2. Just-In-Time i Producció Ajustada
• Just-In-Time (JIT) és una filosofia de continua i forçada
resolució de problemes que permet la Producció
Ajustada (El que vol el client, en el moment en que ho
vol, sense cap forma de malbaratament)
• La Producció Ajustada (Lean Production) és un
concepte que implica la eliminació de totes les
activitats que no afegeixen valor a la cadena de
subministrament.
• A la pràctica, JIT i producció ajustada es consideren
intercanviables i com la integració d’una filosofia i unes
tècniques dissenyades per a millorar el rendiment.
3. Els orígens del JIT
• El JIT neix de la confluència de tres grans
factors:
– El rol creixent de producció a l’estratègia de
l’empresa derivat de la necessitat d’incrementar la
qualitat i la flexibilitat
– Els punts febles del MRP com a principal eina de
gestió del flux de materials a l’empresa
– L’entorn empresarial al Japó i les seves
especificitats
4. El rol creixent de producció a
l’estratègia de l’empresa (1)
• A les empreses occidentals producció era
sovint absent a l’elaboració dels plans
estratègics degut a un doble problema:
Manca de visió Aïllament i manca de
integral del negoci visió empresarial per
per part de la part dels directius de
gerència producció
5. El rol creixent de producció a
l’estratègia de l’empresa (2)
- Mercats saturats
- Cicles de vida del - Requeriments de
producte més curts flexibilitat cada
Per sobreviure, les
-Gran diversitat de vegada més grans Reconeixement del
empreses
models - Evolució d’alta paper central de
necessitaven
- Clients més qualitat a qualitat producció a la
millorar
exigents en qualitat total millora de la
constantment la
i servei - Costos operatius competitivitat
seva competitivitat
- Gran variació en cada vegada més
les preferències baixos
dels consumidors
6. Variables Competitives i influencia del
JIT
• COST – El JIT redueix el cost de producció
• QUALITAT – El JIT evita el malbaratament, entre el
que destaca la manca de qualitat
• SERVEI – El JIT requereix assolir unes condicions
de servei mitjançant una planificació tipus MRP
• FLEXIBILITAT – El JIT incrementa la velocitat de
resposta a qualsevol canvi del mercat
• INNOVACIÓ – El JIT impulsa la reducció dels
terminis de desenvolupament dels productes i
contribueix a assolir-la
7. The Japanese Pac-Man
Tèxtil Acer Automòbil Electrònica Ordinadors
Construcció de Consum Xips
Naval Micro-
processadors
1950 1960 1970 1980 1990
Qualitat Flexibilitat
8. Estructura empresarial al Japó
• Al Japó hi trobem dos tipus d’empreses:
– Les grans corporacions industrials (Toyota,
Matsushita, Kawasaki, ...) a les que s’aplica tot el
que explicarem sobre el JIT.
– Un entramat de petites i mitjanes empreses que
subministren les anteriors amb nivells salarials
molt inferiors i pitjors condicions de treball.
9. L’empresa Japonesa i el seu entorn
Entorn Empresa
• Manca de Recursos Naturals que obliga a • Per poder competir amb occident, han de
importar matèries primeres i aliments produir articles de:
Implica un desavantatge amb respecte a - Alt valor afegit
occident en termes de cost de les - Alta qualitat
matèries primeres - Amb costos de producció menors
• Japó és un país que no ha tingut invasions • Unió entre empresa i treballadors
i per tant te una raça homogènia i amb - Ocupació de per vida
consciència de grup: - Sindicats d’empresa
- Amb sentit de igualtat (autopercepció - No discriminació entre obrers i empleats
com a classe mitjana) - Grans possibilitats de promoció pels
- Desitjos de millora i diligència al treball treballadors
- Alta capacitat i habilitat pel treball - Harmonia i consens a la presa de
resultat d’un alt nivell de formació i del decisions
desig de millora Possibilitat de desenvolupament de les
- La vida diària està centrada al treball capacitats dels treballadors fins el seu
grau màxim
10. La Gestió del Flux de Materials
• Anys 60: Arribada de l’ordinador a la indústria.
