Wie gestaltet die Migros ihre Agile Transformation? Diese Präsentation zeigt auf, wie die Migros diese Mamutaufgabe angeht und was sie in der Zwischenzeit gelernt hat.

1. Operations
Operations
Gemeinsam bauen wir die Zukunft der Migros
Von Scrum Schulung zu Scaled Agile
Agile Transformation
Joël Krapf, Leiter Transformation Office

2. Operations | 2
Gemeinsam die Zukunft der Migros bauen

3. Operations | 3
Wir:
Technologie
Partner
Wir:
Digital
Pioniere
Wir:
Erlebnis
Gestalter

4. Operations 06.03.2020 | 4
Das Transformation Office befähigt die Migros darin, ihre Zukunft
erfolgreich zu bauen
Transformation Office
«Wir befähigen die Migros in
der agilen Transformation,
damit sie sich kontinuierlich
in ihrer Kundenzentrierung
und Time-2-Market
verbessert.«
«Wir befähigen die Migros in
der optimalen Steuerung
und Umsetzung ihrer
(strategischen) Projekte,
damit Veränderungsvorhaben
erfolgreich sind.»
«Wir befähigen die Migros
und ihre Mitarbeitenden zu
Transformationsprofis,
damit in der VUCA-Welt die
Leistung trotz konstantem
Wandel hoch bleibt.«
Lean Agile
Center of
Excellence
(LACE)
Organisational
Change
Management
(OCM)
Project Management
Center of
Excellence
(PMCE)
«Wir befähigen die Migros darin, ihre Zukunft erfolgreich zu bauen»
«Wir befähigen die Migros
dazu, Praktiken und
Prozesse so zu leben, damit
das Operating Model eine
optimale
Leistungserbringung
ermöglicht.»
Practice und Process
Management Center of
Excellence
(PPCE)

5. Operations 06.03.2020 | 5
Transformation Office
Transformation
Office
Kernteam
Community of Practice
(CoP)
Community of Interest
(CoI)
Rolle Beschreibung
▪ Unterstützt das Kernteam der Practices als «Servant
Leader»
▪ Unterstützung in administrativen und
organisatorischen Aufgabestellung, damit sich das
Kernteam auf die Weiterentwicklung der Practice
fokussieren kann
▪ Verantwortlich für die übergreifende Strategie des
Transformation Office und den dort zugehörigen
Practices
▪ Koordination & Abstimmung zwischen den Practices
innerhalb der Operations Technology
▪ Selbstorganisierte Weiterentwicklung der Practice
▪ Arbeitet als virtuelles Team in agilen Zyklen (Quarterly
Planning, Monthly Sprint, Weekly Stand up)
▪ Besteht aus mindestens Practice Owner und Practice
Manager in den Group IT-Units.
▪ Die CoP ist der verlängerte Arm des Kernteams
▪ Unterstützt bei der Verankerung der Practice in der
Organisation und arbeitet punktuell selbst mit
▪ Unterstützt sich gegenseitig in der Weiterentwicklung der
Practice und in der persönlichen Anwendung der Practice
▪ Die CoI umfasst die weiteren Stakeholder der Practice
▪ Die CoI wird in der Verankerung und Weiterentwicklung
der Practice angemessen einbezogen und darüber
informiert
Das Transformation Office besteht aus vier selbstorganisierten
Practice-Teams, organisiert in Kernteam, eine CoP und CoI
Kernteams
Lean Agile
Center of Excellence (LACE)
Organisational
Change Management (OCM)
Project Management Center of
Excellence (PMCE)
Practice & Process Management Center
of Excellence (PPCE)

6. Operations
Regelmässige Rituale ermöglichen ein gemeinsame Ausrichtung
der Tätigkeiten innerhalb eines Practice-Teams
Planungshorizont Planungsgefäss Retro- / Reviewgefäss
9-12 MonateRoadmap
3 Monate
OKR
4 JahreVision
Jedes Produkte Team befolgt die folgenden Rituale, um gemeinsam Vision, Roadmap, OKR und Task festzulegen…
Task 1 Monat
06.03.2020 | 6
Quarterly Planning
Quarterly Planning
Yearly Meeting
Monthly Sprint
Quarterly Review / Retro
Monthly Review / Retro
Yearly Review / Retro
Weekly Stand up
Jira
PowerPoint

