Niveles de dirección en administración

1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO
FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
INTEGRANTES:
- ALEXIS CANELO MUÑOZ
- NANCY CARMEN PEREZ PRIETO
- IAN GOMEZ CELIS
- SOTO CABRERA MARA LIZBETH

2. • Proceso que tiene relación con la motivación, el liderazgo, la
comunicación, el trabajo en equipo, la solución de conflictos, el
manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de conducir
a las personas al logro de los objetivos propuestos en la
plantación, en función del desarrollo de la fisiología
organizacional de las compañías.
Que es dirección?

3. • Administrar se refiere a planear, organizar, dirigir y controlar, todos los
recursos pertenecientes a una organización, con la finalidad de alcanzar los
objetivos propuestos. Esta actividad puede ser realizada por un individuo o
grupo de individuos que se encargaran de mantener el orden y la
organización de una empresa, de un pequeño negocio y hasta de
una nación.
• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente,
ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas.
Diferencia entre administrar y direccionar:

5. • En una organización, debe haber
niveles, esto, para que funcione mejor
y correctamente la empresa, los
niveles de dirección son:
• Ejecutivo: gerente de alto nivel,
establece objetos, planea y estrategias
generales
• Gerente de mandos medios:
persona que le reporta el ejecutivo y
que dirige a los supervisores hacia la
consecución de metas
• Supervisor: gerente a cargo que
coordina las actividades de un grupo
enfocándose en lograr la meta.
Niveles de dirección

6. • Dominio de las técnicas de captación de información: como
hemos dicho en el anterior punto, la visión no es estática, sino que es
dinámica y puede ir cambiando sobre una base permanente que es
propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el
funcionamiento de todos los sistemas de información internos, de las
técnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes internas y
externas disponibles para saber dónde mirar para captar información.
Por supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus
interlocutores para conseguir datos relevantes.

7. • Conocimiento del negocio y capacidad sistémica: el directivo
debe conocer muy bien el negocio y las técnicas y metodologías
para desarrollar el mapa estratégico y las partes que se van a ver
afectadas. Debe tener un pensamiento sistémico que le permita
ver a la organización en relación con todas las partes que la
forman internamente y con las que se relaciona externamente.
• Gestión de equipo: por descontado, el directivo no está solo,
sino que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es básico que sepa
cómo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la
motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan
desarrollarse como profesionales y como personas. Debe
aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, de
networking, de creatividad, de innovación, etc.

8. • Comunicación: las habilidades de comunicación son básicas. El
directivo debe ser un excelente comunicador y gran parte de su
trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la
organización. Por supuesto, debe dominar como nadie las
técnicas de presentación eficaces.
• Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visión de
forma interna, así como para conseguir los mejores resultados
para la organización con los stake y shareholders, el directivo
debe tener una alta capacidad de negociación y conocer todas las
técnicas más avanzadas.

9. • Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no sólo desarrollar
una visión y una estrategia, sino también implementarla, para lo que es
fundamental que el conozca cómo poner en marcha las iniciativas
estratégicas desarrolladas.
• Control y supervisión: el directivo debe tener sólidos conocimientos
de control de gestión y de las áreas funcionales básicas (mk y comercial,
producción, sistemas y tecnología, RRHH y eco-financiero) para poder
conocer el resultado de su gestión y acometer las mejoras necesarias.
• Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar
todas las competencias relacionadas con la inteligencia emocional
(autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y con la
inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia,
escucha activa, etc)

10. • Gestión de las crisis y del cambio: el directivo debe ser
consciente de que el cambio es una constante y que este cambio
viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de
manejar adecuadamente.
• Estilo de liderazgo: por último, todo esto debe manifestarse a
través de un estilo de liderazgo único y definido que sepa cómo
debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un
determinado fin.

11. • Según Fayol, para poder lograr una óptima organización dentro de la
empresa se deben cumplir estos principios administrativos, los cuales son
directrices reconocidas y ampliamente aplicables para realizar el proceso
administrativo:
Habilidades Fayol

12. • *Armonía del objetivo: La dirección será eficiente, siempre y cuando sea
encaminada al objetivo
• *Impersonalidad del mando: necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados
• *Supervisión directa: comunicación y forma correcta de conducirse con los
subordinados para realizar las actividades con mayor facilidad
Principios de dirección

13. • *Resolución del conflicto: necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan
• *Aprovechamiento del conflicto: experiencia, experimentación,
investigación, aplicar la decisión.