Apareixen els primers mòduls de Software per la
millora de la Gestió de Producció (Gestió
d’Inventaris amb mètode de Wilson)
• Inici dels 70: MRP I – Gestió de la demanda
dependent
• Finals dels 70: MRP I evoluciona cap a MRP II
• Anys 90: Sistemes de Gestió de la Cadena de
Subministrament i Intercanvi d’informació amb
clients i proveïdors
11. Els Punts Febles de l’MRP
• No inclou el concepte de Qualitat Total
• Encara que la involucració de totes les persones de
l’empresa es desenvolupa a l’MRP II, no queda
establerta i es limita només a Planificació, Compres i
l’estructura de la línia de producció
• No estava assumida la situació de que el mercat fixa el
preu i l’única manera d’obtenir beneficis es eliminar
completament el malbaratament:
– Abans: Preu Cost + Benefici = Preu Venda
– Ara: Preu Venda – Preu Cost = Benefici
• La filosofia de l’MRP era “gestionar la complexitat”, no
reduir-la per aconseguir la simplicitat en fabricació
13. Desenvolupament del Concepte del JIT
• Els tres principals impulsors del Sistema son
Taiichi Ohno, Eiichi Toyoda i Shigeo Shingo a
Toyota
• Shigeo Shingo l’anomena JIT quan publica en
anglès “El Sistema de Producció de Toyota” a
principis dels 70
• A partir de la primera crisi del petroli (1973) el
concepte de JIT s'estén a altres empreses
japoneses que va a aprendre a Toyota les seves
tècniques de producció (Kawasaki, Honda,
Nissan, Sony, ...)
14. Internacionalització del JIT
• A occident es comença a conèixer el JIT a
partir de les publicacions del Professor
Schonberger que conceptualitza el JIT al seu
llibre “Japan Manufacturing Techniques” l’any
1982
15. L’ideal del JIT
• Estoc 0
• Lots 1
• Flexibilitat ∞
Temps Temps Temps Temps
espera canvi Procés transport
• Termini Fabricació
• Malbaratament = 0
16. Aspectes clau del JIT (Harrison, 1992)
• Eliminació del malbaratament (no es tracta de
traslladar-lo sinó d’eliminar-lo definitivament)
• Implicar tots els empleats (a tots els nivells i
en tots els llocs de la organització)
• Millora contínua (Kaizen)
17. Implicació de Tots
• JIT busca crear una nova cultura en la que
s’anima a tots els empleats a contribuir a la
millora contínua a través de la generació
d’idees per a la millora i de dur a terme
diferents funcions.
• Per aconseguir aquest nivell d’implicació,
l’organització donarà formació al personal en
una àmplia varietat d’àrees, incloent tècniques
com el control estadístic de processos i
tècniques més generals de resolució de
problemes.
18. Millora Contínua
• La millora contínua o Kaizen, el seu terme en japonès, es
una filosofia que creu què és possible aconseguir els ideals
del JIT mitjançant un flux de millores a través del temps.
• Principis per a implementar la millora contínua:
– Crear una consciència de millora. No acceptar que l’actual manera
de fer les coses es necessàriament la millor.
– Tornar i tornar a provar-ho. No buscar la perfecció immediata sinó
moure’s cap a l’objectiu mitjançant petites millores, buscant
errors mentre avança.
– PENSAR. Arribar a les causes reals del problema – preguntar
¿perquè? Cinc vegades.
– Treball en equips. Fer servir les idees de diferents persones per
confrontar noves formes de fer.
– Reconèixer que la millora no té límits. Tenir per costum el buscar
sempre millors maneres de fer les coses.
