bepalen. En je stuurt bij als dat nodig is.
2.2 Visie en droom
Je hebt in de huidige situatie een vergezicht voor jouw onderneming in de toekomst:
 Je hebt een visie op de behoefte in de markt aan jouw product: over drie jaar, over vijf jaar. Het
product, dat dan het bestaansrecht is van je bedrijf;
 En je hebt de droom om tegen die tijd met dit product, met die dienst van jouw bedrijf in deze
behoefte te voorzien. En dit - in de ogen van de klant - beter dan de concurrent.
En je droomt van de bijbehorende positie in de markt, financiële resultaten, etc.
Die droom maak je “SMART” (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realiseerbaar, met Tijdstippen).
Zo‟n 15 jaar geleden besliste een leverancier van pneumatische meet- en regelsystemen dat over
drie jaar 50% van zijn omzet zou komen uit diensten en producten, die hij op dat moment nog niet
in zijn assortiment had. Het jaar daarop nam hij deze beslissing opnieuw enzovoort, jaar in, jaar
uit. Nu is deze middelgrote onderneming op zijn gebied een speler in de wereldtop…
2.3 Strategiebepaling
Vanuit je huidige vertrekpunt bepaal je de wegen, waarlangs je jouw doelen, de mijlpalen, wilt
bereiken, die met elkaar moeten leiden tot realisatie van jouw droom. Voor elke weg:
 Kies je de aanpak, de instrumenten, de juiste acties en je budgetteert de financiële middelen.
 Beantwoord je belangrijke vragen:
o welke zijn de kritische factoren voor succes?
o hoe zorg je ervoor dat die succesfactoren ook aanwezig zijn, zodat je kunt slagen
 Breng je zo goed mogelijk in kaart met welke obstakels je te maken krijgt. Je bepaalt hoe je die
moet opruimen of omzeilen en wat daarvoor nodig is: aandacht, tijd, geld en/of andere
hulpbronnen.
Je beperkt je bij deze strategiebepaling nog tot de hoofdzaken en de hoofdlijnen, en je let goed op
de samenhang in het geheel. Zie ook figuur 1.
2.4 Hoe te gebruiken
De strategie is niet bedoeld als een "Blauwdruk voor de Toekomst". Hij geeft wel aan langs welke
wegen en met welke middelen je jouw visie en droom wilt gaan verwerkelijken.
De strategie geeft ook de richting aan, waarin je wilt innoveren. Als je de innovatie ook nog
structureert in fasen en stappen maak je de processen goed beheersbaar. En als je jouw
innovatieprocessen ook nog financieel wilt besturen, dan is de strategie hiervoor de basis.
2.5 Besturingsmodel op twee niveaus
Gestructureerd innoveren, is de enige manier om:
 Je innovatie inhoudelijk goed te kunnen managen; en tegelijkertijd
 Grip te houden op je winst- en verliesrekening.
Je hanteert hierbij een besturingsmodel op twee niveaus, te weten:
3

5.  De normale operationele bedrijfsvoering (reguliere exploitatie);
 De diverse fasen in de innovatietrajecten - van idee tot roll-out.
S0 ongewenst S1 gewenst
 Idee 1
 ...
 Idee i
 ...
 ...
 Idee N
1. Beschrijf S0: het huidige vertrekpunt - de ongewenste situatie.
2. Beschrijf S1: de beoogde bestemming - de gewenste situatie.
3. Beschrijf Idee 1, ... Idee i, ... Idee N: zoveel mogelijk manieren, die zouden kunnen bijdragen tot het
veranderen van S0 in S1.
4. Selecteer hieruit de beste mogelijkheid of combinatie van mogelijkheden.
a. Pas hierbij de criteria toe waarop je beslist (bijvoorbeeld “rendement minimaal 10%”),
b. Houd rekening met de randvoorwaarden (budget, mankracht, milieu-eisen etc.)
