Metodo Justo a Tiempo JIT y MRP

Estudiante del Quinto Año de Ing. Industrial, javis_eshe@yahoo.es
Ing. Diana Jadán Avilés, dianaja27@gmail.com
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SISTEMA MRP- SISTEMA JUST IN TIME
Javier Aurelio Cabrera Atancuri, Ing. Diana Jadán Avilés.
Universidad de Cuenca, Facultad de Ciencias Químicas, Carrera de Ingeniería Industrial
Asignatura: Planeación & Control de la Producción I, Cuenca – Ecuador, Fecha de entrega: 08-I-2015
Resumen.
Hoy en día, a menudo las personas, organizaciones o
empresas presentamos algunas dificultades y problemas
de control, organización, planificación y tiempos dentro de
los procesos en las áreas de producción, distribución y
ventas y manejo de personal e inventarios dentro de la
empresa a la que pertenecemos, conllevando con esto a
una pérdida de tiempo y recursos que se traducen en
pérdidas económicas para la organización.
Esto ha llevado con el paso de los años a pensar en nuevos
sistemas de administración y planificación que ayuden a
solucionar estos problemas, en muchos casos ayudados
por softwares u otros sistemas computacionales que
pueden ayudarnos a resolver problemas futuros
producidos por el aumento de la producción, crecimiento
de las líneas de ensamble, creación de nuevos productos u
otros que pueden ser de maneras causales.
Los empresarios e ingenieros que han estudiado estos
problemas han creado o mejorado muchos sistemas para
tratar de solucionar los inconvenientes que estos
problemas causan en las áreas de producción, y entre esas
herramientas encontramos al sistema “Just in Time”, y el
“MRP (planificación de requerimiento de material)” que
son las herramientas más comúnmente utilizadas hoy en
día, y de las cuales habla el presente artículo.
Palabras Claves.
 Justo a Tiempo
 Toyota
 Jidoka
 MRP
 Inventarios
 Optimización
1. Introducción
La materia de Planeación y Control de la
Producción 1 es la primera parte de una rama de
la Ing. Industrial que se especializa en la
optimización de tiempo y recursos, y es una
herramienta muy utilizada en nuestros días
dentro de las empresas, para, como dice su
nombre, poder realizar una planeación más
eficaz y un control ordenado de todas las áreas
de una empresa como: calidad, producción y
distribución.
Ésta materia va encadenada con otras como lo
son: Simulación de la Producción y Distribución
de Planta. En estas tres materias se hace un
estudio de un sistema de organización de la
producción para las fábricas, de origen japonés,
llamado “Just in Time” o “Justo a Tiempo” o
simplemente JIT,
El JIT nos ayuda a aumentar la productividad,
eliminando los costos de almacenamiento y la
reducción de inventarios.
Naturalmente el JIT no es el único sistema que
va a necesitar una empresa u organización para
ser eficiente y competitiva, pero con el pasar de
los años se ha visto que la mayoría de empresas
exitosas han adoptado esta filosofía de gestión,
logrando con esto mayor calidad, reducción de
tiempos de producción, rápida entrega y
reducción de Costes.
2. Objetivos
 Entender la Filosofía del Justo a
Tiempo, así como la del MRP.
 Saber manejar estos dos sistemas y
sus respectivas herramientas.
 Aprender a diferenciar entre los dos
sistemas, saber en qué casos es mejor
el uno del otro y cómo y en donde
aplicarlo.

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3. Desarrollo del trabajo
1. JUSTO A TIEMPO “JIT”.
El sistema Justo a Tiempo JIT (Just in Time) se
originó en el Japón, a mediados del siglo XX, la
primera empresa que utilizó la filosofía del
“Justo a Tiempo” fue la empresa automotriz
TOYOTA MOTOR COMPANY, que lo
implantó como respuesta a la escasez de energía
que se dio en esos años debido a la crisis del
petróleo. El nombre de la persona que se decidió
a implantar este sistema en dicha fábrica fue
Taiichi Ohno (Feb. 29, 1912 – May. 28, 1990),
ingeniero mecánico quién trabajó ahí desde 1932
a 1975, llegando en su última etapa, a ser
vicepresidente de Toyota.