19. Els Set Malbarataments
• Sobreproducció Una perspectiva més
• Esperes amplia suggereix que
altres recursos com
• Transports energia I aigua també
es malbaraten, així
• Estocs com es parla de la
infrautilització de les
• Moviments innecessaris habilitats I capacitats
• Operacions no optimitzades del personal com el
vuitè malbaratament
• Productes defectuosos
20. Els Set Malbarataments als Serveis
• Espera per part dels clients, esperant pel servei, pel lliurament, en
cues, per una resposta, no rebent el servei com es va prometre
• Duplicació: Havent de tornar a introduir dades, repetint
informacions i responent a les mateixes preguntes provinents de
diferents departaments a la mateixa organització
• Moviments innecessaris: Fent cua diverses vegades, pobra
ergonomia a l’entorn del servei
• Comunicació confusa i els malbarataments de buscar aclariments
• Inventari incorrecte: Manca de estoc, no poder aconseguir
exactament el que es requereix, substituir productes o serveis
• Pèrdua d’oportunitat de retenir o guanyar clients, establint una
bona comunicació amb els clients, ignorant-los, tractant-los amb
antipatia i mala educació
• Errors a la transacció del servei, defectes del producte al paquet
producte/servei, productes perduts o danyats
21. Tècniques per reduir el Malbaratament
• Sistemes de Producció Pull
• Reducció de la Variabilitat
• Adaptació del Lay-Out al JIT
• Incrementar la flexibilitat
• Reducció de la grandària dels Lots
• Manteniment Preventiu Total (TPM)
22. Sistemes de Producció Push i Pull
• A un sistema de producció push (empènyer), una programació
“empeny” l’ordre de treball a les màquines, la qual es llavors,un cop
elaborada, passada al següent centre de treball (Figura 1).
• A la Figura 1 els materials (M1) i les ordres de producció (O1) son
‘empeses’ a l’etapa de producció 1.
• L’etapa de producció 1 produeix llavors material per a l’etapa de
producció 2 i el cicle es repeteix a través de les diferents etapes de
producció.
• A cada etapa de producció, es guarda un estoc de reserva “buffer”
(B1, B2 etc.) per assegurar que si falla qualsevol fase de producció,
llavors la fase de producció següent no es quedarà sense material.
• Quant més alts siguin els estocs buffer a cada estació de la línia, més
problemes poden ocórrer sense que la producció de la línia es vegi
parada per falta de material.
24. Sistema de Producció Pull
• A un sistema Pull (Figura 2) el procés comença amb una ordre
de producte acabat (p.e. cotxe) a la darrera fase de la línia de
producció (O1).
• Això desencadena una ordre per als components d’aquest
article(O2), la qual a la seva vegada provoca una ordre per als
components d’aquests components (O3).
• El procés es repeteix fins a la primera etapa de producció i el
material flueix pel sistema amb un enfocament d’arrastre
(“pull”).
• Utilitzant el sistema pull, el sistema de producció produeix
output a cada etapa només en resposta a la demanda i
elimina la necessitat d’estocs de reserva (buffer).
26. Reducció de la Variabilitat
Els sistemes JIT requereixen que els
directius redueixin la variabilitat causada
tant per factors interns com externs
La variabilitat es qualsevol desviació del
procés òptim
L’estoc amaga la variabilitat, però no
l’elimina
Menys variabilitat resulta en menys
malbaratament
27. Causes de la Variabilitat
1. Els empleats, les màquines i els proveïdors
produeixen unitats que no compleixen els
estàndards, estan en retard o no estan en les
quantitats adequades
2. Els dissenys d’enginyeria o les especificacions
no son acurades
3. El personal de Producció tracta de produir
abans que els dissenys o les especificacions
s’hagin completat
4. No coneixem les necessitats dels clients
28. Reducció de la Variabilitat
Nivell d’Inventaris
Aturades del
Rebuig Procés
Temps Problemes
de Canvi de Qualitat
Lliuraments retardats
L’inventari amaga els problemes
29. Reducció de la Variabilitat