14. • Toma de decisiones
• Integración de actividades
• Motivación hacia el personal
• Supervisión de actividades
Pasos que abarca la dirección :
• Selección de colaboradores
• Negocía y especifica objetivos
• Delega y reparte actividades
• Motiva y capacita al personal
• Intervenir en los conflictos que surjan, para mantener el orden y la
armonía.
Actividades de un director

15. • Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin
consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y
asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar
ambientes de trabajo tensos.
• Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los
subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe
el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
Estilos de dirección

16. • Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da
instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales
realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de
dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las
pautas de trabajo.
• Estilo Democrático: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad
(dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que
participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de
trabajo, aunque no siempre es eficiente.

17. • Estilo Burocrático: La organización establece una estructura
jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo
se debe desarrollar conforme a las mismas.
• Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es
un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores
que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo
realizado.

18. • La autoridad formal, también llamada legal o institucional, es
un poder que surge como una necesidad en todo organismo
social, pues si no existiera, la situación dentro de las
organizaciones seria caótica., la autoridad formal es un concepto
que implica el derecho de mandar y el poder de exigir obediencia
a quien recibe las ordenes. Este tipo de autoridad es delegada
oficialmente desde los altos niveles hacia abajo, en forma lineal,
para ser ejercida sobre un grupo de subordinados. La teoría de la
autoridad formal se refiere a la que los jefes deben tener, y la
teoría de la aceptación describe el comportamiento de los
subordinados en relación con esa autoridad., la desobediencia no
cancela la autoridad formal, pero la hace inefectiva en situaciones
particulares. El concepto de responsabilidad está íntimamente
con la relacionado con esta autoridad.
Autoridad

19. • La autoridad informal, también llamada autoridad personal, es
la que tiene un individuo por su carisma, es decir, por la facilidad
de influir y atraer la voluntad de los demás, de manera
espontanea, por sus características personales: inteligencia,
simpatía, dinamismo, personalidad, facilidad de palabra, criterio,
etc., es una autoridad aceptada, no impuesta.

20. • La autoridad profesional, es la que se obtiene por el conjunto
de conocimiento, experiencias, habilidades, etc., que capacitan a
una persona para guiar o asesorar a otros sobre asuntos
relacionados con su especialidad., es por tanto, una autoridad
adquirida. Cada tipo de autoridad puede tenerse por separado en
forma individual; lo ideal es quien ejerce la autoridad formal,
posea también la informal y la profesional, porque el ejercicio
exclusivo de la autoridad formal no garantiza el buen
funcionamiento de la organización, y la carencia de cualquiera de
las otras dos, traerá como consecuencia conflictos, frustraciones,
ineficiencias, etc.

21.  MOTIVACIÓN

22. La motivación es un término de deseos e impulsos que una
persona siente para realizar una actividad o cumplir un
objetivo, es una combinación de procesos que nos llevan a
actuar de una manera determinada.
“Motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por
alcanzar las metas de la organización, condicionada por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal”.

23. •Esfuerzo, energía desplegada por el individuo, el cual debe ser
encaminado a la obtención de un buen rendimiento laboral.
•Necesidades (carencias), que alteran el equilibrio de las
condiciones físicas y/o síquicas de las personas.
•Deseos (impulsos intencionales), originados por las necesidades.
•Metas, hacia las que tienden los impulsos para satisfacer las
necesidades.
“Motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo
por alcanzar las metas de la organización,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad personal”.

24.  IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN
LA ADMINISTRACION
Es de suma importancia para el administrador tener conocimiento
de los actores que motivan a las personas para actuar de manera
determinada, pues una de sus responsabilidades consiste en
inducirlas a que aporten sus esfuerzos para alcanzar los objetivos
que persigue la organización. Gran cantidad de dirigentes
consideran que su principal problema es la dirección motivadora de
su personal; el fracaso se manifiesta en los índices de ausentismo,
ineficiencia, conflictos, baja moral y productividad, etc.