1.1 ¿Qué es el “JIT”?.
El sistema Just in Time, o Justo a Tiempo (en
español), tiene diferentes formas de ser definido,
y en cada libro que consultemos vamos a
encontrar un concepción diferente respecto a
ésta herramienta, pero en general todas estas
diferentes definiciones nos llevan a una idea
general de que el JIT es un sistema de
organización y planificación dentro del área de
producción, creado para eliminar todo
desperdicio, reducir los costos de los inventarios
e impulsar la mejora en el área de producción y
manufactura de una empresa.
El JUST IN TIME, significa producir sólo lo
necesario, en el momento justo, y en la cantidad
necesaria. Esto permite que el sistema de
producción y de distribución a los
concesionarios sea flexible y asegure que cada
cliente compre el vehículo de la especificación y
color que desea y lo obtenga en el plazo más
breve posible. El JUST IN TIME apunta a
producir productos de calidad al más bajo costo
y de manera más eficiente. Para ello, se
programa una secuencia de producción
balanceada y se minimizan los stocks [1].
El enunciado anterior es un concepto del JIT,
hecho por el mismo Taiichi Ohno, que como
mencionamos anteriormente, fue el precursor de
ponerlo en funcionamiento.
El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar
volúmenes grandes de inventarios y
componentes de compra, sino que es una
filosofía de producción orientada a la demanda.
El Fundamento de ésta filosofía es diseñar las
estrategias necesarias para mantener inventarios
solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un
análisis cuidadoso de compras, producción y
venta. A este proceso de relacionar desde el
departamento de entrega hacia atrás hasta
regresar al departamento de abastecimiento,
desde donde se alimenta de insumos a la
empresa para transformarlos en un producto
terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo
cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento [2].
El JIT da la información, no precisamente a
través de un software de alto costo, sino como
dice el párrafo anterior, a través del sistema
“pull” (de jalar), en lugar del típico “push” (de
empujar).
El sistema de orientación push da inicio con una
orden de pedido en el centro de trabajo inicial
con la finalidad de copar toda la capacidad, lo
que produce grandes jornadas de trabajo y de
desperdicios, así como grandes inventarios de
productos terminados. Este proceso continúa
hasta el final de la estación de trabajo, esto
generalmente genera cuellos de botella y
demoras que afectan a la producción y entrega
de los pedidos.
El lado opuesto del sistema anterior es el “pull”
que viene de “jalar”, las referencias de
producción nos llegan desde el centro de trabajo
precedente, que nos solicita sólo lo que necesita,
así éste centro de trabajo contará con la cantidad
exacta para poder producir lo justo para cumplir
con el pedido.

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El JIT junto con el “JIDOKA” son los sistemas
pilares de la TPS “Toyota Productión System”.
JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de
producción de detenerse cuando se detectan
problemas, tales como el mal funcionamiento de
los equipos, retraso en el trabajo o problemas de
calidad, tanto por las mismas máquinas – que
son capaces de detectar las anormalidades –
como por los propios trabajadores, que pueden
presionar un botón que detiene inmediatamente
la línea. De este modo, se previene que los
defectos no pasen al siguiente proceso,
asegurando así la construcción de la calidad
durante todo el proceso de producción. Éste, a su
vez, está íntegramente controlado por
dispositivos electrónicos llamados
POKAYOKE, que son los encargados de
detectar las situaciones anormales de los
procesos críticos en el momento en que ocurren,
y detienen la línea de producción hasta que se
realice la operación correctamente. [3].
Podemos decir que hay dos tipos de
herramientas “pokayoke” las primeras las que
nos ayudan a detectar errores que son producidos
por los trabajadores y las segundas, que detectan
errores dados o producidos por las propias
máquinas.
El objetivo del “JIDOKA” puede resumirse en
productos de buena calidad asegurando el 100%
del tiempo, evitando las averías de los equipos y
usando la mano de obra de manera eficaz.
1.1.1 El Justo a Tiempo como una filosofía:
El JIT actúa como una filosofía guiándonos, a la
hora de planifica y organizar los procedimientos
para poder realizar sistema de producción
óptimo, asegurando así que cada puesto de
trabajo cuente con la cantidad exacta de
materiales, ni más ni menos, en el tiempo exacto.