5. Leg in gedachten de weg af van S0 naar S1. Breng in kaart wat je hindert om van S0 naar S1 te komen.
6. Bedenk wat je zou kunnen doen om die hindernissen op te ruimen (zie stap 3 en 4).
7. Stel de vraag of je de geselecteerde ideeën nog steeds de beste ideeën vind.
a. Zo nee: begin opnieuw bij 4.
b. Zo ja: ga je jouw strategie uitvoeren.
Figuur 1 - Strategie ontwikkeling
2.6 Organisatie en besturing van innovatie in de praktijk
De vraag is: “Hoe organiseer je het innovatieproces en hoe hanteer je je budget om de innovatie
financieel aan te sturen?”. Dit doe je door:
1. Het innovatieproces op een logische manier te structureren in vier fasen (3.5), van elk vier
stappen (3.6) en daarbinnen telkens op een goed doordachte manier S0 dichterbij S1 brengen;
2. Hierbij een aantal principes toe te passen, die in de praktijk hun nut hebben bewezen (3);
3. Het innovatiebudget uit te splitsen over die fasen en stappen en dit budget stap voor stap vrij te
geven, telkens op basis van de evaluatie van het resultaat van de laatste stap (3.7).
Doordat je fase voor fase en stap voor stap investeert:
 Krijg je gaandeweg een steeds beter zicht op de potentiële opbrengsten;
 Reduceer je gaandeweg de risico’s;
 Maak je de investering in de volgende stap een verantwoorde beslissing en een steeds beter te
calculeren risico.
4

6. 3 Innoveren en vernieuwen mèt grip op je winst- en verliesrekening
3.1 Als bij een zeilwedstrijd om de wereld
Je weet waar je staat met je bedrijf, je weet waar je heen wilt en je legt de weg daar naar toe etappe
voor etappe af. Als bij de Volvo Ocean Race zet je voor elke etappe zelf de koers uit.
De uitkomst van iedere etappe bepaalt de uitgangssituatie voor de daarop volgende etappe.
Opmerking Soms zal de uitkomst van een etappe zijn dat je een eind bent teruggezet. Je hebt dan
een nieuwe les geleerd en een nieuw vertrekpunt bereikt.
3.2 Al doende leren - met vallen en opstaan
Een kind leert lopen met vallen en opstaan. Als het valt staat op en begint opnieuw, want het moet
en het zal lukken: iedereen kan toch lopen?. Het denkt niet (zoals veel managers): “dat hebben we
al eens geprobeerd en toen werkte het ook niet”. Het kind houdt vast aan het uiteindelijke doel en
zal uit elke keer dat het valt juist motivatie putten om het nog eens opnieuw te proberen, net iets
anders en net zolang totdat het wel lukt. Dàt het er komt is belangrijk; hoè maakt niet uit.
Innoveren is grensverleggend ondernemen. Je bent per definitie met nieuwe dingen bezig.
Je wilt de juiste dingen doen en die wil je professioneel tot een goed einde brengen. En hier zit de
essentie. Want juist omdat het nieuw is wat je aanpakt, kun je nog niet alles weten wat je moet
weten en je kunt nog niet bouwen op de noodzakelijke ervaring. Ook de vereiste vaardigheden
ontbreken nog voor een deel.
Met andere woorden: de aanwezige expertise zal altijd te kort schieten en moet dus gaandeweg
worden aangevuld tot wat er nodig is. En dat kan het beste gebeuren door na iedere stap de vraag te
stellen: wat leren we hiervan:
 Wat leren we van wat er goed ging? Hoe zorgen we er voor dat het de volgende keer wéér goed
gaat?
 Wat leren we van wat er mis ging? Hoe zorgen we dat het de volgende keer beter gaat?
 Wat leren we over de droom? Het idee? De aanpak? De grootte van de stap? De uiteindelijke
kosten?
 Wat betekent dit voor het budget?
 Wat moet - dus - de volgende stap zijn?
Op deze manier trek je jezelf en je team als het ware systematisch omhoog langs de leercurve.