25. “Nuestra principal responsabilidad es la de crear un ambiente propicio para que
florezca el talento. No podemos darle a nuestra gente sólo filosofía o
instrucciones. Debemos ayudarla y motivarla para que alcance su potencial y, sobre
todo, para que lo alcance en grupo, que es el éxito más grande”
Lic. Ari Kahan
“El directivo eficaz es la persona que, mediante la comunicación y la escucha
sensible, establece los vínculos entre lo que hago, los objetivos que tengo, los
objetivos de la organización y lo que se me pagará en caso de éxito. Si mi Director
hace bien esto, me sentiré motivado a prestar mi esfuerzo”
John W. Hunt.
¿Quién motiva?

26. Lo que el directivo debe saber:
•Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.
•Los aspectos motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma persona.
•Lo que la organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las personas.
•Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.
•El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien.
•Una organización debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado medio haga
esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
•Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su habilidad para
generar y despertar entusiasmo.
•La motivación no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y la situación.
•Motivar no es fácil para ello se deben conocer las necesidades de las personas.

27. En lo que el directivo debe trabajar
•Creación de valores de motivación precisos y simples.
•Tratamiento a los trabajadores como los activos más importantes; no es darle ni hacerle concesiones
innecesarias sino respetarlos seriamente, darle confianza y autonomía práctica, adiestrarlos y plantearle
expectativas lógicas.
•Permitir y crear condiciones en el desarrollo del trabajo que lleven a un compromiso mayor a los
trabajadores.
•Investigar cuales son los objetivos de los empleados, escuchando, observando e interpretando lo
concerniente a éstos.
•Vincular los objetivos de las personas con los requerimientos de la tarea.
•Diseño de un sistema de incentivos atractivo y funcional, entiéndase que no hablamos solamente de
cuestiones materiales o de dinero, existe otro numeroso grupo de ellos como el reconocimiento, la
autonomía, el éxito, la satisfacción, la amistad, la identificación, formar parte de un equipo con buenos
resultados y otros.
•Rapidez en la estimulación o reconocimiento.
•Trabajar conjuntamente con el Área de Recursos Humanos en la creación de un listado de
motivaciones preferentes, así como las motivaciones para casos particulares.

28. Cuestiones positivas:
•El deseo de ascenso.
•El propósito de realizar un buen trabajo.
•Deseos económicos u otros.
•El deseo de aprendizaje.
•Temor a perder el empleo.
•Convencimiento que su trabajo vale la pena.
Como cuestión negativa tenemos:
•Problemas de relaciones con los mandos.
•Dificultades o complicaciones con el trabajo.
•Inercia a no trabajar.
EJEMPLOS

29. ¿Cómo puede ser motivado el personal?
•Teoría de la Pirámide de las Necesidades. (Abraham Maslow)
•Teoría “X” y Teoría “Y” (Douglas McGregor)
•Teoría de la Motivación – Higiene (Frederick Herzberg)
•Teoría de McClelland de las Necesidades. (David McClelland)
•Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (Clayton
Alderfer)
•Teoría de las Expectativas. (Víctor Vroom)
•Teoría de la Equidad. (Stacey Adams)
•Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

30. 1.-Teoría de Abraham Maslow
• Es una teoría psicológica que inquiere acerca de la
motivación humana. Según Abraham Maslow nuestras
acciones están motivadas para cubrir ciertas necesidades. Es
decir, que existe una jerarquía de las necesidades humanas, y
defiende que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y
deseos más elevados.
Esta jerarquía identifica cinco categorías de necesidades y
considera un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación.

31. Pirámide de Maslow

32. 2.-Teoría de Herzberg Frederick Herzberg
También conocida como Teoría de los dos Factores, establece que los
factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen la satisfacción. La teoría
parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad
de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer
emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de
necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso
se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en
el trabajo.
Se preocupó por investigar cuáles son los factores que motivan a las personas a
trabajar con mayor entusiasmo.

33. • 2.1 Factores de higiene
Estos factores están asociados con los sentimientos negativos o de insatisfacción que los
empleados aseguraban experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus
puestos de trabajo. Denominó a estos factores de higiene, porque actuaban de manera
análoga a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los peligros a la
salud.
De acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores no están presentes o se aplican
incorrectamente no permiten que el empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando
están presentes no originan en los empleados una fuerte motivación sino que sólo
contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.
-La supervisión. -Las relaciones interpersonales.
-Las remuneraciones. -Las prestaciones.
-La seguridad en el trabajo. -Las condiciones físicas del trabajo.
-Las políticas y prácticas administrativas de la empresa.

