13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017

13 ledelsesteser
ET VIRKELIGHEDSTJEK FRA LEDERE I STAT, REGION OG KOMMUNE
SEPTEMBER 2017

Indledning
Ledelseskommissionen har udarbejdet 13 teser om offentlig ledelse fordelt på emnerne lederrollen,
ledelsesrum og ledelsesudvikling. Teser er påstande, som endnu ikke er bevist eller tilstrækkelig begrundet,
dog med et præcist formuleret indhold. Den, der fremsætter en tese, er normalt overbevist om, at den er
sand og vil kunne begrundes, i modsætning til en hypotese (denstoredanske.dk).
Ledelse udøves af dem, der påtager sig ledelse, uanset om man har en formel lederrolle eller ej. I vores optik
er ledelse ikke en entydig størrelse. Den kommer i uendelig mange nuancer, og selv om der er rammevilkår i
den offentlige sektor, som særligt påvirker mulighederne for ledelse, er der også en række fællestræk med
den ledelse, der udøves i andre sektorer (som så i øvrigt kan påvirkes af særkender for lige den sektor).
Men vigtigst af alt er, at ledelse er noget, der foregår hver dag og er drevet af den enkelte leders egen
fortolkning af, hvad ledelse er. Ofte uden hensyntagen til akademiske teorier eller generiske formodninger,
og det kan faktisk være helt fint!
Vi er derfor en gruppe af ledere med god diversitet fra både stat, region og kommune som har prøvet
teserne op mod den virkelighed, vi hver især er en del af.
Gruppen består af:
Anette Thede (sekretariatschef i Esbjerg Kommune), Mette Kilde Corfitzen, teamleder i Københavns
Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen), Line Martens Jensen (centerleder i Mariagerfjord Kommune),
Maibrit Brandt (IT-chef I Region Midtjylland), Henriette Lemvigh (chef for porteføljestyring og juridisk enhed på
Rigshospitalet), Lene Stampe (teamleder i Statens IT), Pernille Langeberg (kontorchef i Forsvarsministeriet),
Anders Hillerup (funktionsleder i SKAT, Inddrivelse), Ann Roe Kirch (kontorchef i Skatteankestyrelsen), Kit Claudi
(politidirektør på Fyn), og Jan Wammen (teamleder i Sikkerhedsstyrelsen). Maibrit Brandt og Jesper Rønnow
(ex. offentlig leder og nu konsulent) har faciliteret processen.
1/2

Indledning
Udgangspunktet for vores dialog omkring teserne er, at ledere taler med andre ledere om ledelse.
Det er sådan set ikke en tese, jf. definitionen overfor. Vi vil modsat hævde, at ledere faktisk taler alt for
lidt om ledelse med andre ledere. Det er der mange grunde til. Det kan fx være fordi, vi ikke har mod på
at blotte vores usikkerhed omkring ledelsesopgaven. Eller det kan være fordi, vi selv eller vores
organisation og virksomhedskultur ikke prioriterer det at tale om ledelse. Prøv at tænke tilbage på sidste
gang I var samlet til et chefmøde – talte I om jeres egen ledelse dér?
Formodningen vil være et ”nej”. Det handlede nok mest om aktuelle sager. Og det er egentlig synd og
skam, når nu så meget af den ledelse, der bliver udøvet hver dag, er baseret på vores egen refleksion
over, hvad der er den gode ledelse. Hvordan skal vi så blive bedre ledere, hvis vi ikke har nogen at tale
med, og som kan bidrage til udvikling af vores individuelle tanker om ledelse?
Dialogen med udgangspunkt i de 13 teser har været virtuel med oplæg til gruppen, som har meldt
tilbage efter individuelle refleksioner, og nogle har endda haft oplægget til drøftelse i deres egne
ledergrupper. Herefter er tilbagemeldinger blevet samlet og drøftet igen, indtil vi var enige om, at det
nærværende dokument afspejler de overvejelser, de 13 teser har givet anledning til.
Resultatet følger således på de kommende sider, hvor vi dog indledningsvist undrer os over, at
medarbejdere kun indgår i 1 af de 13 teser. De er dog trods alt ledelsens genstand, og ledelse er ikke
noget uden involvering af dem. Men det kan så være næste skridt i den videre dialog, som dette oplæg
forhåbentlig kan inspirere til.
2/2

Tese X:
Her er de 13 teser citeret fra
ledelseskommissionens oplæg.
Stjernemarkeringen over tesen
indikerer om tesen synes sand
(grøn), delvist sand (gul) eller ikke
sand (rød)
Virkelighedsrefleksion:
Vores individuelle refleksioner er samlet i en indledning, der
forsøger at favne de nuancer der er meldt tilbage fra de
enkelte medlemmer af gruppen af ledere.
Ledercitater:
 Her er der i anonymiseret form gengivet nogle af de
konkrete tilbagemeldinger vi har fået fra gruppen. De er
naturligvis godkendt af dem, der har meldt dem ind med
henblik på, at de kunne være offentlige.
Data:
Her har vi forsøgt at indsamle nogle
relevante kvantitative
tilbagemeldinger fra gruppen af
ledere, der illustrerer om tesen er
sand i forhold til hvad vi faktisk gør
eller oplever som ledere.
Tema Tese/sideSådan læser du de følgende sider
…dog først et resumé på de næste 2 sider…

 Tese 1: Det kan være svært altid at have fokus på at italesætte borgeren. Hverdagen drukner ofte i interne
processer og prioriteringer af tid, ressourcer og kompetencer frem for værdiskabelsen for borgeren. Det
handler samtidig om balancegang. Enhver lille opgave skal ikke sættes i forhold til værdiskabelse for
borgeren – der er også forhold, som retter sig mod medarbejderen og arbejdspladsen, og som har
betydning for retning, motivation og stolthed.
 Tese 2: Kommunikation og oversættelsen af vision og strategi kan med fordel kan ske decentralt – så er det
nemmere for medarbejdere/ledere at sætte i relation til egen kontekst. Envejs kommunikation er ikke nok -
dialogen på mange måde afgørende for at opnå involverende engagement hos ledere og
medarbejdere.
 Tese 3: Det er mere og mere normalt, at medarbejderne er spredt geografisk, og (fysisk) synlighed, nærvær
og tilgængelighed er ikke i sig selv resultat- eller værdiskabende. Samtidig er nærvær og tilgængelighed
også at sidde i møder/styregrupper mv. Det er en del af lederens job, og det kan tage meget af den
normale arbejdstid og dermed begrænse muligheden for at være mere alment tilgængelig. Det er derfor
vigtigt, at det er klart, hvordan lederens nærvær og tilgængelighed bedst bliver brugt i relationen til
medarbejdergruppen og den enkelte medarbejder for at støtte dem i deres arbejde.
 Tese 4: At være i kontakt og dialog med dét omkringliggende samfund - som offentlige organisationer er
en integreret del af – er afgørende vigtigt, men vi skal finde ud af, hvordan det kan ske på en langt mere
inddragende og ligeværdig måde.
 Tese 5: Skal vi noget af ”overstyringen” til livs kræver det, at nye opfølgningsmetodikker og
styringsmekanismer afløser ældre metodikker og ikke blot bliver et ekstra lag. Samtidig kan værdibaseret
og/eller decentral ledelse og styring virke modsætningsfyldt i store koncernbærende organisationer.
 Tese 6: Det offentlige hierarki er ikke designet til risici. Fornyelse og innovation sker ud fra en risikominimering,
og i nogle tilfælde er det bare nemmere og mere sikkert at lade være med at gøre noget.
Resumé 1/2