7. Operations 06.03.2020 | 7
Wir müssen die Migros dazu befähigen, dass wir alle
unsere Zukunft gemeinsam bauen
7
HOW
Wie erreichen wir das?
WHY
Warum?
Wofür?
WHAT
Was müssen wir tun, um
das Ziel zu erreichen?
Die Kernbotschaften vermitteln und verankern
WHY
Ein Transformation Office bestehend aus verschiedenen
Capability Teams unterstützt die Migros darin, diese
Transformationsfähigkeit zu erlangen
HOW
Ein Lean Agile Center of Excellence die Migros in der
agilen Transformation, damit sie sich kontinuierlich in
ihrer Kundenzentrierung und Time-2-Market verbessert
WHAT
Die agile Transformation ist die Antwort auf die vorhandenen
Herausforderungen seitens Kunden und Markt

8. Operations 06.03.2020 | 8
Why Agile?

9. Operations 06.03.2020 | 906.03.2020 | 9Operations
Ohne Agilität in den Gründerjahren gäbe es die Migros heute nicht

10. Operations
Für die Bewältigung der Herausforderungen muss die Migros den
Einklang zwischen Effizienz & Veränderungsfähigkeit herstellen
06.03.2020 | 10
Schwindende Umsätze und Margen
Die neue Konkurrenz mit kompetitiven Preisen hat
direkten Einfluss auf die Umsätze und Margen.
Neue dynamische Erwartungen der Kunden
Die Kunden erwarten individuelle Betreuung und
schnelle Bearbeitung ihrer Anliegen in der Offline-
sowie Online-Welt.
Neue Wettbewerber
Online-Händler wie Amazon und Zalando sowie
Discounter wie Aldi und Lidl verschärfen den
Wettbewerb.
Die externen Herausforderungen der Migros Der Einklang zwischen Effizienz und Veränderungsfähigkeit
Veränderungsfähigkeit durch Dezentralisierung
EffizienzdurchZentralisierung
ZustarkeZentralisierungführtzu
mangelnderKundenorientierung Zu starke Dezentralisierung führt zu
Verschwendung

11. Operations 06.03.2020 | 11
Agilität bedeutet eine organisationale
Transformation, die in alle fünf
Aspirationsziele unserer Continuous
Transformation einzahlt
Kosten-
effizienz
Time-to-
Market
Kunden- &
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Business-
Impact erhöhen
IT
Capabilities

12. Operations 06.03.2020 | 12
How Agile?

13. Operations 06.03.2020 | 13
Die Highlevel Roadmap des Lean Agile Center of Excellence
orientiert sich an der Agile Journey
Meilensteine
✓ Case for Change durch
Workshops & Agile Community
of Practice
✓ Aufbau Agile Community
✓ Basis Schulungen aller
Mitarbeitenden
2019
Phase 1: Learning Agile
Awareness und Basics
People & Culture EX
Solution Delivery EX
Product Strategy EX
Technical EX
Meilensteine
✓ Initialisierung Agile Pilots
(Leuchtturm)
▪ Good Practices im Agile Way
of Working Dokument notieren
▪ Aufbau LACE zur
Professionalisierung der
Capability (u.a. Scrum Master,
Agile Coach)
2020
Phase 2: Doing Agile
Pilot und Ramp Up
People & Culture EX
Solution Delivery EX
Product Strategy EX
Technical EX
Meilensteine
▪ Erfolgsgeschichte (Leuchtturm)
teilen und Nachfrage generieren
▪ Aufbau & Coaching
zusätzlicher Produkte Teams
▪ Skalierung bestehender
Produkte Teams inkl. Big Room
Plannings
2021
Phase 3: Being Agile
Produkte-Teams
People & Culture EX
Solution Delivery EX
Product Strategy EX
Technical EX
Meilensteine
▪ Weitere Skalierung von
Produkte-Teams
▪ Allenfalls Konsolidierung von
skalierten Produkte-Teams
▪ Continuous Improvement des
agile Way of Working
2022
Phase 4: Scaled Agile
Agile Organisation
People & Culture EX
Solution Delivery EX
Product Strategy EX
Technical EX