34. 2.2-Factores motivadores
Estos están asociados con las experiencias satisfactorias que los empleados experimentaban y que
tendían a atribuir a los contenidos de su puesto de trabajo. Sostuvo que, si estos factores están
presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de
motivación, estimulándolo así a un desempeño superior.
Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más importante en el campo
de la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción son conceptos distintos e independientes.
Cuando mucho, los factores de higiene no producen ninguna satisfacción y pueden generar
insatisfacción. Por el contrario, los motivadores dan origen a satisfacciones y, en el peor de los
casos, no crean insatisfacción.
• La sensación de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo.
• El reconocimiento al desempeño.
• Lo interesante y trascendente de la tarea que se realiza.
• La mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia.
• Las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en el trabajo.

36. 3.- Teoría David McClelland
David McClelland Formuló su teoría en base en tres factores que
motivan a las personas a manifestar una conducta determinada y son:
logro, afiliación y poder y siempre predominará uno sobre los demás.
 Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro
en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
 Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las
demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es
decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los
demás.
 Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las
demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales
amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.

37. LOGRO
• Cuando predomina el factor logro, se fijan metas que signifiquen la
realización de cosas importantes, trascendentes, o la obtención de dinero y
bienes que las representen ya que en ellos queda materializado su esfuerzo,
éxito, prestigio y realización; si no se logra, se sienten fracasados.

38. AFILIACION
• En las personas motivadas por el factor de afiliación, resalta su interés por
mantener buenas relaciones sociales con sus semejantes, por dar y recibir
afecto, por ser amables y cooperativas; tratan de evitar ser rechazadas por los
demás; cuando surge algún problema con otras personas, se deprimen
fácilmente.

39. PODER
• En las personas motivadas por el factor de poder, su interés consiste en
lograr posiciones de liderazgo, para mantener bajo su mando, influencia y
control a los demás; mientras mayor sea el número de subordinados que
dirijan, siente mayor prestigio y satisfacción personal.

42. COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA
• Por comunicación se entiende todo proceso que en forma implícita o
explícita origina trasmisión de información
• El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras
personas en forma oral y escrita principalmente, y en recibir información de
igual forma.

43. Elementos del proceso de comunicación
• Emisor, es la persona o grupo de personas que trasmiten información;
• Mensaje, es el cúmulo de información que se comunica;
• Medio o canal, es la forma que se utiliza para trasmitir la información: oral,
escrita y/o simbólica;
• Receptor, es la persona o grupo de personas que reciben la información;
• Reacción, es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de
retroalimentación al emisor sobre el grado de captación del mensaje.

44. Comunicaciones formal e informal
• La comunicación formal es el intercambio de información entre los
integrantes de un organismo social, en razón de los puestos que ocupan y de
las actividades asignadas; éste tipo de comunicación se da principalmente por
medios orales y escritos: órdenes, instrucciones, cartas, memorandos,
circulares, boletines, reportes, programas, informes, periódicos, carteles etc.
• La comunicación informal es el intercambio de información que se efectúa
enre los integrantes de la organización por una relación independiente de la
jerarquía de los puestos que ocupan, sin seguir los canales ni procedimientos
establecidos en la comunicación formal.

45. Comunicaciones interna y externa
• Se denomina comunicación interna a la que se da formalmente entre los
integrantes de un organismo social; de acuerdo con el nivel jerárquico que
ocupan el emisor y el receptor, la comunicación interna se clasifica en vertical
y horizontal
• La comunicación externa es la que se efectúa entre una o varias personas del
organismo social y otra u otras que no pertenecen a él, pero con quienes por
cualquier circunstancia debe existir comunicación, por ejemplo: clientes,
proveedores, solicitantes de crédito o empleo, etc.

46. COMUNICACIÓN VERTICAL
• Puede ser descendente o ascendente, según el nivel dónde se origine la
comunicación y hacia dónde vaya dirigida.
• La descendente puede ser general cuando es dirigida desde los más altos
niveles a todo el personal: circulares, memorandos, reglas, políticas, avisos,
etc.; o particular, es decir, de jefe a subordinado a través de órdenes,
instrucciones, procedimientos, etc
• La comunicación ascendente es complementaria a la descendente,
consistente en que los subordinados informen a la dirección.