 Tese 7: Udfordringen er, at det politiske niveau forbeholder sig ret til at bryde ”kontrakten” om
arbejdsdeling mellem politik og administration. Herudover kan det være vanskeligt for ledere i det
udførende led at få adgang til at afgive forslag til strukturelle løsninger og feedback til de politiske
opdragsgivere.
 Tese 8: Som ledere vil vi gerne udvikle vores lederskab, og der er heldigvis mere fokus på ledelse som
selvstændig fagdisciplin i dag, end der var for bare få år siden.
 Tese 9: Ud over en lederevaluering (sikkert hvert 2. år) er der generelt ingen systematik i den
ledelsesmæssige feedback, dialog og refleksion - ud over den man som leder selv finder på.
 Tese 10: Ofte er virkeligheden den, at man er optaget af sin egen hverdag, og der er så rigeligt med
opgaver, at det er begrænset, hvor meget energi der er til at søge inspiration og læring hos andre. Men
vi ved godt af, at det tværsektorielle og internationale er vigtige inspirationskilder til videreudvikling af
den offentlige velfærd.
 Tese 11: Rekrutteringskravene i stillingsannoncer lægger for det meste vægt på fagfaglighed frem for
ledelsesfaglighed, men måske er det noget der afhænger fa ledelsesniveau?
 Tese 12: Der er meget få ledere i det offentlige, der kommer fra andre sektorer. Udfordringen er
dobbeltsidet: Hvordan gør vi det attraktivt på den ene side at søge mod det offentlige – og på den
anden side at vi også ansætter og fastholder fra andre sektorer?
 Tese 13: Der har generelt ikke været tradition for at afskedige fremfor at omplacere ledere. Måske et
hensyn der hænger ved fra den tid, hvor der var langt flere tjenestemandsansatte. I de senere år synes
der at være en udvikling, hvor også andre lederstillinger end toplederstillinger er blevet mere udsatte for
afskedigelser i politisk pressede situationer eller grundet ændrede krav og forventninger til
ledelsesopgaven. Den erhvervsrisiko må vi leve med, men vores udgangspunkt er, at vi gerne vil udvikle
os og bidrage til samfundsudviklingen.
Resumé 2/2

Tese 1:
Lederens fokus på værdiskabelse
for borgeren skaber retning,
motivation og stolthed for
medarbejderne og bedre
resultater for borgerne.
Det kan være svært altid at have fokus på at italesætte
borgeren. Hverdagen drukner ofte i interne processer og
prioriteringer af tid, ressourcer og kompetencer frem for
værdiskabelsen for borgeren. Det handler samtidig om
balancegang. Enhver lille opgave skal ikke sættes i forhold til
værdiskabelse for borgeren – der er også forhold, som retter
sig mod medarbejderen og arbejdspladsen, og som har
betydning for retning, motivation og stolthed.
Ledercitater:
 I en hverdag hvor jura, rettidighed og administration fylder
meget for mine medarbejdere, ser jeg det som min
opgave sommetider at stoppe op og huske os alle
sammen på hvorfor vi er sat i verden. Når hverdagen
kører derud af, og vi ved vi får påtegninger af revisionen
hvis vi ikke skriver rette ting, på rette sted, på rette
tidspunkt - kan fokus for os alle blive drejet væk fra vores
kerneopgave om at hjælpe flest mulige borgere. Derfor
har jeg (som refleksion over teserne) besluttet, at vi på
hvert personalemøde skal drøfte vores værdi og
berettigelse ift de borgere, vi har med at gøre.
Data:
Har du inden for den sidste uge talt
med dine medarbejdere om
værdiskabelsen for borgerne?
Lederrollen 1.1

Tese 1:
Ledercitater (fortsat):
 Ja, det falder mere naturligt i forhold til min nuværende
stilling end i mit tidligere virke, hvor hovedopgaven
handlede om gennemførelse af strategiprocesser for
topledelsen. Dermed ikke sagt, at det ikke er særdeles
relevant i relation til strategiopgaverne.
 Min organisation gennemførte i 2014 en stor 360 grader
lederevaluering med fokus på effekt for borgerne. Dette
viste sig generelt at være vanskeligt for særligt
stabsfunktioner at forholde sig til disse spørgsmål.
 I vores team har vi direkte kontakt til borgerne. Vi taler
meget om hvordan vi kan sikre, at de eksterne ledere
bliver forstyrret så lidt som muligt af administrative
spørgsmål, så de kan koncentrere sig om kernedriften og
derved skabe værdi for borgere. Andre teams i vores
administrative center er længere væk fra kernedriften –
og i højere grad tandhjul i den store driftsmaskine, som
holder forvaltningen kørende. Her tænker jeg at det
kræver et større ledelsesfokus, at lade borgeren være det
drivende. Jeg er derfor meget enig i, at det handler om
balancegang – og en god dialog ledelsen imellem på
tværs af organisatoriske skel og niveau.
Lederrollen 1.2

Tese 1:
 Jeg har generelt et problem med, at man skal være stolt
af sit arbejde, eller sin arbejdsplads. Jeg kan være stolt,
når mine børn gør noget uventet godt, fx. Når min datter i
2014 holder en outstanding tale til sin konfirmation. Der
blev jeg stolt. Jeg mener, at man som medarbejder og
leder skal være glad for sin arbejdsplads, det skal give
mening, det man gør. Man skal kunne se sig selv gøre en
forskel, men for mig behøver man ikke være stolt. Jeg har
ikke mødt venner, familie, medarbejdere eller
lederkollegaer endnu, som siger de er stolte over deres
arbejdsplads.
 Lederens fokus i alle dele af organisationen skal være på
værdiskabelse for borgeren. Omvendt kan det også
ramme modsat hensigten, når vi oplever, at presset på
ressourcerne betyder, at vi må fravige hensynet til
borgeren for at få enderne til at nå sammen, og så kan vi
stå i den situation, at den stolthed medarbejderen har i sit
arbejde kan komme voldsomt under pres, idet han/hun
oplever ikke at kunne leve op til borgerens (berettigede)
forventninger, mens ledelsesopgaven bliver at prioritere
inden for den givne ramme.
Lederrollen 1.3

Tese 1:
 Værdiskabelsen for borgerne handler også om, at det
giver medarbejderne mulighed for at kunne bringe sin
faglighed i spil. Det vil alt andet lige også have som effekt,
at medarbejdernes faglige stolthed næres. Dilemmaet
kan være, at en overdreven faglig tilgang til
opgaveløsningen kan være ineffektiv, og dermed
bevirke, at færre borgere oplever værdiskabelsen.
 Udfordringen er her som ledelse at arbejde med, at
fagligheden er et element i den palette af virkemidler, der
gør at vi samlet set giver værdiskabelse for flest mulige
borgere.
 En anden udfordring er, at det er svært at fastslå helt
konkret og eksakt hvad værdiskabelsen er – den er en
subjektiv forestilling hos det enkelte individ.
Lederrollen 1.4