14. Operations 06.03.2020 | 1414
Beim Aufbau der Agile Capability wird der Anteil an Produkte Teams
höher, auch in Service & Project Delivery müssen wir agiler werden
Service Delivery Produkte-Teams
Scaled
Agile
Lean
Portfolio
Management
Projekt
Portfolio
Management
Scaled
Service Delivery
Projekt
Management
Program
Mgmt
PortfolioTeamofTeamsTopMgmtTeams
Strategy
Objectives
Service
Portfolio
Management
Service Delivery
Capability
Project Mgmt
Capability
Beschreibung der
Agile Ways of Working
▪ Das Agile WoW schafft
die benötigten
Rahmenbedingungen
für den Einsatz von
agilen Frameworks
▪ Es zeichnet die
Interaktionen auf
verschiedenen
Unternehmensebenen
(z.B. Team, Portfolio,
etc.) und definiert die
Rollen und deren
Verantwortlichkeiten.
▪ Das Agile WoW schafft
ein gemeinsames
Verständnis, um die
agile Ways of Working»
in der Organisation zu
skalieren
▪ Die Grundlagen und
Prinzipien im Agile
WoW können auch für
Service Delivery
Capability & Project
Mgmt Capability
angewendet werden

15. Operations 06.03.2020 | 15
What Agile?

16. Operations
Das Agile Ways of Working als Teil der Practice-Governance dient
als gemeinsame Orientierung für die agile Transformation
06.03.2020 | 16
Knowledge-Base Agile Ways-of-Working
Starter-Kit
Agile WoW

17. Operations 06.03.2020 | 17
Transformation Office
▪ Unterstützt das Kernteam der Practices als «Servant
Leader»
▪ Unterstützung in administrativen und organisatorischen
Aufgabestellung, damit sich das Kernteam auf die
Weiterentwicklung der Practice fokussieren kann
▪ Verantwortlich für die übergreifende Strategie und die
Abstimmung zwischen den Practices
Kernteam / Agile Coaches
▪ Unterstützt die Organisation in der Anwendung
(einheitlicher) agiler Praktiken und Weiterentwicklung des
agilen Mindsets
▪ Sind selbstorganisierte verantwortlich für die
Weiterentwicklung der Practice
▪ Arbeitet als virtuelles Team in agilen Zyklen (Quarterly
Planning, Monthly Sprint, Weekly Stand up)
▪ Besteht aus dem Practice Owner für Agile WoW sowie den
Agile Coaches in den Einheiten.
▪ Hier gibt es eine Übersicht zu den agile CoachesKernteam /
Agile Coaches
Transformation
Office
CoP
CoI
SoS
Master
EPM
PO
Scrum
Master
FK Agilisten
PM
EA
SA
PPM
Top
Mgmt Übrige
Stakeholder
Es braucht ein LACE, um die Organisation & Mitarbeitenden zur
agilen Transformation zu befähigen
Rollenbilder
Kreisorganisation des Lean Agile Center of
Excellence (LACE)
LACE
Community of Practice (CoP)
▪ Die CoP ist der verlängerte Arm des Kernteams
▪ Unterstützt bei der Verankerung der Practice in der Organisation und
arbeitet punktuell selbst mit
▪ Unterstützt sich gegenseitig in der Weiterentwicklung der Practice und in
der persönlichen Anwendung der Practice
Community of Interest (CoI)
▪ Die CoI umfasst die weiteren Stakeholder der Practice
▪ Die CoI wird in der Verankerung und Weiterentwicklung der Practice
angemessen einbezogen und darüber informiert

18. Operations 06.03.2020 | 18
Zur agilen Transformation braucht es Agile Coaches, die das Agile Way of
Working in der Migros verankern und uns in der Transformation unterstützen
Unterstützung der Organisation bei der Anwendung
von agilen Frameworks – insbesondere Agile Ways of
Working
Sicherstellen einer einheitlichen Anwendung von agilen
Frameworks zur Erhöhung der Skalierbarkeit
Coaching von agilen Produkte-Teams (Product Owner,
Scrum Master, Dev Team) bei der autonomen
Optimierung
Transferiert agile Praktiken und Leitprinzipien
ausserhalb von Produkte-Teams und treibt so die
Kulturentwicklung
Entwicklung der Organisation, Teams und
Mitarbeitenden zur agileren, effizienteren und
effektiveren Zusammenarbeit
Rollenbeschreibung Agile Coach