Zorg er wel voor dat je als organisatie vasthoudt wat je hebt geleerd: over wat werkte, over wat niet
werkte. En als het tien jaar geleden werkte, werkt het dan nu nog steeds?
Een voorbeeld. Vroeger was voor een mailing over een belangrijk onderwerp de zaterdag de beste
dag: dan had de geadresseerde tijd en rust om er de nodige aandacht aan te besteden. Is dat nog
steeds zo? Als het antwoord belangrijk voor je is, dan zul je dit willen testen, met kleine plukjes
mailing op verschillende dagen van de week.
3.3 Expertise-ontwikkeling - terwijl je innoveert
Anders gezegd: je ontwikkelt de, voor deze innovatie benodigde, expertise op maat. En wel:
 Doelgericht, doelbewust en doelmatig in een goed gepland, goed voorbereid en goed beheerst
proces;
 Als integraal onderdeel van het innovatietraject.
Expertise = kennis + ervaring + de vaardigheid om deze beide verworvenheden om te zetten in
klinkende munt.
Zo was er in de jaren ‟70 een wasmiddelenfabrikant, die informatiesystemen voor marketing
management ontwikkelde volgens geheel nieuwe concepten. De expertise ontbrak nog. Iedere week
5

7. begon dus met een kwartiertje evalueren: Wat ging goed? Wat leren we hiervan als team?
Wat ging mis? Wat leren we hiervan? (In plaats van: “wiens schuld was dat?”, zoals zo vaak...).
3.4 De gouden regel voor risicobeheersing
Je bepaalt bij iedere volgende stap die je wilt nemen:
 Het beoogde resultaat (de baten);
 De noodzakelijke investering in tijd, geld en management aandacht (de kosten);
 Het risico dat:
o de investering niet (op tijd) zal leiden tot het doel van de stap: het beoogde resultaat,
o deze stap (veel) meer gaat kosten dat verwacht.
Pas vervolgens de gouden regel voor risico beheersing toe. Deze luidt: hoe groter het risico,
 Hoe kleiner de volgende stap mag zijn;
 Hoe minder deze mag kosten;
 Hoe hoger de eis is, die je stelt aan wat de stap moet opleveren.
Dus bij grotere risico's maak je kleinere stapjes, moet de verwachte opbrengst groter zijn in geval
van succes en is de les niet te duur als het anders loopt. Mislukking bestaat dan niet.
Bovendien zijn kleine stapjes beter te overzien en beter te managen. Alleen al hierdoor verklein je
de risico's. Concreet betekent dit dat je de stappen uit 3.6 opsplitst in deel-stapjes.
3.5 De vier-fasen aanpak
Gelukkig hoef je ook bij innoveren niet elk wiel opnieuw uit te vinden, je kunt ook leren van het
succes van anderen.
Van Gogh heeft veel schilderijen van anderen nageschilderd, vooral in het begin. Dit onder meer
om hun techniek onder de knie te krijgen, zodat hij deze later op zijn eigen manier kon toepassen...
Hoe pakken anderen innovatie aan?
Neem bijvoorbeeld de chemische industrie. Daar ontstaat ergens een veelbelovend idee. Dat wordt
eerst van alle kanten bekeken, besproken, bekritiseerd, bijgesteld, opnieuw geanalyseerd op
bruikbaarheid, winstgevendheid enzovoort. Het resultaat is ofwel dat het idee wordt verworpen
(meestal), danwel dat het - voorlopig - wordt geaccepteerd.
Dan gaat het door naar de volgende fase en wordt het getest in een laboratorium. Gaat dat goed,
dan wordt er niet direct een grote fabriek gebouwd, maar eerst een pilot. Dit met de bedoeling de in
het laboratorium opgebouwde kennis, ervaring en vaardigheden in een industriële omgeving verder
uit te bouwen, totdat er voldoende expertise is verworven voor grootschalige roll-out en reguliere
exploitatie van het nieuwe product en/of proces.