Tese 2:
Lederens kommunikation af vision
og strategi skaber mening og
følgeskab i organisationen.
Kommunikation og oversættelsen af vision og strategi kan
med fordel kan ske decentralt – så er det nemmere for
medarbejdere/ledere at sætte i relation til egen kontekst.
Envejs kommunikation er ikke nok - dialogen på mange måde
afgørende for at opnå involverende engagement hos ledere
og medarbejdere.
Ledercitater:
 Da jeg tiltrådte som leder, efterspurgte mine
medarbejdere nogle visioner og strategier for vores nye
center. Jeg har masser af visioner, men det kan nemt
drukne i drift og ”hverdagsproblemer”, når vi mødes. Så
nej, jeg har ikke sat strategi og vision eksplicit på
dagsorden, men jeg tror jeg er så tydelig i mine
udmeldinger og kommunikation om værdier og retning,
at de alligevel kan mærke mine visioner og strategier.
 Meningsfuldhed synes afgørende og tydelighed er et
redskab hertil. Vision og strategi skal sættes i kontekst med
respektive portefølje. Ofte stor risiko for her at ”tabe”
mellemledere, da strategi og vision ofte kommunikeres ud
til mellemledere og medarbejdere samtidig og uden
uddybende forklaringer/bevæggrunde til mellemlederne,
der efterfølgende skal ”stå på mål”. Jeg oplever det som
et klassisk problem.
Data:
Har du siden sommerferien talt med
dine medarbejdere om
organisationens strategi og vision?
Lederrollen 2.1

Tese 2:
 I relation til udarbejdelse og udvikling af strategi og
strategiindsatser – samt evaluering heraf - har jeg i forhold
til at understøtte/sikre dialogen erfaringer med at ”rulle”
det op og ned i organisationen – med involvering af
forskellige ledelseslag og medarbejdere. Intentionerne
herom er gode og mange, men det har ofte vist sig svært
gennemførbart. Min oplevelse er, at det desværre drukner
i driftsopgaver.
 Det økonomiske grundlag for mit team har ændret sig og
en af de opgaver, der ligger foran mig er en
forandringsproces med det formål at ændre teamets
opgaver og sandsynligvis flytte ressourcer til en anden
enhed. Med den opgave foran mig, arbejder jeg meget
bevidst med kommunikation af vision og strategi. Og i den
kommunikation er dialogen den vigtigste. Mening skaber
vi sammen! Jeg er lige nu specielt optaget af
’skyggesamtalerne’ i teamet. Altså de uofficielle
fortællinger blandt medarbejderne, som min
kommunikation medfører. Det er jeg fordi
meningsskabelsen sker i mellemrummet mellem min
planlagte kommunikation og disse ’skyggesamtaler’.
Lederrollen 2.2

Tese 2:
 Tesen synes jeg rammer forskelligt, alt efter hvor i en
organisation man er. Jeg har haft den store fornøjelse at
arbejde tæt på topledelsen i min nuværende
organisation for nogle år siden, og så og fornemmede
vigtigheden af at levere tydelig kommunikation af
visionen og strategien for organisationen.
 Der hvor jeg er nu som personaleleder for lidt over 20
medarbejdere i en driftsenhed, er det ikke så meget
visionerne, der skaber mening og følgeskab. Det der
skaber mening tæt på medarbejdere og giver følgeskab
er, hvordan nærmeste leder forstår at tale mening ind i
arbejdsopgaverne, at (helt jordnært) få fulgt op på de
mange udfordringer, der vil være i en driftsenhed, OG at
medarbejderen kan se det nytter noget at give udtryk for
sin mening. Jeg kan se på de trivselsmålinger vi foretager
på min arbejdsplads, et jeg har en enhed som trives
bedre og bedre, på trods af nogle gevaldige udfordringer
lige pt. Det tænker jeg, at den åbne dialog, som jeg
konstant præger mine medarbejdere med, er en del af
årsagen. SÅ på det nære plan er det ikke så meget
strategi og vision jeg skal kommunikere, men mere at
kunne omsætte det til medarbejderens daglig dag. (En
ikke helt lille udfordring som personaleleder:-)).
Lederrollen 2.3

Tese 2:
 Lederen skal være god til at kommunikere, men det
kræver generelt, at ikke bare lederens kommunikation,
men vi via den samlede interne kommunikation (også
liniekommunikation) er i stand til løbende at kommunikere
vision, strategi og for den sags skyld værdier i
organisationen. Vi taler tit om det – men spørgsmålet er,
om vi får hæftet løbende driftsbeslutninger op på
strategier og visioner? Ikke i tilstrækkelig grad, i en travl
hverdag.
 Vi kalder det ”den store fortælling”, og det handler efter
vores opfattelse om evnen til at binde det store sammen
med det små: At oversætte vores visioner og strategier til
forståelige: ”og det er derfor at vi gør ..”. Hele tiden at
sørge for, at kontekstafklare den virkelighed vi er i. Og det
er noget vi hele tiden er nødt til at gøre og genfortælle,
dels fordi organisationens kollektive hukommelse er
ganske kort og dels fordi vi hele tiden er udsat for et
informationsoverload som hurtigt gør, at vi mister
orienteringen.
Lederrollen 2.4

Tese 2:
 Kommunikationen skal ske gennem de enkelte
ledelseslag. Der er behov for løbende at tilrette
kommunikationen på de enkelte niveauer, så den bliver
forståelig og nærværende for det næste led uden at
miste betydning, men budskab og grundlag skal være
med hele vejen. Tidligere oplevede vi, at mange
kollegaer fx i en trivselsundersøgelse gav strategipunktet
en dårlig score – formentlig alene fordi de ikke forstod
indholdet, og derfor må man gennem ledelseslagene
sørge for, at den overordnede kommunikation hele tiden
tilrettes, idet det ellers vil være en illusion at tro, at
kommunikationen er slået igennem i hele organisationen.
Vi må tilstå, at vi ikke er dygtige nok til at understøtte
liniekommunikation med fælles grundlag (fx modeller,
Q/A, Intranet og slides).
 Denne kommunikationsopgave er en integreret del af
ledelsesgerningen i dag, og skal udøves på alle niveauer.
Det vigtige er at kommunikationen kommer helt ud i den
spidse evne – og det kræver ledere der vil det og som
prioriterer det.
Lederrollen 2.5

Tese 3:
Lederens nærvær og
tilgængelighed skaber bedre
resultater.
Det er mere og mere normalt, at medarbejderne er spredt
geografisk, og (fysisk) synlighed, nærvær og tilgængelighed er
ikke i sig selv resultat- eller værdiskabende. Samtidig er
nærvær og tilgængelighed også at sidde i
møder/styregrupper mv. Det er en del af lederens job, og det
kan tage meget af den normale arbejdstid og dermed
begrænse muligheden for at være mere alment tilgængelig.
Det er derfor vigtigt, at det er klart, hvordan lederens nærvær
og tilgængelighed bedst bliver brugt i relationen til
medarbejdergruppen og den enkelte medarbejder for at
støtte dem i deres arbejde.
Ledercitater:
 Jeg har for mange møder ift at kunne fornemme, hvad
der rører sig blandt mit personale. Når jeg er så meget
væk, er det nødvendigt, at nogen fortæller mig, hvis der
er nogen medarbejdere der hænger - og det vil de ikke
nødvendigvis, hvis jeg farer fra møde til møde, fordi de
kan være bange for at forstyrre, og at jeg synes de er til
besvær.
Data:
Inden for den seneste uge, hvor
meget af din tid har ikke været
mødebelagt (i normal arbejdstid?).
Lederrollen 3.1