Nivell
d’Inventaris
Aturades
Rebuig del Procés
Temps Problemes
de Canvi de Qualitat
Lliuraments retardats
La reducció gradual de l’inventari fa aparèixer problemes,
permetent d’identificar-los i eliminar-los
30. Adaptació del Lay-Out al JIT
Reduir el malbaratament degut al moviment
Tàctiques de Layout
Crear cèl·lules de treball per famílies de productes
Incloure un gran nombre d’operacions a un àrea petita
Minimitzar la distància
Dissenyar poc espai per a estocs
Millorar la comunicació entre els empleats
Fer servir dispositius poka-yoke
Crear equipaments flexibles o movibles
Formar als empleats en altres tècniques per afegir flexibilitat
31. Reducció de la distància
S’està substituint grans lots i llargues línies de
producció d’un sol propòsit per petites cèl·lules
flexibles
Sovint aquestes tenen forma d’U per escurçar
els camins i millorar la comunicació
Sovint fan servir conceptes de tecnologies
d’agrupament (Agrupar les peces que tenen
alguna semblança, sigui de forma, procés,
grandària o funció)
32. Incrementar la flexibilitat
Les cèl·lules es dissenyen per poder ser
reestructurades si canvien els volums o
els dissenys
El concepte es pot aplicar en entorns
d’oficina igual que a les instal·lacions
productives
Facilita la millora tant del producte com
del procés
33. Impacte en els empleats
Els empleats es formen en totes les
tasques per millorar la flexibilitat I
l’eficiència
La millora de les comunicacions
facilita la difusió d’informació
important sobre el procés
Amb poc o gens inventari buffer fer-
ho be al primer intent es crític
34. Inventaris
L’inventari es redueix al mínim nivell necessari
per mantenir les operacions funcionant
Tàctiques d’Inventaris pel JIT
Fer servir un sistema pull per moure els estocs
Reduir la grandària dels lots
Desenvolupar sistemes de lliuraments just-in-time amb els
proveïdors
Lliurar els productes directament al lloc d’ús
Executar d’acord amb la programació
Reduir els tems de preparació
Fer servir tecnologies d’agrupament (Group Technology)
35. Reduir la grandària dels lots
Q1 Si el lot mitjà es 200
inventari mig serà 100
200 –
Inventari
Q2 Si el lot mitjà es 100
l’inventari mig serà 50
100 –
Temps
36. Reduir la grandària dels lots
La situació ideal es tenir lots d’una unitat
arrastrats d’un procés cap el següent
Sovint no es possible
Es pot fer servir l’anàlisi del lot òptim per
calcular el cost (i en conseqüència el
temps) de preparació desitjat
Dos canvis clau
Millorar la manutenció del material
Reduir el temps de preparació
37. Exemple de grandària de lot
D = Demanda anual = 400.000 unitats
d = Demanda diària = 400.000/250 = 1.600 per dia
p = Ritme de producció diari = 4.000 unitats
Q = Lot òptim desitjat = 400
Estoc Màxim = Q x (1- d/p) (estocs amb producció)
H = Cost de possessió = 20 € per unitat i any
S = Cost de preparació (a determinar)
2DS 2DS
Q= Q2 =
H(1 - d/p) H(1 - d/p)
(Q2)(H)(1 - d/p) (3.200.000)(0,6)
S= = = 2,40 €
2D 800.000
38. Reducció de costos de preparació
Suma de costos de Cost de possessió
possessió i preparació
Cost
T1
Corbes de costos de preparació (S1, S2)
T2
S1
S2
Grandària del Lot
39. Reducció de costos de preparació
Costos de preparació alts suposan grans
lots
Reduir els costos de preparació redueix
la grandària del lot i en conseqüència
l’estoc mig
Els costos de preparació poden ser
reduits mitjançant la preparació abans
de l’aturada I el canvi
40. Reducció del temps de preparació
Temps de preparació inicial 90 min —
Separar la preparació entre preparació prèvia i
preparació real, fent el màxim d’activitats possible amb
Pas 1 la màquina/procés en marxa
(estalvi de 30 minuts)
60 min —
Moure els materials més a prop i
Pas 2 millorar la seva manutenció
(estalvi de 20 minuts)
45 min —
Estandarditzar i millorar
Pas 3 les eines (estalvi de 15
minuts)
25 min —
Fer servir sistemes d’ajust d’un sol toc
Pas 4
per eliminar ajusts (estalvi de 10 minuts)
15 min —