Características:
 Eliminación del Desperdicio: l tiempo
inutilizado y/o malgastado así como
los materiales desperdiciados
aumentan el costo de producción del
producto, y disminuye la calidad; por
lo que el JIT intenta eliminar cualquier
tipo de desperdicio y reducir el tiempo
de producción ya sea mediante una
redistribución de planta o una
simplificación de los pasos o
procedimiento de manufactura, para
que sea más fácil la detección de algún
problema (si es que lo hubiese).
 Inclusión del Personal: Debe haber
una mayor comunicación entre todas
las personas que formen parte de la
creación de un producto desde
proveedores hasta clientes. El JIT
mediante su sistema de lotes más
pequeños y entregas más frecuentes,
aceleran la retroalimentación, ya sea
entre los proveedores con la empresa o
los clientes con la empresa, haciendo
que haya mayor comunicación entre
ellos y compartiendo los problemas,
hasta llegar a una mejora continua.
1.1.2 JIT y técnicas de gestión para los
sistemas de producción:
 Organización de las operaciones:
Separar entre las líneas de productos
mezclados y las líneas de fabricación
en forma de “U”.
 Programación de la producción:
Realizar una nivelación de la
producción, Implementación del
sistema “pull” y de los sistemas de
aprovisionamiento JIT.
 Sistemas de apoyo a la producción:
Ayudar al aseguramiento de la calidad,
al mantenimiento productivo total y
aplicar la reducción de tiempos de
preparación (SMED).
 Recursos Humanos: Ayudar a
fomentar la polivalencia de los
trabajadores, Llevar un control
autónomo de defectos y tomar en
cuenta las ideas que den los
trabajadores y aprovecharlas.

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1.2 Visibilidad del JIT en la planta.
Aplicación de las 5 ‘s’:
Aunque parten de conceptos fáciles y sencillos,
además de que no requieren de expertos que
posean conocimientos, es fundamental
implantarlas mediante un proceso inflexible y
muy disciplinado.
1.2.1 Seiri “Clasificación”:
Consiste identificar y separar los elementos
necesarios de los innecesarios dentro de un
puesto de trabajo, y eliminar estos últimos
evitando que vuelvan a aparecer, de forma que
solo queden los equipos y las herramientas
necesarias.
Para esto podemos seguir los siguientes pasos a
continuación:
 Desechar o Eliminar de cualquier modo,
todo lo que se usa menos de una vez al
año; pero teniendo en cuenta los
elementos que aunque no se utilicen
frecuentemente, sean de difícil o
imposible reposición.
 Toda herramienta o equipos que se usen
menos de una vez por mes se deberá
apartar, o encontrar otro lugar de
almacenamiento para estos.
 De los que quedan, los que se utilicen
menos de una vez por semana,
colocarlos en un armario, cerca del
puesto de trabajo.
 Los materiales que se utilizan menos de
una vez por día, deben mantenerse en el
puesto de trabajo.
 Los materiales o herramientas que se
utilizan menos de una vez por hora,
deben colocarse al alcance de la mano
del operario.
 Finalmente los que se utilizan al menos
una vez por hora, deben estar a la vista
del operario, y en un lugar que no le
tome tiempo tomarlo, sino directamente
usarlo.
1.2.2 Seiton “Ordenar”:
Ordenar todos los elementos y herramientas del
puesto de trabajo, buscando de esta manera
mejorar la seguridad, la eficiencia y la calidad.
Aplicando el lema <<Un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar>>.
Algunos pasos que nos pueden ayudar en el
orden son:
 Organizar de manera ordenada el puesto
de trabajo.
 Crear reglas a seguir acerca del orden.
 Colocar las herramientas y/o materiales
de uso frecuente, más cerca y en un lugar
de más fácil acceso del operario.
 Tomar los elementos de trabajo y
clasificarlos de acuerdo a su uso.
 Poner en uso, el sistema FIFO en el
puesto de trabajo.