Tese 3:
resultater.
 Jeg savner i høj grad, at den tredje tese udbygges med
samarbejde (organisatorisk) – eller evnen og viljen til
samarbejde. Jeg plejer at tale om ”det relationelle
samarbejde” (det er vist en pleonasme ☺) – det
understreger et menneskeligt aspekt, som er afgørende
for at vi sammen – som helhed/på tværs/organisatorisk
lykkes. Samskabelse.
 Jeg er meget fraværende pga. møder, men har en klar
aftale med mit team om, at hvis de booker mig i
kalenderen, så prioriterer jeg at mødes med dem. Og i
mødet er jeg altid nærværende – også hvis det er et
telefonmøde. Mine tanker glider til vores forestående
flytteprojekt, hvor hele forvaltningen flytter i fleksibel
indretning. Her skal vi som ledere arbejde med, hvad det
betyder at være nærværende og tilgængelig. Jeg
tænker, at det er en dialog med medarbejderne og en
opmærksomhed på ,at ikke alle medarbejdere er ens. De
er forskellige og har forskellige behov, som skal opfyldes
for at styrke resultatskabelsen.
Lederrollen 3.2

Tese 3:
resultater.
 Det gør den helt sikkert. Den accepterede leders nærvær
er vigtig for medarbejderen. Når lederen betragtes som
interesseret, kompetent og villig til at sparre omkring
udfordringer, vil han ofte blive opsøgt i tvivlstilfælde. Dette
sammenholdt med medarbejdernes evne til at opsøge,
samarbejde og deres kompetencer i øvrigt er væsentlige.
I vores organisation spiller kultur og traditioner også ind.
Her er en meget normativ kultur, hvor det ikke er velset
med for megen åben dialog på tværs af søjler og mellem
forskellige lag i organisationen. Det arbejder vi med at
ændre ☺ Men det opleves provokerende og som brud på
velerhvervede rettigheder, når normen brydes på dette
felt.
 En ikke-nærværende leder vil hurtigt komme til kort.
Medarbejderne har brug for at have en fornemmelse af,
at man kan komme med stort og småt til sin leder, der vil
være interesseret i netop den problemstilling som
medarbejderen har.
Lederrollen 3.3

Tese 3:
resultater.
 Vi arbejder meget for at skabe såvel nærvær som
tilgængelighed, men i en hierarkisk opbygget
organisation med flere ledelseslag og flere lokationer
samt mobile og skiftende arbejdspladser, bliver vi ofte
nærværende og tilgængelige for de få. Når vi er
nærværende for kollegaer længere ned i hierarkiet er det
ofte for mange af dem ad gangen, og så bliver deres
adgang til lederen ikke så nærværende, som vi godt
kunne tænke os. Det kan dog ikke udelukkes, at det
fortsat medvirker til at skabe resultaterne, idet vi trods alt
italesætter noget, når vi er ude, og derfor skal vi hele
tiden arbejde på at skabe nærvær og tilgængelighed,
men vigtigst af alt – vi skal sørge for, at ledere i alle lag
skaber nærvær og tilgængelighed i forhold til deres
nærmeste medarbejdere.
 Vi har arbejdsdage, hvor topledelsen en dag om
måneden placerer sig ude i driftsorganisationen. Det giver
gode muligheder for snakke, samt mulighed for at forklare
hvor vi er og hvorfor vi er der. Det opleves som givtigt og
nærværende af medarbejderne.
Lederrollen 3.4

Tese 4:
Lederens blik for samarbejde med
borgere, civilsamfund og
virksomheder fører til bedre
løsninger, legitimitet og
samfundsværdi.
At være i kontakt og dialog med dét omkringliggende
samfund - som offentlige organisationer er en integreret del af
– er afgørende vigtigt, men vi skal finde ud af, hvordan det
kan ske på en langt mere inddragende og ligeværdig måde.
Ledercitater:
 Vi har flere juridiske bindinger, f.eks. omkring deling af
data som vanskeliggør samarbejde om nye smarte
løsninger. Og begrænsninger i forhold til
leverandørkontakt mv. Reglerne er mange og det
manglende overblik over eller kendskab til, hvad vi må og
ikke må – samt politisk/mediemæssigt kan tåle – oplever
jeg sætter begrænsninger i forhold til det samarbejde.
 Jeg har hele tiden samarbejde med de nævnte aktører,
men det er ikke på mit initiativ. En af de værdier vi
arbejder ud fra i min organisation er samskabelse - og
ingen kan vel være uenige om, at vi kan løse opgaverne
hvis vi er flere om det. Men for en ægte "bureaukrat" som
mig er det ikke en naturlig måde at tænke og arbejde
på, og jeg skal øve mig i at se nogle nye muligheder for
samarbejde.
Data:
Har du i 2017 taget initiativ til et
samarbejde med borgere,
civilsamfund eller virksomheder?
Lederrollen 4.1

Tese 4:
Lederens blik for samarbejde med
borgere, civilsamfund og
virksomheder fører til bedre
løsninger, legitimitet og
samfundsværdi.
 Jeg har i længere tid arbejdet med at skabe en praksis
omkring borgerinddragelse ifm. behovsafklaring. På mit
fagområde er der mange stemmer, som traditionelt ikke
er blevet hørt – hvilket er en skam, da samskabelse af
tværgående løsninger har potentiale for at øge
værdiskabelsen for borgerne.
 Vi oplever, at vi gennem samarbejde med kommuner,
øvrige myndigheder og civilsamfundet tilføres såvel viden,
ressourcer og innovation, der hjælper os i udførelsen af
vores opgaver. Juraen sætter naturlige grænser for, hvor
langt vi kan nå, men det ændrer ikke ved, at vi fremstår
meget stærke med øvrige myndigheder og
civilsamfundet i ryggen.
 I det hele taget oplever vi, at hvis vi åbner os for
omverdenen, så kvitterer omverdenen på samme måde.
Og det betyder at vi pludselig får meget større udsyn,
samt flere forskellige kompetencer at trække på.
 Samskabelse med civilsamfundet er et centralt tema i den
daglig opgaveløsning. Vi har ikke længere ressourcerne til
at løse kerneopgaven selv, og er afhængige af dette
samspil
Lederrollen 4.2

Tese 5:
Mindre detaljeret styring giver
plads til mere reel ledelse tæt på
kerneopgaven - opgaver fremfor
opskrifter skaber motivation.
Skal vi noget af ”overstyringen” til livs kræver det, at nye
opfølgningsmetodikker og styringsmekanismer afløser ældre
metodikker og ikke blot bliver et ekstra lag. Samtidig kan
værdibaseret og/eller decentral ledelse og styring virke
modsætningsfyldt i store koncernbærende organisationer
Ledercitater:
 Som leder på beskæftigelsesområdet mener jeg bestemt
vores styring er detaljeret. Jeg vil gerne lede vha tillid til, at
mine medarbejdere kan have frihed under ansvar og
gøre det, de tror på er det rigtige for hver enkelt borger,
de har med at gøre. Jeg er meget enig i denne tese, men
med de lovgivningsmæssige krav der er til os, er vi
underlagt detaljeret styring, som jeg er nødt til at følge op
på om overholdes.
 VI taler ekstremt meget om vores kerneopgaver i den
offentlige sektor, og på nogle planer må man bare sige,
at vi bevæger os mere væk fra det. Der er i stigende grad
alt for stor fokus på detailregulering og målstyring helt ned
på den enkelte medarbejdere, der kan skabe nogle ret
snævre rammer for mig som personaleleder. Men ønsket
om mindre detailstyring er stort for mig, men jeg er også
realist...jeg tror simpelthen ikke på det. For politikerne tør
ikke give deres detailstyring fri.
Data:
Vil du sige at jeres styringsregime er
for detaljeret?
Ledelsesrum 5.1