Zo bouw je binnen elke fase - stukje bij beetje - de bestaande expertise uit en de reduceer je de vaak
nog aanzienlijke risico’s. Na iedere fase volgt een kritische evaluatie met als resultaat:
a. opnieuw door deze fase heen met, bijvoorbeeld, een andere aanpak, of
b. stoppen, of doorgaan naar de volgende fase.
Het op deze manier systematisch en gefaseerd uitbouwen van expertise en reduceren van
onzekerheid is onmisbaar voor succesvolle innovatie. Iedere innovatie kent vier fasen. Deze krijgen
elk hun eigen budget. De vier fasen zijn:
1. Idee
2. Experiment
3. Pilot
4. Roll-out
In de fasen 1 t/m 3 wordt waarde gecreëerd. De grote vraag aan het eind van elk van deze fasen is:
als het kan werken op deze manier, kan ik dan straks de waarde verzilveren?
6

8. Fase 4 is de roll-out op basis van de uitkomst van de pilot. De roll-out betreft de ombouw van de
bestaande organisatie, fabriek, systemen etc. om deze geschikt te maken voor de reguliere
exploitatie van de innovatie.
Doel van deze aanpak is dus om gefaseerd de noodzakelijke expertise te verwerven en het risico te
verkleinen, voordat de grote investeringen en/of ingrepen in het bedrijf plaatsvinden.
Een ziektekostenverzekeraar ging van één enkel standaard product voor iedereen over op een
speciaal product, dat helemaal was afgestemd op één specifieke doelgroep. Er moest tegelijk
worden gewerkt aan productontwikkeling en organisatie-ontwikkeling. De ingreep betekende een
groot marketing risico voor het bedrijf. Dit risico werd op de hier beschreven manier gemanaged.
Tien jaar later was de nieuwe opzet de basis voor de hele onderneming.
3.6 Vier stappen per fase
Zie figuur 2. Iedere fase heeft een vertrekpunt en een eindpunt. Dit zijn:
Vertrekpunt: Overeenstemming over de doelstelling (= het beoogde resultaat) van deze fase;
Eindpunt: Overeenstemming over de evaluatie van deze fase. Deze kan inhouden dat de
doelstelling is bereikt; anders is er een ander resultaat en heb je ook iets onverwachts geleerd.
Iedere fase wordt stap voor stap doorlopen. Elke stap heeft een eigen budget. Dit is gekoppeld aan
het beoogde resultaat van die stap. Pas na goedkeuring van het resultaat van de vorige stap wordt
het budget voor de nieuwe stap vrijgegeven. Elke stap wordt dus bepaald door:
 Het resultaat van de vorige stap. Dit bepaalt het vertrekpunt voor deze stap;
 Het doel van de stap, die nu gezet gaat worden. Dit bepaalt het eindpunt voor deze stap.
Wij onderscheiden in elk van de vier fasen idee, test, pilot, roll-out, de volgende vier stappen:
1. Stap 1: Probleemstelling opstellen. Zie hierna: basisrecept probleemstelling.
Mijlpaal 1: Overeenstemming over de probleemstelling.
2. Stap 2: Oplossing uitwerken.
Mijlpaal 2: Overeenstemming over de oplossing.
3. Stap 3: Plan van Aanpak opstellen.
Mijlpaal 3: Overeenstemming over het Plan van Aanpak.
4. Stap 4: Plan van Aanpak uitvoeren, uitvoering en resultaat evalueren.
Mijlpaal 4: Overeenstemming over de evaluatie.
Als het risico van een stap groot is, dan splits je hem uit in deelstappen (3.4).
Het effect van deze stapsgewijze manier van werken is dat:
 Er meer aandacht, energie, tijd en geld gaat zitten in de probleemstelling en de oplossing;
 Dit zich dubbel en dwars terugbetaalt doordat je beter beslagen ten ijs komt bij de opstelling en
uitvoering van het Plan van Aanpak;
 Je sneller, tegen lagere kosten en met minder risico door het proces als geheel gaat.