1.2.3 Seiso “Limpieza”:
Hay que tener un puesto de trabajo libre de
suciedad y sin desperdicios. Hay que limpiar el
entorno de trabajo como pisos, paredes u otros
lugares del puesto de trabajo, las veces que sean
necesarias, incluido todas las máquinas y
herramientas que se hayan usado, o se vayan a
usar. Otra de las funciones de este procedimiento
es que el operario o trabajador, mientras limpia,
puede revisar las máquinas comprobando que
estén en perfecto estado, y si no es así, buscando
los desperfectos e intentando repararlos. Por
ejemplo fugas de combustible o aceite, tornillos
flojos, bandas a punto de romperse, etc.
Estos pequeños tips nos ayudaran a hacer de
“Seiso” una herramienta óptima:
 Limpiar, revisar y detectar los fallos en
el puesto de trabajo.
 Luego de realizar la limpieza, colocar
sistemáticamente cada elemento en el
lugar que corresponde.
 Realizar la limpieza e inspección, de una
manera fácil y rápida.
 Si se encuentra una falla o un defecto,
detenerse y corregirlo.

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1.2.4 Seiketsu “Estandarización”
Como su nombre lo indica, consiste en crear
estándares para que las 3 normas anteriores se
realicen de la mejor manera posible, y se
conviertan en un hábito entre los trabajadores.
Para conseguir esto debemos:
 Hacer evidentes las consignas.
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizas los procesos o métodos de
operación.
 Capacitar a todo el personal, en relación
a los estándares.
1.2.5 Shitsuke “Mejoramiento Continuo”
Compromiso de usar los estándares propuestos
anteriormente y formación de hábitos de trabajar
en equipo y comprometerse a la superación.
Llevar un seguimiento de como se está
manejando el sistema 5S impuesto, y elaborar
constantemente acciones de mejora continua
como por ejemplo el ciclo DEMING o circulo
PDCA (plan-do-check-act) en español
(Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) que
consiste en un círculo de operaciones que se
lleva a cabo de forma periódica.
2. PLANIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTO DE
MATERIALES “MRP”.
Originado en Norteamérica, junto a la clásica
teoría de gestión de producción. Las primeras
realizaciones prácticas datan de los últimos años
de la década de los sesenta en la industria
Norteamericana, llegando a Europa con una
nueva orientación y con nuevos soportes de
hardware a mediados de los setenta. El sistema
MRP I, Planificación de Requerimientos
Materiales, básicamente proporciona un
programa de la producción y de los
abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos
de ventas con la compañía, los estándares de
producción y los tiempos de entrega de los
proveedores. El sistema MRP II, es una
extensión del sistema que lo antecede y ha
servido en el tiempo para mejorar sus funciones
específicas dentro de un sistema productivo [4].
El MRP (Material Requirements Planning) es una
técnica de planificación de prioridad de
productos por fases de tiempo que calcula las
necesidades de material en los puestos de trabajo
y se encarga de que los materiales requeridos
lleguen en el momento exacto a cada puesto de
trabajo, tratando de evitar demoras, agilizar los
procesos de producción y evitar tiempos
muertos, con el fin de satisfacer la demanda de
todos los productos y cumplir con el cliente de
forma puntual. Generalmente el MRP se realiza
en un sistema de computación como software u
otros programas enfocados en la planeación,
dirección y control empresarial.
El objetivo del MRP es dar un enfoque más
preciso, ordenado y confiable de cómo hacer el
requerimiento de materiales dentro de una
empresa, ayuda también a dar información sobre
los niveles de inventario y la planificación de la
producción futura.
La Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP), es un conjunto de técnicas
que toma el Plan Maestro de Producción y otra
información de registros de inventario y
documentos de estructura de productos como
entradas para determinar los requisitos y el
cronograma de tiempos para cada artículo [5].
Es el sistema de planificación de materiales y
gestión de stocks que responde a las preguntas
cuando y donde aprovisionarse de materiales.
2.1 Metodología de implementación del
proyecto MRP / técnicas alternativas
El MRP representa una innovación en el entorno
de fabricación. Por lo tanto, su eficaz desarrollo
requiere la acción de una gestión clara. Los pasos
deben estar claramente identificados y que se
adopten las medidas necesarias para garantizar la
capacidad de respuesta de la organización a la
técnica que se está implementando.