Tese 5:
 Jeg oplever, at en lang rækker opgaver og funktioner har
behov for styring. Styring kan også give en tydelighed
omkring retning. Nogle opgaver og medarbejdertyper/-
kompetencer kalder på dette – særligt når det gælder
produktionsområder med oplagte servicemål
(indkøbsområdet, dataanmeldelser mv.)
 Oplever en trend pt., der hedder, at ledelse sættes fri – og
der skal være mindre styring. Men styringen understøtter
en tydelighed omkring forventninger og opgaveløsning –
med fokus på ”effekt” og kvalitet.
 Mange gode tegn på og snakke i organisationen om
mere åbenhed og tillid og et opgør med overflødige
koncepter, kodekser, regler og vejledninger, som alene
bidrager til unødigt bureaukrati. Den tilgang kan jeg
tilslutte mig – men styring oplever jeg ikke nødvendigvis
overflødiggøres.
 Tillidsbaseret ledelse er ikke lig med ingen kontrol eller
ingen styring.
Ledelsesrum 5.2

Tese 5:
 Jo mere detaljeret styring der opleves, jo mindre
ledelsesrum. Men. Med en geografisk spredt organisation
er der også et hensyn til ensartet serviceniveau nationalt.
Der er en grænse for, hvor forskelligt vi kan stikke ud på
samme udfordring. Og der er synergi i centralisering og
specialisering af visse opgaver.
 En detaljeret styring giver et snævert ledelsesrum. De
snævre ledelsesrum virker ikke motiverende, og man skal
hele tiden forklare andres hensigter – som i virkeligheden
også kan være uhensigtsmæssige i den enkelte kontekst,
hvor man nok selv er tættere på den nære viden og de
rigtige beslutninger. Det er afgjort demotiverende. Styring
på topchefniveau skal ske gennem strategier og ikke
gennem operative og taktiske udmeldinger.
Ledelsesrum 5.3

Tese 5:
 De for snævre rammer kan hurtigt virke demotiverende i
hverdagen. Og ofte kommer (over)styringen uden
forklaringer, hvilket giver den lokale ledelse den
udfordring at det er meget vanskeligt at forklare den
konkrete beslutning. Det er ikke rart at stå som ledelse
overfor medarbejderne og ikke være i stand til at give en
dækkende forklaring, jf. det vi drøftede i tese 2.
 Den nuværende styring er alt for detaljeret, såvel i forhold
til opgaver, ressourcer og transparens. Her er hverken
økonomisk, HR- eller styringsmæssigt råderum, der
matcher ansvaret lokalt, og der mikrostyres også på den
operative bane. Uanset at man har ændret
resultatkontrakterne til at være få mål og overordnet
vurdering, ligger et hav af forpligtende planer og
målepunkter neden under. Så reelt overstyres på en
række parametre
Ledelsesrum 5.4

Tese 6:
Ledere skal turde løbe risici for at
skabe fornyelse og innovation. Det
kræver et reelt ledelsesrum og stor
opbakning
Det offentlige hierarki er ikke designet til risici. Fornyelse og
innovation sker ud fra en risikominimering, og i nogle tilfælde
er det bare nemmere og mere sikkert at lade være med at
gøre noget.
Ledercitater:
 Mine medarbejdere efterspørger mod til at løbe risici.
Mod til at løbe risici kræver dog tillid, kendskab og
opbakning fra chef.
 I stedet for ”turde løbe risici” foretrækker jeg ”udvise
mod”. Det forudsætter igen en tydelighed / italesættelse
opadtil og nedadtil, at her gør vi noget risikobehæftet –
hvorfor og hvad er konsekvenserne, kan det laves om mv.
 Jeg oplever en stor tillid og åbenhed ift. at løbe risiko, som
kan føre til styrkelse af egen eller forvaltningens udvikling.
Den politiske virkelighed tillader ikke de store risici, men
hvis det politiske niveau er med, oplever jeg både tillid og
rum til at gøre noget nyt. Men det fordrer en evne til at
lede opad.
Data:
Oplever du at du har et reelt
ledelsesrum og stor opbakning til at
tage risici?
Ledelsesrum 6.1

Tese 6:
opbakning
 Enig i at vi som ledere skal tude løbe risici...det forsøgte
jeg faktisk i sidste uge, i det små. Bortset fra de knubs det
gav fra ledere over mig, fordi jeg har havde brugt
ressourcerne på noget andet end det jeg havde planlagt
og lovet dem til, så var det en god fornemmelse, og jeg
kunne i øvrigt spore et stort engagement fra de
medarbejdere der lige i fire dage blev involveret i en lidt
anderledes opgave .
 Ja jeg har opbakning til at tage risici, inden for rammerne
af, at en styrelse og et ministerium har et andet set-up end
for eksempel en privat virksomhed. Vi har flere bundlinjer.
 Ja – men det kræver en organisation der ikke er hængt
op på en 0-fejlskultur Hos os er der ingen accept af fejl (ej
heller af påtale uden at der formelt er en ”sag”) – og
derfor kan der ikke i tilstrækkeligt omfang læres af fejl og
hverdagsinnoveres gennem inkrementel forandringskultur.
Forandring bliver derfor i store ryk som mere radikal
innovation. Det opleves meget voldsomt, når det sker.
 Hvis ledelsen ikke har modet til at træffe beslutninger der
også indebærer risici, så kan den ikke fungere som
ledelse. Vi vil hellere have at vi kommer galt af sted, end
at vi slet ikke kommer af sted.
Ledelsesrum 6.2

Tese 6:
opbakning
 En risikoavers ledelse vil bære denne holdning videre til
medarbejderne, og så forstener organisationen lynhurtigt.
Kunsten er at lave fornuftige kalkyler på risiko, og at være
ægte tilgivende når der sker fejl (for det gør der). Lad os
”fejre” fejlene og lære af dem. Det er bare ikke helt så let
i praksis, som i teorien.
 Det statslige hierarki er styret gennem ministerier og
styrelser og egner sig ikke til, at man løber risici. Det er
muligvis også derfor, at innovationen er til at føle på.
Innovationstankegangen kræver tid, ressourcer, frihed og
mod til at prøve, og kan kun gennemføres, såfremt det
både i tale og kultur er tilladeligt at afprøve nye idéer og
udvikle opgaveløsningen inden for den strategiske
ramme. Og tilladeligt at fejle – og genoverveje allerede
trufne og iværksatte beslutninger uden at dette ses som
svaghed.
 En statslig organisation er meget bedre til at opretholde
en 0-fejls kultur end en kommunal organisation. I
kommunerne er det mere tilladeligt at løbe risici og begå
fejl – siger vi, som har været i begge sektorer.
Ledelsesrum 6.3