De eerder genoemde verzekeraar kon op deze manier niet alleen het risico veel beter managen,
maar bereikte ook nog eens een 25% hogere productiviteit, doordat het veel eerder duidelijk was
welk idee de grootste toegevoegde waarde had. Bovendien behoefde er in de stappen 3 en 4 minder
opnieuw te worden gedaan door de betere keuzes en de betere voorbereiding in de stappen 1 en 2.
Basisrecept probleemstelling
 Bepaal en beschrijf wat je moet doen om het gewenste resultaat van deze fase te behalen.
 Als er hindernissen, knelpunten, obstakels en dergelijke zijn: bepaal en beschrijf wat het precies
is wat je tegenhoudt om dit gewenste resultaat te behalen.
7

9.  Stel criteria vast om keuzes te maken, wanneer je bereid bent het probleem op te lossen.
 Verzin met je team minstens drie mogelijke alternatieven voor elke te nemen actie.
Het eerste idee is namelijk niet altijd het beste!
 Bepaal met elkaar voor elk van de mogelijke alternatieven:
o in welke mate dit op de lange termijn kan bijdragen tot verwezenlijking van je droom,
o wat de kosten en de baten zijn voor de korte termijn,
o of deze passen binnen het budget voor de stap, die je wilt zetten,
o of de risico's acceptabel zijn en voldoende beheersbaar;
 Bepaal welk mogelijke alternatief het beste scoort op de vastgestelde criteria;
 Geeft de uitkomst een goed gevoel?
o zo nee: verzin met je team meer en betere alternatieven, of laat het hele idee varen,
o zo ja: zet de volgende stap.
AFRONDING START
E. Overeenstemming A. Overeenstemming
over de over de
evaluatie doelstelling
4. 1.
Plan van Probleem-
D. Overeenstemming Aanpak stelling B. Overeenstemming
over het uitvoeren opstellen over de
Plan van Aanpak probleemstelling
3. 2.
Plan van Oplossing
Aanpak uitwerken
opstellen
C. Overeenstemming
over de
oplossing
 Aan het begin van de cyclus wordt het beoogde resultaat van de hele fase vastgelegd;
 Aan het eind van ieder kwadrant ligt een evaluatie en een besluitvormingsproces;
 Aan het eind van de cyclus is er een succesvol experiment afgerond met als uitkomsten:
o het primaire resultaat van de fase,
o nieuwe expertise: kennis, ervaring en vaardigheden,
o een nieuw vertrekpunt voor de volgende fase,
of voor opnieuw dezelfde fase, maar nu met de nieuw verworven expertise.
Figuur 2 - Elke fase bestaat uit vier stappen, van mijlpaal naar mijlpaal
8

10. 3.7 Financiële besturing per innovatietraject
1. Je kent een budget toe aan elke fase in het traject: idee, experiment, pilot, uitrol.
2. Voorbeeld:
o in fase 1 wordt een idee voor een nieuw product of een nieuwe dienst uitgewerkt,
o in fase 2 wordt getest of er behoefte aan bestaat in de markt, bijvoorbeeld door interviews,
o in fase 3, de pilot, wordt uitgeprobeerd of het daadwerkelijk wordt gekocht, ook het business
model wordt uitgeprobeerd - op kleine schaal, maar wel levensecht,
o in fase 4, de roll-out, worden logistiek, distributie en dergelijke geregeld: de operatie wordt
aangepast aan de nieuwe situatie.
Hierna volgt de reguliere exploitatie. Het “kale” romp-budget wordt hierop aangepast (4.2.1.).
3. Binnen elke fase is het budget per stap uitgesplitst.
4. Het budget voor de volgende stap wordt vrijgegeven na goedkeuring om:
o de volgende stap te zetten,
o of dezelfde stap opnieuw te zetten,
o of een vorige stap opnieuw te zetten
Dit uiteraard alleen na de toets of het budget hierop aansluit.
Stoppen is ook een optie!