Conociendo que el MRP es un instrumento de
innovación organizacional e identifica las
medidas necesarias que la administración debe
adoptar en la ejecución de la misma. Debemos
tomar en cuenta:

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I. El reconocimiento del tipo de producto o
negocio que deseamos implementar, para
concretar una adquisición adecuada de
MRP.
II. Reconocimiento técnico del sistema para
la adquisición oportuna de las
tecnologías apoyar la ejecución de MRP.
III. El reconocimiento de la necesidad de
resolver los problemas de fabricación y/o
de inventario, utilizando MRP.
Teniendo en cuenta los tres factores anteriores se
pueden identificar fácilmente qué y cómo son las
características que deseamos conocer para el
diseño y ejecución de MRP.
El MRP está enfocado primordialmente a:
• Determinar cuántos componentes se necesitan,
así como cuándo hay que implantar o llevar a
cabo el Plan Maestro de Producción.
• La traducción en órdenes concretas de compra
y fabricación para cada uno de los productos que
intervienen en el proceso productivo y de las
demandas externas de productos finales.
• Disminuir los tiempos de espera en la
producción y en la entrega.
• Incrementar la eficiencia.
• Proveer un escenario de planeamiento de largo
plazo.
Cada sistema tiene sus propios méritos y es más
eficaz en algunas situaciones que en otras. El
sistema de MRP es el que tiene más tiempo de
haberse desarrollado y se ocupa explícitamente
de la demanda dependiente. Sobresale cuando la
demanda dependiente es “más irregular”, lo que
quiere decir que ocurre de manera esporádica y
la producción es en lotes de tamaño grande. A
pesar de que puede utilizarse en un amplio
espectro de entornos, MRP es mejor cuando el
producto es complejo. Por complejidad del
producto se entiende que éste tiene muchos
componentes, los cuales tienen, a su vez, muchos
componentes, y estos componentes también
tienen sus propios componentes, y así
sucesivamente. MRP también puede funcionar
bien en entornos de producción personalizada o
de fabricación por pedido [6].
2.1 La Operación de un Sistema MRP [7].
La operación del sistema MRP es de la siguiente
manera:
Se utilizan los pedidos de productos para crear
un programa maestro de producción, que
establece el número de artículos que hay que
producir en periodos específicos. Un archivo de
listas de materiales identifica los materiales
específicos que se usan para fabricar cada
artículo y las cantidades correctas de cada uno.
El archivo de registros de inventario contiene
datos como el número de unidades disponibles y
en pedido.
Estos tres tipos de información se convierten en
las fuentes de datos principales en la operación
del sistema MRP, el cual amplía el programa de
producción para obtener un programa detallado
de pedidos para toda la secuencia de producción.
El procedimiento del MRP está basado en dos
ideas esenciales:
a) La demanda de la mayoría de los artículos no
es independiente, únicamente lo es la de los
productos terminados.
b) Las necesidades de cada artículo y el
momento en que deben ser satisfechas las
mismas, las podemos calcular a partir de datos
que maneja la empresa, como son: las demandas
independientes y la estructura del producto.
Las principales entradas de información son:
 Programa Maestro de Producción (PMP
o MPS).
 Inventarios.
 Lista de Materiales (BoM).
La operación del MRP consiste esencialmente en
el cálculo de necesidades netas de los artículos
(productos terminados, subconjuntos,
componentes, materia prima, etc.) introduciendo
un factor, no considerado en los métodos
tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo
de fabricación o plazo de entrega en la compra
de cada uno de los artículos, lo que en definitiva
conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de
fabricar (o aprovisionar) los componentes con la
debida planificación respecto a su utilización en
la fase siguiente de fabricación.

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Un dato muy importante en el funcionamiento de
los sistemas MRP está relacionado con la
diferenciación entre demanda independiente y
demanda dependiente.
2.2 Que se necesita para elaborar un MRP:
2.2.1 Lista de Materiales BOM:
La lista de materiales “BOM” (Bill of Materials),
también conocida como estructura de productos
o árbol de productos, es donde vamos a registrar
todos los componentes que forman parte de un
artículo, así como la relación que hay entre estos,
como por ejemplo cuál es predecesor de cual, y
también en el “BOM” se incluyen las cantidades
de uso provenientes de los diseños efectuados en
el departamento de ingeniería y de los procesos.