Tese 7:
Forudsætningen for at indfri
politiske målsætninger er en klar
dialog, feedback i styringskæden
og gensidig respekt for
arbejdsdelingen mellem politiske
opdragsgivere og udførende led.
Udfordringen er, at det politiske niveau forbeholder sig ret til at
bryde ”kontrakten” om arbejdsdeling mellem politik og
administration. Herudover kan det være vanskeligt for ledere i
det udførende led at få adgang til at afgive forslag til
strukturelle løsninger og feedback til de politiske
opdragsgivere.
Ledercitater:
 Jeg har ikke oplevet politisk intervenering det i
nuværende job, men i tidligere job har jeg oplevet, at
politikere blandede sig i personsager, og offentligt havde
en meningen om hvordan vi skulle løse konkrete sager,
uden at vi som embedsmænd kunne komme med vores
version af sagen. Jeg oplever det er voldsomt
intimiderende for medarbejderne, at politikere uden den
faglige indsigt stiller spørgsmålstegn ved deres håndtering
af konkrete sager - og specielt når det sker offentligt.
Data:
Har du oplevet at det politiske
niveau intervenerede i
administrationen af et konkret
område?
Ledelsesrum 7.1

Tese 7:
 I min organisation oplever jeg en særlig aftale mellem det
politiske og administrative niveau. Administrationen tager
sig af forretningen – det politiske niveau kan styre efter de
politisk vedtagne politiske målsætninger. Det
administrative niveau laver driftsmålstyring med blik på
opfyldelse af de politiske målsætninger – og der holdes
driftsmålstyringsmøder på alle organisatoriske og
ledelsesmæssige niveauer. Både de politiske
målsætninger og driftsmålene revideres årligt, men der er
særligt blik på at fastholde mål over en længere periode
dels for sikre stabilitet, dels sikre at vi når målopfyldelsen.
Denne såkaldte aftale giver noget mere ro på i forhold til
det politiske niveau.
 Jeg oplever, at det politiske niveau har svært ved at stå
fast på beslutninger, grundet offentlig uro og modstand.
At der er usikkerhed om beslutninger, der er truffet kan
betyde omkostninger og medfører forsinkelser i
forvaltningen, hvilket nogle gange bliver lagt det
udførende led til last. Vi har gode erfaringer med at være
meget eksplicitte omkring konsekvenserne. Jeg har
oplevet, at politikere ønskede sig specifikke leverandører
af specielle services af ideologiske grunde – på trods af at
det helt klart er embedsværkets opgave at vurdere, hvem
der er den rette leverandør.
Ledelsesrum 7.2

Tese 7:
 Det opleves ikke altid sådan, at der er en gensidig respekt
for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og de
udførende led – snarere tværtimod. Politikkernes ønske
om konstant at vise handling dikterer ofte anvendelsen af
vore ressourcer uden hensynstagen og respekt for den
opgaveløsning der allerede er iværksat. Eller som konkret
er fagligt begrundet lokalt. Med direkte intervention i
enkeltsager baseret på pressesager (hvor vi grundet
tavshedspligt og myndighedsstatus ikke altid kan korrigere
alternative fakta) får vi forkerte løsninger. Ift at levere
ideer ind i det politiske system, er det på ingen måde
velset at bidrage. Det er styrelsen, der alene bestemmer,
om og i givet fald hvem, der lokalt kan få adgang til
påvirke lovgivningsprocesserne.
 I alle politisk styrede organisationer vil der konstant være
en ”kamp” om grænsen mellem det politiske arbejde og
det administrativt faglige arbejde. Sådan er det i
kommunerne, hvor byrådene også til tider vælger at gå
meget langt ned i enkeltsager. Vi oplever at forskellen
mellem kommunerne og staten er, at det i kommunerne
er lettere at få en ordentlig dialog om grænserne og hvor
det er fornuftigt, at den går. I staten opleves denne dialog
ikke.
Ledelsesrum 7.3

Tese 8:
Den fortsatte udvikling af det
personlige lederskab er afgørende
for at skabe følgeskab,
autenticitet og resultater.
Som ledere vil vi gerne udvikle vores lederskab, og der er
heldigvis mere fokus på ledelse som selvstændig fagdisciplin i
dag, end der var for bare få år siden.
Ledercitater:
 Jeg udvikler dagligt mit personlige lederskab, og jeg
oplever, at jeg bliver målt på det samme dagligt. Måske
bliver jeg ikke ligefrem belønnet, men jeg oplever at det
er mit personlige lederskab der afgør om jeg lykkes med
at rykke flokken i den retning vi skal. Og det er for mig
belønning, og det der gør at jeg tror på mit talent og
evner inden for ledelse. Jeg tror udvikling sker via
nærværende sparring med andre ledere og mennesker
som har noget på hjertet ift, ledelse og udvikling af dette.
 Jeg er pt. i gang med en MPG på CBS, og har netop
afsluttet modulet ’Personligt ledelsesudvikling’, hvor fokus
er netop det. Jeg har som ny leder behov for sparring og
feedback og forsøger at være eksplicit omkring dette
behov. Jeg har overtaget min stilling efter en leder, der
ikke var vellidt af medarbejderne og er bevidst om, at jeg
skal opretholde en dialog med både medarbejdere og
chefer om mit lederskab.
Data:
Har du været på lederuddannelse i
det personlige lederskab?
Ledelsesudvikling 8.1

Tese 8:
 Som leder er du nødt til at udvikle dig hele tiden. Det
synes jeg der skal meget mere fokus på i det offentlige.
Der skal gives rum til at det kan udvikles, og du skal som
leder også sørge for selv at give rum til det. Det er sådan
set derfor jeg sidder her en søndag aften og skriver disse
linjer. Det er fordi jeg gerne vil udvikles yderligere.
 Til dels. Det personlige lederskab gør det ikke alene. Det
kræver også rum til at udøve det. Og ikke alt kan læres
på et kursus. Det må nok forventes, at det bliver den
evige jagt på perfektion og arbejdet med at genopfinde
den bedste udgave af sig selv, når man påtager sig en
lederopgave. Så netværk og løbende
coaching/ledersparring er på sin vis det centrale.
 Udviklingen og fastlæggelsen af ens personlige lederskab
stopper aldrig. Der skal hele tiden arbejdes med det i en
reflektiv proces, hvor ens kolleger, mellemledere og
medarbejdere kan udgøre de spejle, der kan vise ens
bedste sider – og vice versa.

Tese 8:
ledercitater (fortsat):
 Vi er overbevist om, at det personlige lederskab kan
skabe følgeskab og resultater, men hvis ledelsesrummet
ikke bliver givet, eller der skabes dårlige vilkår for
ledelsesudøvelsen er autenticiteten svær at bevare. Selv i
svære situationer kommer man dog længst ved
kontinuerligt at udvikle på det personlige lederskab,
uanset om det er ift. udøvelsen af den autoritære eller
demokratiske ledelsesfacon.
 Den personlige lederstil (autenticitet) altid vil skinne
igennem, men de rammer der gives til ledelsesgerningen
kan naturligvis bevirke, at man tvinges ud i andre roller.
 Tænker også at bl.a. samarbejdsevner, beslutningskraft,
personaleledelse, kommunikation mv. kan være af
betydning. Tesen siger ikke så meget nyt – om noget.