5. Op deze wijze wordt iedere fase systematisch doorlopen met gestructureerde stappen. Tussen de
stappen is er een dialoog, die wordt afgesloten met een besluit. Als de redenering niet klopt, de
conclusies niet goed zijn onderbouwd, of het voorstel rammelt, dan is het besluit: “sorry, (nog)
geen budget”.
6. Op deze wijze gaat er meer tijd en geld zitten in een grondige voorbereiding. Hierdoor kom je
veel beter beslagen ten ijs voordat je grootschalig gaat investeren in de roll-out.
7. Op deze manier wordt ook het risico stap voor stap gereduceerd tot het overzichtelijk en
beheersbaar is voordat je na de pilot de laatste stappen zet om te komen tot reguliere exploitatie.
9

11. 4 Aansluiting op de reguliere financiële rapportage
Het voorgaande beschrijft een systematische aanpak voor succesvol innoveren. Hiermee is ook het
kader gereed voor de financiële besturing van de innovatie, in relatie tot die van de reguliere
operatie. Je wilt immers bij innovatie de financiële besturing behouden, die normaal gesproken
terecht zoveel aandacht krijgt (1). Hoe doe je dat?
4.1 Aanpak
Het innovatie management, inclusief de financiële besturing, vind plaats in een apart proces. De
operatie en het management hiervan, inclusief de financiële besturing, gaat gewoon door.
De basis voor innovatie zal veelal bestaan uit een gezonde operationele bedrijfsvoering. Deze
genereert een basisrendement, waaruit de innovatie wordt gefinancierd. Het is logisch om de
geprognotiseerde bruto winst als kompas te gebruiken. Het beoogde effect hiervan is:
 Dat het budget het team tijdens het innovatieproces bijstuurt over zijn leercurve;
 Ontsporingen en de kans op financiële tegenvallers:
o zoveel mogelijk worden uitgesloten; en
o voor de rest teruggebracht tot acceptabele risico's.
4.2 Budget voor het lopende jaar
4.2.1 Basis budget
Voor het behoud van een stevige greep op de winst- en verlies rekening wordt een budget voor het
betreffende jaar opgesteld door de omzet, de kosten en de bruto marge per maand te projecteren,
met als referentiekader:
 Het verleden: het afgelopen jaar en het jaar daarvoor;
 De meerjaren planning voor de toekomst: het volgende jaar en de beide jaren daarna.
We nemen hiervoor de "zekere" omzet. Dit is de "kale" omzet uit de reguliere exploitatie, deze
moeten, bijvoorbeeld, met elkaar 80% opleveren van de totale omzet doelstelling. Alle omzet en
kosten uit nieuwe activiteiten worden hier dus buiten gelaten. Dit "kale" romp-budget moet je altijd
kunnen halen, ongeacht de omstandigheden, wat er ook gebeurt.
4.2.2 Kosten en baten van innovatie
De inkomsten en kosten van de reguliere exploitatie vanuit de innovatie komen hier bovenop. Dit
geldt ook voor de kosten en eventuele inkomsten van innovatietrajecten in fase 1 t/m 4.
4.3 Realisatie
Per maand de werkelijk gerealiseerde omzet, kosten en bruto marge genoteerd.
4.4 Potlood
Per kwartaal worden een analyse en evaluatie gemaakt van de werkelijk gerealiseerde omzet, kosten
en bruto marge, afgezet tegen de geprojecteerde cijfers. Dit zal resulteren in correcties op de
projectie voor de rest van het jaar.
4.5 Winst- en verliesrekening
De geprojecteerde winst- en verliesrekening over het lopende jaar wordt bijgesteld door bij elkaar
op te tellen:
 De gerealiseerde cijfers over de afgelopen maanden
 De projectie voor de resterende maanden
 De correcties op de projectie voor de rest van het jaar.