Muchas veces en el BOM la lista de las piezas
tiene una estructura escalonada con la finalidad
de identificar y diferenciar cada pieza de las
demás, así como también para saber a qué nivel
pertenece.
2.2.2 Programa maestro de producción MPS:
Es el siguiente recurso que vamos a necesitar
para poder elaborar un MRP.
En el MPS (Master Production Schedule)
detallamos la cantidad de unidades que debemos
producir para su venta, dentro de un periodo
específico.
El proceso de desarrollar un programa maestro
de producción incluye lo siguiente:
1. calcular el inventario disponible
proyectado.
2. Determinar las fechas y la magnitud de
las cantidades de producción de
productos específicos.
2.2.3 Registro de Inventario:
Es el tercer recurso importante que se necesita
para la elaboración de un MRP. Es un registro
que nos muestra la política relativa con el
tamaño de lotes de una unidad, también nos
muestra el tiempo de espera y otros datos que
pueden ser tomados en cuenta a la hora de hacer
un MRP.
Como se verá, el programa MRP realiza su
análisis de la estructura del producto en forma
descendente y calcula las necesidades nivel por
nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es
deseable identificar la pieza antecesora que
generó la necesidad material. El programa MRP
permite la creación de registros indexados, ya
independientes, y como parte del archivo de
registros de inventarios. Indexar las necesidades
permite rastrearlas en la estructura de productos
por cada nivel ascendente e identificar las piezas
antecesoras que generaron la demanda [8].
2.2.4 Factores de Planificación:
Es un registro de inventario que ayuda en el
desempeño general del MRP, y consta de:
 La planificación del tiempo de espera,
que es el tiempo desde que se hace el
pedido de un artículo, hasta que se lo
devuelve finalizado, y va al inventario.
 Las reglas para determinar cuál va a ser
el tamaño de lote que pueden ser
determinadas con las fechas y
magnitudes de las cantidades de pedido.
 El inventario de seguridad, que se crea
de acuerdo a la incertidumbre. A medida
que los niveles de incertidumbre se
vayan resolviendo, el inventario de
seguridad irá reduciéndose.
2.3 MRP II
La planeación de requerimientos de materiales II
es una técnica extremadamente poderosa. Una
vez que la empresa implementa la MRP, los
datos del inventario pueden aumentarse con las
horas de trabajo, el costo de los materiales (en
lugar de la cantidad de material), el costo de
capital o, prácticamente, con cualquier recurso.
Por lo general, cuando la MRP se usa de esta
manera, se le conoce como MRP II, y el término
recursos suele sustituir al de requerimientos.
Entonces, MRP significa planeación de recursos
de materiales [9].
2.3.1 Diferencias entre MRP I & MRP II:
MRP I:
 Planifica las necesidades de
aprovisionarse de materia prima
(programar inventarios y producción)
 Basado en el plan maestro de
producción, como principal elemento.

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 Sólo abarca la producción.
 Surge de la práctica y la experiencia de
la empresa (no es un método sofisticado)
 Sistema abierto
MRP II:
 Planifica la capacidad de recursos de la
empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
 Basado como principal punto de apoyo
en la demanda, y estudios de mercado.
 Abarca más departamentos, no sólo
producción si no también el de compras,
calidad, financiero.
3. MRP & JIT
La MRP no se ocupa de la programación
detallada. Una MRP le dirá que un trabajo debe
terminarse en cierta semana o día, pero no que el
trabajo X debe realizarse en la máquina A a las
10:30 A.M. y completarse a las 11:30 A.M. de
manera que entonces puede hacerse en la
máquina B. La MRP también es una técnica de
planeación con tiempos de entrega fijos. Los
tiempos de entrega fijos pueden constituirse en
una limitación. Por ejemplo, el tiempo de
entrega para producir 50 unidades variaría de
manera significativa del tiempo de entrega para
producir 5 unidades. Este tipo de limitaciones
complica el acoplamiento entre la MRP y las
entregas JIT (Just-in-time; justo a tiempo). Lo
que se necesita es una forma de hacer que la
MRP se involucre más en el movimiento rápido
del material en pequeños lotes. Un sistema MRP
combinado con JIT puede proporcionar lo mejor
de ambos mundos. La MRP proporciona el plan
y una imagen precisa de los requerimientos;
luego JIT traslada el material con rapidez y en
pequeños lotes, reduciendo el inventario en
proceso. Se presentan cuatro enfoques para la
integración de MRP y JIT: programación de
capacidad finita, cubos pequeños, flujo
balanceado y supermercados [10].