Formar els operaris i estandarditzar els 13 min —
Pas 5 procediments de treball (estalvi 2 minuts)
Repetir el cicle fins arribar a un temps —
de preparació inferior al minut
41. Manteniment Preventiu Total (TPM)
• Te per objectiu anticipar les avaries dels equips mitjançant
un programa de manteniment rutinari que no només
ajudarà a reduir les mateixes, sinó també a reduir els
temps d’aturada i allargar la vida dels equips
• TPM compren les següents activitats:
– Activitats de manteniment habituals com greixats, pintura, neteja
i inspecció. Aquestes activitats son realitzades normalment per
l’operari a objecte de prevenir el deteriorament de l’equip
– Inspeccions periòdiques per valorar la condició de l’equip a
objecte d’evitar avaries. Aquestes inspeccions habitualment son
realitzades a intervals regulars de temps per l’operari de la
màquina o per personal de manteniment
– Reparacions preventives, degudes al deteriorament de l’equip,
però abans de que ocorri una avaria. Normalment les realitza el
personal de manteniment encara que idealment les haurien de fer
els operaris
42. Control Visual
• El control visual s’utilitza per facilitar el treball de millora
contínua
• La visibilitat s’aconsegueix a través del que s’anomenen les
cinc Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que podríem
traduir aproximadament per organització, ordre, neteja,
manteniment i disciplina
• Per aconseguir aquests factors, les mesures de visibilitat
inclouen senyals andon (llums de colors), sistemes de
control com el kanban i gràfics de rendiment tals com els
gràfics de Control Estadístic de Processos (Statistical
Process Control - SPC)
43. Programació
Els programes s’han de comunicar a dins
I a for a de l’organització
Anivellar els programes
Processar lots petits i frequents
Congelar els programes ajuda a l’estabilitat
Kanban
Senyals que fem servir a un sistema pull
44. Programar en lots petits
Enfocament d’ús de materials
A A B B B C A A B B B C
Enfocament de grans lots
A A A A A A B B B B B B B B B C C C
Temps
45. Sistema de Produccció Kanban
• Una possibilitat per implementar un sistema pull es
mitjançant un sistema de producció kanban (paraula japonesa
que significa “targeta” o “senyal”)
• Cada kanban subministra informació sobre la identificació del
material/component, de la quantitat de material/component
que es transporta en un contenidor i de les estacions de
treball precedent i següent
• Per si mateixos, els Kanbans no subministren el programa de
producció, però sense ells la producció no es pot realitzar ja
que ells autoritzen la producció i el moviment de material a
través del sistema pull.
• Els Kanbans no necessiten ser una targeta, però han de ser
alguna cosa que pugui ser fet servir com un senyal per
producció, tal i com una àrea quadrada acolorida o marcada
46. Kanban
1. L’usuari agafa un contenidor de
grandària estandard. Si arriba al
senyal el deixa a l’arbre de senyals
2. Producció veu el senyal a l’arbre
de senyals com una autorització
per reomplir la ubicació
Senyal als
contenidors
Ubicació marcada amb
el codi de l’article
47. Més Kanban
Quan el productor i l’usuari no tenen
contacte visual, es pot fer servir una targeta
Quan el productor i l’usuari tenen contacte
visual, es pot fer servir un llum o bandera o
simplement un espai buit al terra
Com que es poden necessitar diferents
components, es poden fer servir diferents
tècniques Kanban
48. Més Kanban
Habitualment cada targeta controla una
quantitat específica de peces
Es poden fer servir diferents sistemes de
targetes quan hi ha diverses peces o
diferents grandàries de lot
Les targetes Kanban proporcionen un
control i una limitació directes de la
quantitat de inventari en curs entre cèl·lules
49. Més Kanban
En un sistema MRP, el programa es pot
interpretar com una autorització de
producció i el kanban com un sistema pull
que inicia la producció real
Si hi ha un àrea d’emmagatzemament