10

12. Een in zorgverzekeringen gespecialiseerde verzekeraar ontwikkelde in de jaren „90 een nieuw
product. Om dit nieuwe product tot een succes te maken was ook een drastische aanpassing nodig
van de organisatie, terwijl de normale operatie ongestoord moest doorgaan. Daarom werd besloten
het product te ontwikkelen binnen een hiervoor speciaal opgezette, aparte organisatie. Ook voor de
uitvoering kwam er een separate organisatie. Om dit alles ook financieel goed te volgen werd de
hier beschreven methode gevolgd. Het product werd zowel commercieel als financieel een
doorslaand succes, terwijl de normale operatie gewoon doorging.
4.6 Effecten
Je hebt de innovatieprocessen apart georganiseerd, en wel op een manier, die gericht is op:
 Systematische beheersing van de risico’s;
 Het gaandeweg verwerven van de noodzakelijke kennis, ervaring en vaardigheden;
 Een maximale doelmatigheid;
 Een gaandeweg steeds duidelijker beeld van het nut.
Hierdoor kun je van dag tot dag volgen of je op koers ligt of dat je moet bijsturen.
Je hebt het financiële management volledig afgestemd op de organisatie van het innovatieproces.
Je hebt als sluitstuk het innovatiemanagement aangesloten op de reguliere besturing, zowel in
inhoudelijk als financieel. Hierdoor krijgt de besturing van de innovatie op de juiste momenten de
juiste management aandacht - in een goede balans met die voor de reguliere operatie.
11

13. 5 Conclusies
Het voorgaande beschrijft hoe je succesvol kunt innoveren mèt behoud van grip op je winst- en
verliesrekening.
5.1 Het waarom en hoe van innoveren
Het bestaansrecht van je bedrijf is met producten en diensten te voorzien in de behoefte van
afnemers, beter dan de concurrent dat kan - in de ogen van de klant - nu èn in de toekomst.
Juist om ook in de toekomst nog een bestaansrecht te hebben ga je innoveren. Dat doe je nu, náást
de normale operatie. Want innoveren is niets anders dan het systematisch creëren van nieuwe marge
voor de toekomst. Dit kun je doen in een proces, dat je net zo goed beheerst als de normale operatie.
Je doet dat wel op een manier, die is afgestemd op het eigen karakter van het innovatieproces.
5.2 Structuur in de aanpak
 Duidelijke richting
Je strategie geeft duidelijk aan in welke richting je moet innoveren
 Duidelijke fasering
Indeling van ieder innovatie traject in vier fasen: idee, experiment, pilot en roll-out.
Inhoudelijk en financieel management van de innovatie staan los van het management van de
reguliere bedrijfsvoering.
 Concreet stappenplan
Je maakt een concreet stappenplan voor elk van deze vier fasen, met voor elke fase een
volledige besluitvormingscyclus volgens figuur 2.
 Veel beter beheersbaar
Deze structurering van ieder innovatietraject in fasen en van elke fase in concrete stappen maakt
het je mogelijk de innovatieprocessen op een systematische manier te beheersen.
 Financiële besturing per innovatie traject
De financiële besturing van ieder innovatie traject is volledig in overeenstemming met:
o de indeling in fasen,
o de besluitvormingscyclus van figuur 2.
De financiële aansturing op resultaat koppelt de sturing los van de inhoud van de processen.
 Verankering in reguliere financiële rapportage
De aansluiting van de financiële besturing van de innovatie op de reguliere financiële
rapportage toont het effect van de tussenresultaten van ieder innovatietraject op de financiële
resultaten van het lopende kwartaal en jaar.
5.3 Effecten op het bedrijfsresultaat
Op deze manier bereik je de volgende effecten.
 Beperking van het risico
Je gaat pas in het groot investeren, en/of je bedrijf aanpassen, nadat je eerst:
o in een gestructureerd besluitvormingsproces de beste keuzes hebt gemaakt ten aanzien van
de vraag WAT je gaat innoveren en HOE je dat het beste kunt aanpakken,
o met succes de fasen idee, experiment en pilot hebt doorlopen en hierdoor veel beter weet
waarin en hoe je gaat investeren en/of hoe precies je jouw bedrijf moet veranderen.