3.3 Diferencias entre MRP y JIT [11].
Aspectos
analizados
MRP JIT
Enfoque del
Modelo
Conceptual Conceptual
Objetivo del
Modelo
Planificación de
Requerimientos
de Materiales
Planificación de
Requerimientos
de Materiales
(reducir
despilfarro) y
Gestión de los
Cuellos de
Botella (reducir
costes de
preparación)
Alcance del
Modelo
Producción Toda la empresa.
Incorporación de
las
incertidumbres
del proceso en el
modelo
NO NO
Integración de la
Planificación de
los Requerimien-
tos de Materiales
y de la Capacidad
NO NO
Optimización de
costes
NO NO
Programación
detallada con
capacidad finita
NO NO
Política de stocks Controlar Anular
Sistema push o
pull
Push Pull
Requerimiento
computacional
Elevado Bajo
Soporte
administrativo
Elevado Bajo
Nivel de
implementaciones
Elevado Elevado
Entorno de
Fabricación ideal
Producción por
Lotes
Producción en
Línea

9
4. Conclusiones
Este trabajo ha sido realizado con el fin de
recolectar, resumir y colocar las clásicas
definiciones de los distintos temas que hemos
visto, con el fin de que este trabajo de
investigación pueda ser entendido de una manera
fácil y sencilla, intentando resaltar un mayor
interés, al resumir lo más importante en este
poco contenido, al haber recogido distintos
artículos de diferentes libros e investigaciones
intentando así generar una idea clara, sencilla y
fiable de cómo funcionan cada uno de las
herramientas de P&CP1.
Como resultado al finalizar el siguiente trabajo
de investigación, hemos logrado entender aún
más el procedimiento, funcionamiento y
aplicación de cada uno de estos métodos
utilizados por las empresas de hoy en día en el
área de la producción, por lo espero que el
presente trabajo realizado haya cumplido con las
expectativas propuestas.
Referencias:
[1] Sistema de Producción Toyota. Recuperado de:
http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/si
st-prod.aspx.
[2] DOUGLAS JOHNNY LINO PANCHANA,
Diseño de un Sistema de Administración de
inventarios colaborativos basado en la filosofía justo a
tiempo para una industria manufacturera. Guayaquil-
Ecuador, 2007.
Escuela Superior Politécnica Del Litoral. Tesis de
grado, previo a la obtención de Ingeniero Industrial.
[3] Sistema de Producción Toyota. Recuperado de:
http://www.toyota.com.ar/experience/the_company
/sist-prod.aspx
[4] ÁLVARO NORBERTO SILVA SÁNCHEZ,
Logística De Producción. Caracas-Venezuela, 2009.
Tecana American University, Master of Science in
Logistics Management.
[5] SANDRA MARIBEL LAURA GUANGASI, Plan
de requerimiento de materiales para el control de
inventario de la producción en la empresa Vecachi,
pag.33. Ambato – Ecuador, 2011.
Universidad Técnica de Ambato, Facultad de
Ingeniería en Sistemas, Electrónica e Industrial.
[6] LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN,
MANOJ K. Administración de Operaciones: Procesos
y cadenas de valor, pag. 629. Octava edición, México,
2008. Pearson Educación,
[7] Planeación de requerimientos de materiales.
Recuperado de:
https://cursos.aiu.edu/Control%20de%20la%20Produc
cion/PDF/Tema%205.pdf
[8] RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS,
NICHOLAS J. AQUILANO, Administración de
Operaciones: Producción y Cadena de Suministros,
pag. 596. D u o d é c i m a e d i c i ó n, México, D.F.