48. COMUNICACIÓN HORIZONTAL
• La comunicación horizontal es la que se da entre los integrantes de un
mismo nivel jerárquico, a efecto de intercambiar información por diversos
medios, para cumplir y coordinar sus actividades.

49. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
• Durante el proceso de comunicación pueden presentarse cientos obstáculos
que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras
de la comunicación y se clasifican en: semánticas, físicas, fisiológicas y
sicológicas.

50. Barreras semánticas
• La semántica es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar el
significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios
significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados
significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de
manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o
deficiencia del mensaje.

51. Barreras físicas
• Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación,
distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para trasmitir un
mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, interfono, televisión etc.

52. Barreras fisiológicas
• Son las deficiencias que se encuentran en las personas ya sea del emisor (voz
débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales),
que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.

53. Barreras sicológicas
• Representan la situación sicológica particular del emisor o receptor de la
información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia
o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio,
tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales
situaciones originan que la persona no se oiga lo que se le dice, no lea lo que
está escrito, no entienda o no crea en lo que oye o lee.

54. Liderazgo
El liderazgo es el proceso en el cual influyen líderes sobre
seguidores para lograr los objetivos de las organizaciones según
Cristopher Lussier.

55. • Aún que hoy en día existe gran diversidad de conceptos sobre lo que ha de
ser el liderazgo como rasgo de la dirección de las organizaciones consiste en
inspirar y guiar a las personas hacia el logro de los objetivos de la
organización.

56. Tipos de liderazgo

57. Lideres Positivos
• Aconseja y guía
• Inspira entusiasmo
• Dice nosotros
• Se preocupa por las personas
• Comparte los logros

58. Lideres Negativos
• Manda a las personas
• Inspira miedo
• Dice YO
• Tiene empleados
• Presume sus exitos

59. Características generales de un líder
Visión, con pasión, integra, digna de confianza, curiosa, osada, tiene visión
en el futuro, tiene la capacidad de manejo de cambios, capacidad de diseño de
la organización, es un aprendiz anticipado, creativo e innovador, dominio de
la interdependencia.

60. Coordinación
• Coordinar es armonizar los esfuerzos individuales para la realizacionde
objetivos
• La coordinación es el ordenamiento simultaneo de varias cosas o elementos.
• Este es el propósito fundamental de la administración.
• sincronización de actividades, recursos y esfuerzos
•

61. Coordinación
• Este es el propósito fundamental de la administración.
• Actividades, recursos y esfuerzos

62. Toma de decisiones
• Es la elección, de un curso de acción, entre varias alternativas
• Es la responsabilidad más importante del administrador.
• Se encuentra entre la etapa de Planeacion y Direccion

63. • Objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas presupuestos, división
del trabajo, departamentación, niveles jerárquicos, integración de cosas y
personas, incentivos, estándares, controles acciones correctivas, etc
• Quien dirige es responsable en diversos grados del conjunto de sus
decisiones.

64. Tipos de tomas de decisiones
• Forma racional
• En forma consciente se define el problema, se obtiene la información
adecuada, se buscan y analizan alternativas y finalmente se decide por la que
se considere más conveniente.

65. Forma Irracional
• Es cuando influyen factores como:
• Temperamento
• Corazonadas
• Estados de ánimos (tristeza, alegría, enojo, etc.).

67. BIBLIOGRAFÍA
• J. W. Hunt. La Dirección de Personal en las Organizaciones.
• J. Balderston. Como organizar y simplificar el trabajo administrativo.
• T. Peters y R. Waterman. En busca de la Excelencia.
• M. Batista; A. Ros; V. Ferriol. Comportamiento Organizacional.
• Ortueta 5. Edición (España). Técnicas de Dirección de Personal.
• A. Kahan. Éxito Consistente.
• Keith Davis y John Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo
• Genovese Claudio. Gestión de los RRHH en los nuevos escenarios.
• D.C. Mc. Clelland. The Achieving Society.
• Abraham H. Maslow. Motivation and Personality.
• T. Peters y N. Austin. Pasión por la Excelencia.
• J. Stacey Adams. Toward an Understanding of Inequity