Tese 9:
Det personlige lederskab udvikles
gennem feedback, dialog og
refleksion over ledelsesmæssige
handlinger.
Ud over en lederevaluering (sikkert hvert 2. år) er der generelt
ingen systematik i den ledelsesmæssige feedback, dialog og
refleksion - ud over den man som leder selv finder på.
Ledercitater:
 Jeg drøfter løbende ledelse med min direktør, og det er
ofte på min foranledning. God ledelse er i min optik, også
at vi er nysgerrige på feedback fra andre for bedre at
kunne udvikle os som ledere.
 Jeg bruger tid på at sparre med egne ”mentorer” gerne
fra andre sektorer samt drøfter jævnligt ledelse og
ledelsesmæssige handlinger med tidligere (og lidt
nuværende) kolleger.
Data:
Har du i 2017 haft en samtale med
din leder om udvikling i dine konkrete
ledelsesmæssige handlinger?

Tese 9:
Det personlige lederskab udvikles
gennem feedback, dialog og
refleksion over ledelsesmæssige
handlinger.
 Som leder i dag er du nødt til at være åben og ærlig.
Både overfor medarbejdere, lederkollegaer og
overordnet leder. Og dialogen er vejen frem. Jeg forsøger
at udleve et princip som en direktør jeg arbejde tæt
sammen med for nogle år siden knæsatte. Når du får en
mail, så giv mundtlig respons på mailen, enten ved at
mødes med vedkommende eller ringe. DU er meget mere
nærværende, og det nedsætter antallet af mails (nogen
gange er det så bare ikke en mulighed...fair nok).
 Feedback skal systematiseres og accepteres som en
nødvendig almindelig del af din ledelse. Man må ikke
opleve kun at få den positive eller negative feedback,.
Vigtigt at man iværksætter processer, hvor det gensidigt
er tilladt at lægge ”Svesken på disken”. Det giver indsigt til
egen refleksion.

Tese 10:
Ledere skal søge inspiration og
læring gennem andres gode
eksempler – også på tværs af
sektorer og landegrænser
Ofte er virkeligheden den, at man er optaget af sin egen
hverdag, og der er så rigeligt med opgaver, at det er
begrænset, hvor meget energi der er til at søge inspiration og
læring hos andre. Men vi ved godt af, at det tværsektorielle
og internationale er vigtige inspirationskilder til videreudvikling
af den offentlige velfærd.
Ledercitater:
 Nej det har jeg ikke, men jeg læser på MPG og får
dermed inspiration fra andre grene af den offentlige
sektor. Det er inspirerende og udviklende, og jeg tror på at
der behov for at tale med andre end sine egne
lederkolleger og chefer.
 Jeg mødes og sparrer med ledere fra andre forvaltninger,
kommuner, niveauer – og lande. Noget af det sker i regi
af min MPG, men andet er netværk og forbindelser, jeg
selv har opdyrket og arbejder på at fastholde og nære.
Det er meget vigtigt for mig at prioritere denne tid, da jeg
i disse møder får mulighed for at reflektere, afprøve idéer
og tanker – og ikke mindst lære! Jeg er optaget af
kompleksitetsteoriens mantra om at tage sine erfaringer
alvorligt, og ved at gøre det sammen med andre, får jeg
føjet flere niveauer til mine refleksioner og læring.
Data:
Har du været på inspirationsbesøg
uden for din egen organisation siden
du kom retur fra sommerferie?

Tese 10:
Ledere skal søge inspiration og
læring gennem andres gode
eksempler – også på tværs af
sektorer og landegrænser
 Hvis jeg skal være helt ærlig så er jeg slet ikke her...endnu!
Men inspiration er vigtigt, og denne gruppe her kan
måske være med til at løfte mit lederskab, fordi det er
mennesker uden for min egen organisation der kan berige
een. Så ja hvis muligheden er der, så tænker jeg
inspiration er rigtig godt.
 Det er meget givtigt at søge inspiration og læring gennem
andres gode eksempler, fordi forskellen i mange af de
udfordringer vi står med, ikke er så store, og mange
gange nemt kan tilpasses de forhold, man som leder
aktuelt arbejder med. I en tid med stort arbejdspres må
man vælge at prioritere at få den nødvendige læring og
inspiration. Det er en investering, men nødvendigt, og du
må ikke forvente, at den bare dumper ned på din stol.
 Tænker at tesen jo ikke adskiller sig fra, hvad alle bør
gøre..

Tese 11:
De ledere, som har de bedste
forudsætninger for at skabe
resultater, er rekrutteret og udviklet
med fokus på ledelsesfagligt
talent, opgavens karakter og
lederens personlighed.
Rekrutteringskravene i stillingsannoncer lægger for det meste
vægt på fagfaglighed frem for ledelsesfaglighed, men måske
er det noget der afhænger fa ledelsesniveau?
Ledercitater:
 Det afhænger af ledelsesniveau hvor vigtigt fagfaglighed
er. Er man nærmeste leder, bør man efter min mening
følge medarbejdernes ønske om fagfaglig ledelse.
Mange af dem jeg kender i kommunerne, ønsker sig at
deres chef uanset niveau har et kendskab til det faglige
område. Så en kombination af ledelsesfagligt format og
faglig indsigt må være at foretrække.
 Generelt bør der ses på personlige, faglige og
ledelsesmæssige kompetencer.
 Det er min oplevelse, at der som udgangspunkt ses efter
stærke ledelseskompetencer, men at der i sidste ende
ofte bliver lagt vægt på det faglige. Enig i at det
afhænger af ledelsesniveauer.
 Tjoo… Overvejende vil jeg mene, at der er et stigende
fokus på ledelsesfagligheden. Der er gennem de seneste
år blevet udviklet ledelsesprofiler for samtlige niveauer i
organisationen, som ledere bliver rekrutteret efter, men
som eksisterende ledere også skal udvikle sig hen i mod.
Data:
Den sidste chefrekruttering i din
organisation - gik den til et
ledelsesfagligt eller fagfagligt talent?

Tese 11:
De ledere, som har de bedste
 Op igennem 00'erne var det ledelse det handlede om og
det man skulle kunne mestre. Men forskellige sager overalt
i det offentlige har jo vist, at der også er behov for en vis
faglighed hos lederne. S det er i høj grad en kombination
af mange ting der skal være i spil, når man vælger ledere.
 Det bedste forudsætninger for at skabe resultater ligger i
det ledelsesfaglige talent. En anden fagfaglighed er helt
sikkert en styrke, fordi man samtidig får et bredere
perspektiv at se løsninger i – man er populært en dygtig
leder, men en ”skæv” eksistens i virksomheden. Det giver
en anden indsigt, nye muligheder mv., men det kræver,
at man har ledelsestalent og at kulturen i virksomheden
har interesse i at afprøve muligheder uden for den
normale ramme. Hos os er normen monofaglighed og
selvreference ved besættelse af toplederstillinger. Det
opleves ikke ligefrem nemt at være ”fremmed fugl” i
denne kurv. Der er mange normer og konventioner, som
man hele tiden måles op imod.
 En ledelsesgruppe bliver stærk, hvis den kan spille på flere
strenge. En topleder bør rekrutteres på baggrund af sine
ledelsesevner og ledelsespotentiale. MEN skal samtidig
have evnen og viljen til hurtigt at kunne sætte sig ind i den
faglighed, som man er leder for. Man skal på et vist
niveau kunne indgå professionelt i fagfaglige samtaler og
kunne nok til reelt at være sparringspartner.