2009, McGRAW-HILL,
[9] Planeación de requerimientos de materiales (MRP)
y ERP. Recuperado de:
campus.belgrano.ort.edu.ar/descargar/artículos/377630
/
[10] Planeación de requerimientos de materiales
(MRP) y ERP. Recuperado de:
campus.belgrano.ort.edu.ar/descargar/artículos/377630
/
[11] ÁLVARO NORBERTO SILVA SÁNCHEZ,
Logística De Producción, pag.27. Caracas-Venezuela
2009.
Tecana American University, Master of Science in
Logistics Management.
.
5.- Rubrica
Se adjunta a continuación:

10
Criterio Excelente
8.6-10
Bueno
6-8,5
Regular
menor a 6
Puntaje
Presentación
10%
Cumple con:
la estructura del trabajo según lo
solicitado
Resumen claro y conciso
Formato y estilo
Cumple con:
La estructura del trabajo según lo
solicitado.
Resumen no tan claro y conciso
pero se entiende.
Formato y estilo respeta más de un
70%.
No cumple con:
La estructura del trabajo
según lo solicitado.
Resumen no entendible
Formato y estilo lo respeta
en menos de 70%
Introducción
10%
La introducción incluye el
propósito de manera clara,
exposición general del tema,
objetivos claros y subdivisiones
principales.
propósito, exposición general del
tema y subdivisiones principales.
Los objetivos están un poco
confusos.
propósito. No se presenta la
exposición general del tema
o las subdivisiones
principales. El propósito, el
tema y los objetivos
requieren clarificación o no
se presentan de forma
objetiva.
Desarrollo o
cuerpo
central
45%
Todo el contenido que se presenta
tiene relación directa con el tema.
Desarrolla de manera eficaz y
coherente el tema solicitado
enriqueciéndolo con ideas
propias.
Las ideas se presentan con
claridad y objetividad. Éstas no se
repiten ni se presentan lagunas.
Todo el contenido que se presenta
tiene relación directa con el tema.
Desarrolla de manera eficaz y
coherente el tema solicitado
enriqueciéndolo con ideas propias.
Casi todas las ideas que se
presentan tienen relación directa
con el tema y se presentan con
bastante claridad y objetividad.
Éstas no se repiten ni se presentan
lagunas.
No todo el contenido que se
presentan tiene relación
directa con el tema.
Una buena cantidad de las
ideas que se presentan
tienen relación con el tema.
Éstas deben presentarse con
mayor claridad u
objetividad. Algunas ideas
se repiten y hay vacíos en el
contenido.
Conclusiones
20%
Responde a los objetivos.
Mantiene objetividad al expresar
las ideas.
Sustenta la conclusión con base
en el contenido del trabajo.
Responde a los objetivos. Mantiene
objetividad al expresar las ideas.
Tiene dificultad al sustentar la
conclusión.
Responde a los objetivos.
Tiene dificultad
manteniendo objetividad al
expresar las ideas y
sustentando la conclusión
con base en el trabajo.
Referencias
bibliográficas
10%
Las fuentes de información son
las requeridas en el trabajo y al
menos incluye una fuente extra.
La información recopilada tiene
relación con el tema, es altamente
relevante, contribuyen al
desarrollo del trabajo.
Las fuentes se pueden verificar.
Las fuentes de información son las
requeridas en el trabajo.
La información recopilada tiene
relación con el tema, es relevante,
contribuyen al desarrollo del trabajo
pero incluye información que no es
relevante o no tienen relación con el
tema.
Las fuentes se pueden verificar.
Las fuentes de información
no son las requeridas en el
trabajo.
La información recopilada
tiene relación con el tema
pero algunas no es
actualizada o relevante.
Algunas fuentes no son
confiables o verificables.
Ortografía,
puntuación y
gramática
5%
La redacción es clara y concisa,
respeta los signos de puntuación y
no presenta errores ortográficos.
La redacción es clara, no presenta
errores ortográficos
La redacción y la ortografía
son deficientes.
Factores de
ponderación.
Entrega a tiempo del trabajo, se
evalúa sobre el 100%
Detección de plagio, el trabajo no
se evalúa.
Calificación global del trabajo

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