Bovendien heb je de hiervoor broodnodige kennis, ervaring en vaardigheden opgebouwd.
Dit alles leidt tot een aanzienlijke beperking van het risico, dat hiermee tot acceptabele
proporties is teruggebracht.
12

14.  Meer tijd en geld in de voorbereiding
Het zal duidelijk zijn dat een degelijke voorbereiding op zichzelf beschouwd meer tijd en geld
kost dan het overslaan ervan.
 Besparingen bij de roll-out
Je bespaart tijd en geld bij de roll-out.
o je bespaart de kosten van dingen opnieuw en anders te moeten doen, die niet het gewenste
resultaat blijken op te leveren. Bovendien breng je rust in de organisatie,
o je bespaart nog veel meer tijd en geld door een meer trefzekere exploitatie-opzet: je weet
beter wat je moet doen en hoe je dat moet doen.
 Je leert innoveren
Door de systematische aanpak en de discipline van de evaluatie na elke stap bouw je in een
hoog tempo innovatie expertise op. Je kunt hierdoor ook meerdere innovatie trajecten tegelijk
managen, naast de dagelijkse operatie. Je bereikt ook een betere balans tussen vernieuwing
(kleine verbeteringen in product en markt) en verder gaande innovatie.
 Betere sturing
Je hebt de aansluiting gerealiseerd tussen de innovatie en de reguliere operatie. Je hebt hierdoor
ook de mogelijkheid gecreëerd om telkens te toetsen of de bereikte resultaten en de gemaakte
kosten volgens plan verlopen.
Hierdoor wordt de innovatie vanuit het oogpunt van bedrijfsbesturing onderdeel van de normale
bedrijfsvoering.
 Betere besluitvorming
Door dit alles verbetert ook de kwaliteit van de discussie in je directie of management team. En
neem je als bedrijf betere besluiten.
 Je bedrijf groeit sneller en zekerder
Onze ervaring leert dat je op deze manier wel 25% productiever kunt zijn bij innovatie, zonder
het risico grootschalig onderuit te gaan door een mislukt innovatieproject.
5.4 Innoveren tijdens een crisis?
Tijdens een crisis vragen veel ondernemers zich af: moet ik innoveren of in de kosten snijden? Dit
is de verkeerde vraag. De kosten moeten in balans zijn met de opbrengsten. Dit is een voorwaarde
om te ondernemen. Altijd, dus ook tijdens een crisis.
Maar als je niet innoveert houdt het ondernemen van zelf op - na verloop van tijd, want dan heeft
het bedrijf geen toekomst. Bij een crisis breng je eerst de kosten weer onder controle. Daarmee
maak je ook ruimte om te innoveren.
Dus “in de kosten snijden”en “innoveren” zijn geen tegenstellingen.
De vraag moet dus zijn: hoe kun je innoveren als je fors moet ingrijpen in de kosten. Wellicht kan
dit met aanvullende financiering op basis van een goed plan. Innovatiekosten bestuurbaar maken is
deel van een dergelijk plan.
Het lopende jaar wordt “best wel lastig” voor staalconcern Corus. Marjan Oudeman, lid van de
raad van bestuur zei dit op 10 mei 2009 op TV. Zij vertelde dat er stevig wordt bezuinigd, onder
meer door het afvloeien van 800 medewerkers. Daarnaast wordt er - samen met klanten van Corus
- hard gewerkt aan innovatieve producten, nieuwe staalproducten voor onder meer lichtere (dus
zuiniger) auto‟s en voor milieuvriendelijker woningen en bedrijfspanden.
Innovatie wegsnijden is geen optie. Right sizing betekent:
 Winst- en Verliesrekening op orde; èn
 Ruimte voor de innovatie, die onmisbaar is voor de toekomst van je bedrijf.
Om te overleven en als sterkste uit de crisis te komen als de economie weer begint aan te trekken.
13