pròxim, es pot fer servir un sistema amb
dues targetes, una circulant entre l’usuari i
el magatzem i l’altre entre el magatzem i el
productor
50. Senyals Kanban
Kanban Productes Comanda
acabats client
Cèl·lula
treball
Enviament
Proveïdor Kanban Muntatge Kanban
Matèria final
Primera
Kanban Kanban
Sub -
Proveïdor muntatge
Peces Kanban
Comprades
51. El nombre de targetes o contenidors
Necessitem saber el lead time per produir un contenidor de peces
Necessitem saber l’estoc de seguretat necessari
Demanda durant Estoc
lead time + seguretat
Nombre de kanbans =
Grandària del contenidor
52. Exemple nombre de Kanbans
Demanda diària = 500 pastissos
Lead Time Producció = 2 dies
(Temps espera +
Temps manutenció materials +
Temps procés)
Estoc de seguretat = 1/2 dia
Grandària contenidor = 250 pastissos
Demanda durant lead time = 2 dies x 500 pastissos = 1.000
1.000 + 250
Nombre de kanbans = 250 =5
53. Avantatges del Kanban
Només permet una quantitat limitada de producte faltant o
endarrerit
Els problemes son evidents immediatament
Posa pressió a les següents etapes en els aspectes dolents dels estocs
Els contenidors estandarditzats redueixen el pes, els costos de
disposició, l’espai desaprofitat i el treball
54. Qualitat
Hi ha una relació molt estreta
El JIT retalla els costos d’obtenir bona qualitat perquè posa de relleu
la mala qualitat
Al reduir els lead times, els problemes de qualitat es detecten abans
Millor qualitat suposa menys buffers y permet de fer servir sistemes
JIT més simples
55. Tàctiques JIT per la Qualitat
Fer servir el control estadístic de processos
Capacitar els empleats
Dissenyar mètodes a prova d’error (poka-
yoke, llistes de comprovació, etc.)
Identificar la mala qualitat amb petits lots
Just a Temps
Proporcionar feedback immediat
56. Capacitació dels Empleats
Els empleats capacitats aporten el seu coneixement i
compromís a les operacions diàries
Algunes tasques tradicionalment de gestió es poden
assignar als empleats capacitats
La formació multifuncional i la reducció de les
classificacions poden enriquir els llocs de treball
Les empreses es beneficien del compromís dels empleats
capacitats
57. Proveïdors
Existeix una associació JIT quan un
comprador i un proveïdor treballen junts
per eliminar el malbaratament i reduir els
costos
Els quatre objectius d’una associació JIT
son:
Eliminació d’activitats innecessàries
Eliminació d’inventari a les plantes
Eliminació d’inventari en trànsit
Eliminació de proveïdors mediocres
58. Associacions JIT
Proveïdors
Pocs proveïdors
Proveïdors propers
Repetir negocis amb els mateixos proveïdors
Ajudar els proveïdors a esdevenir i mantenir-se
competitius en preu
Limitar les ofertes competitives principalment a les noves
compres
Resistir-se als impulsos d’integració vertical i a la
subsegüent reducció del negoci del proveïdor
Encoratjar els proveïdors a estendre el JIT a les compres
als seus proveïdors
59. Associacions JIT
Quantitats
Compartir les previsions de vendes
Lliuraments freqüents de lots de petites quantitats
Contractes a llarg termini
Paperassa mínima per llençar les comandes(EDI o
Internet)
Mínima o cap variació permissible de quantitats i durades
(caducitats)
Empaquetat pel proveïdor en quantitats exactes
Reducció de la grandària dels lots de producció del
proveïdor
Table 16.2
60. Associacions JIT
Qualitat
Imposició d’especificacions de producte mínimes als
proveïdors
Ajudar als proveïdors a aconseguir els requeriments de
qualitat
Intenses relacions entre els equips d’assegurament de
qualitat de comprador i proveïdor
Els proveïdors fan servir poka-yoke i gràfics de control de
procés
Table 16.2
61. Associacions JIT
Enviaments
Programar l’arribada de càrregues
Guanyar control fent servir mitjans de transport i
magatzematge propietat de l’empresa o subcontractats
per ella
Ús de Notificacions Avançades d’Enviament (ASN –
Advanced Shipping Notifications)
Table 16.2