Tese 12:
Tiltrækning af talenter til offentlige
lederstillinger sker i konkurrence
med andre sektorer og de ledere,
som har de bedste
Der er meget få ledere i det offentlige, der kommer fra andre
sektorer. Udfordringen er dobbeltsidet: Hvordan gør vi det
attraktivt på den ene side at søge mod det offentlige – og på
den anden side at vi også ansætter og fastholder fra andre
sektorer?
Ledercitater:
 Jeg kender ganske få som er rekrutteret fra det private,
og på nærmeste ledelsesniveau i en kommune, har det
ikke været en succes. Vi kan konkurrere på kompleksitet,
hvis vi begynder at prale af den kompleksitet i stedet for
at folk oplever det som en klagesang, når vi fortæller om
det. Vi skal stolt fortælle om alle de opgaver og alle de
bundlinjer vi har - det kan tiltrække talenter, som tænder
på komplekse ledelsesopgaver uden en entydig klar
bundlinje.
 Tror vi alle sad med en oplevelse af, at det kunne give en
kæmpe (samfundsmæssig-)styrke, hvis toplederne
skiftede sektor og perspektiv en gang imellem – både i
forhold til egen ledelsesopgave til det tværgående
samarbejde.
 Jeg kender ikke ledere fra andre sektorer i min
umiddelbare nærhed i organisationen
Data:
Hvor mange ledere (i %) er
rekrutteret fra andre sektorer end det
offentlige.

Tese 12:
Tiltrækning af talenter til offentlige
lederstillinger sker i konkurrence
med andre sektorer og de ledere,
som har de bedste
 Kulturen er bange for at prøve noget nyt. Det fagfaglige
aspekt fylder mere end ledelsestalentet og en stor del af
lederstillingerne er slet ikke åbne for ansøgere ”udefra”.
 Her er så et par af de få der er kommet ind udefra i en
kultur, som har stærke traditioner for at rekruttere de
interne kandidater. Vi har tidligere i karrieren skiftet
sektorer – både privat/offentlig og stat/kommune, men vi
er opmærksom på, at vi er en mønsterbrydere - på godt
og ondt.
 Der er mange skåltaler om, at man gerne vil inspirere,
men reelt er der ikke en åbenhed for andre perspektiver
på ledelse. Måske fordi centralstyringen er så stærk
grundet de høje faglige krav og nulfejlskulturen.
 Personligt mener jeg at de ledere (inkl. mig selv) som er
tættest på medarbejderne får alt for lidt i løn. Jeg har
ansvar for opgaver, udvikling mv for 21 medarbejdere! SÅ
jeg mener ikke at vi pt lever op til tesen. Jeg mener ikke
der er en passende honorering, som er
konkurrencedygtig.

Tese 13:
Ledere, der ikke løser
ledelsesopgaven, skal udvikles,
omplaceres eller afskediges
Der har generelt ikke været tradition for at afskedige fremfor
at omplacere ledere. Måske et hensyn der hænger ved fra
den tid, hvor der var langt flere tjenestemandsansatte. I de
senere år synes der at være en udvikling, hvor også andre
lederstillinger end toplederstillinger er blevet mere udsatte for
afskedigelser i politisk pressede situationer eller grundet
ændrede krav og forventninger til ledelsesopgaven. Den
erhvervsrisiko må vi leve med, men vores udgangspunkt er, at
vi gerne vil udvikle os og bidrage til samfundsudviklingen.
Ledercitater:
 Ja, dårlig ledelse og manglede styring kan gøre vores
medarbejdere syge og vores organisationer ineffektive. Vi
skal turde rydde op i rækkerne. En del ledere ville aldrig
klare sig i en privat virksomhed, hvor der sidder nogle ejere
og aktionærer der skal tjene penge på indsatsen der
leveres. Jeg mangler sommetider at vi i en kommune har
en "ejer" som kræver at vi helt tydeligt gør vores bedste -
fremfor blot at holde hjulene kørende efter bedste
beskub. Jeg kender ikke nogen der er blevet afskediget
for ikke at løse opgaven, men jeg vil påstå at nogen er
gået selv i erkendelse af ikke at løse opgaven.
 Man oplever da ledere, der ikke kan løse opgaven. Peter-
princippet, som det hedder, har jeg oplevet flere gange
desværre. Dvs. ansatte, der forfremmes, indtil de når
deres niveau for inkompetence.
Data:
Hvor mange chefer er afskediget i
din organisation i 2017 for ikke at løse
sin ledelsesopgave?

Tese 13:
 Man kunne vende den om og sige, at de ledere, der har
mellemledere, som ikke løser opgaven, skal handle herpå
– dvs. eksekvere i stedet for at lade stå til. Det er måske
her, at udfordringen reelt ligger.
 Jeg ser med rynket pande i stigende grad ledere, der
træder tilbage som følge af stressrelaterede forløb el. lign.
– og overvejer om det i virkeligheden er systemet, der
skiller sig af med ’uegnede’ ressourcer pga. pres oppe- og
udefra ift. effektivitet. Hermed tilslutter jeg mig jeres
bekymring om, hvorvidt man tydeligt kan sige, hvad
ledelsesopgaven er, og om den bliver løst. Jeg ser i hvert
fald dybt kvalificerede mennesker forlade organisationen
pga. et pres, der gør dem syge. Og det er meget
bekymrende – ligesom denne tese bekymrer mig.
 Jeg har set så mange eksempler på ledere der ikke løser
deres ledelsesopgave, og som stadig bliver siddende i
deres stilling. Hvis man mener noget med god ledelse, og
udvikling af en organisation, så er man også nødt til at
tage de vanskelige snakke med ledere, som ikke gør det
godt nok. Igen, det handler om den dialog der skal være
en naturlig del af 1:1 mellem ledere. Som jeg kan se det er
det imidlertid kun på topniveau at der afskediges.

Tese 13:
 Som det første må det vurderes, om lederen var årsag til,
at en ledelsesopgave ikke blev løst. Som nævnt er
rammerne mange gange meget snævre i en offentlig
organisation, hvor de dagpolitiske forhold konsekvent øver
indflydelse på lederens handlemuligheder. Hvis rammerne
har været OK vil det til gengæld give mening at vurdere,
om lederen kan udvikles til opgaven, eller hvad der
alternativt skal ske med lederen. Sætter man en anden
leder i stedet – uden at se på og vurderer rammen, er
risikoen for at en opgave igen ikke bliver løst til at få øje
på.
 Og virker en leder ikke, må man se på rammebetingelser
og lederstøtte før vedkommende kasseres og
organisationen fralægger sig et ansvar for at bidrage til at
få rekrutteringen til at fungere. Der skal to til tango, og
ordentlig og løbende forventningsafstemning må være
en forudsætning for at lederen har en fair chance for at
levere.

Tese 13:
 De gamle dage, hvor stillinger var livstidsstillinger er en
saga blot – og gudskelov for det. I dag udvikler
teknologien sig så hurtigt, at organisationer og
menneskene i den kan have svært ved at følge med.
Derfor skal vi alle udvikle os selv og hinanden. Hvert år
burde man stille sig selv det spørgsmål, om man ville
ansætte sig selv. Hvis svaret er nej, så er tiden inde til et
stillingsskifte eller til noget personlig udvikling.
 Stillinger kan udvikle sig således, at de overstiger den
enkeltes leders evner. Og så skal der findes en løsning –
både for organisationens, medarbejderne men også for
den konkrete leders skyld.
 Men uanset hvad der skal ske, så skal det ske med
ordentlighed og mulighed for udvikling.

13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à 13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017

Similaire à 13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017 (20)

13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017