19. Operations 06.03.2020 | 19
Damit die agile Transformation gelingt, braucht es genügend Agile
Coaches, welche Organisation & Mitarbeitende zu Agilität befähigen
Mittelfristiger Bedarf (2020-2023)
Warum agile Coaches
▪ Agile Coaches befähigen Teams effektiver und effizienter zu arbeiten
▪ In einem agilen Set up mit Produkte Teams, coachen sie Scrum
Master, PO & Teams sich autonom zu verbessern und übernehmen
damit u.a. Aufgaben, die früher Linien-Manager gemacht haben
▪ In nicht agilen Set ups unterstützen sie PL oder Teamleitende, agile
Praktiken in ihren Teams einzusetzen
Warum in diesem Umfang
▪ Die Agile Coaches müssen sofort in ganzem Umfang aufgebaut
werden, um die aufkommenden Piloten zu begleiten und neue Scrum
Master zu befähigen
▪ Am Anfang braucht es Agile Coaches v.a. zur Einführung agilen
Praktiken & Mindsets = Hoher Aufwand pro Team
▪ Kontinuierlich reduziert sich der Aufwand pro Team, dafür nehmen zu
betreuenden Teams zu
Pro 100 Mitarbeitende braucht es
10 Teams
Für 10 Teams braucht es
5-10 Scrum Master
Je 10 Scrum Master braucht es ca.
1 Agile Coach
10
Mittelfristig braucht
Operations Technology
ca. 10 FTE für Agile Coaches
Verlauf der Anzahl Teams über die Zeit
Teamgrösse
Zeit
Agile
Coaches
Service/Ops/
Linienteams
Projekt-Teams
(inkl. Hybrid)
Produkt-Teams
(inkl. Scrum-
Master/PO)

20. Operations 06.03.2020 | 20
Der Aufbau der Agile Coaches muss jetzt gestartet werden, damit
intern rechtzeitig die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind
Aufbau interner Agile Coaches Befähigung Management zu Agile Practices
Lean PPM-Schulung für Entscheidungsträger (Q2/2020)3
2
Agile Leadership Schulung mit allen Führungskräften in
der Operations Technology durchgeführt
▪ Direktions- & Unitleiter (April 2020)
▪ Übrige Führungskräfte (Q3 /Q4 2020)
1 Agile Journey Top Management & Stakeholder aufzeigen
4
Agile WoW mit Community of Practice und diversen
Stakeholdern gemeinsam weiterentwickeln
Erkennung agile
Leader in den
Direktionen/Units
Tandem mit
externen Experten
bei Pilot-Team
Angebot formales
Training
On-the-job-learning /
Near-the-job-
learning
Angepasstes
Training für agile
Coaching
1
2
3
4
5
▪ Good Practice Group
▪ Lean Coffee @ Migros
▪ Firmenbesuche
▪ Peer-Coaching
▪ Peer-Workshops
▪ Digital Business
▪ Analytics
▪ Industrie IT
▪ BUs (Retail, M-Group)
▪ CUs (Shared Information
Services, Infrastructure,
Central Cervices, OCIO)
▪ Weitere
▪ Digital Hub
▪ NewCRM / KMS II
▪ eCommerce
▪ Analytics
▪ Weitere
▪ Scrum Master PSM
▪ Scrum Product Owner
PSPO
▪ Kanban
▪ Agile Requirements
Engineering
▪ Leading SAFe
▪ Lean Agile Portfolio Mgmt

21. Operations 06.03.2020 | 21
Lessons Learned?
Starte erst, wenn die nötigen Grundlagen vorhanden sind, um die
Transformation professionell und nachhaltig begleiten zu können
(bspw. Lean Agile Center of Excellence, Agile Coaches, Case for Change, Agile Awareness)
Ernenne offizielle Agile Coaches, die gemeinsam mit den Scrum Master und der
Linie die agile Transformation vorantreiben
Agile Transformation bedingt eine intensive Arbeit an und mit Teams – dafür braucht es Kapazität und
Kompetenzen
Habe eine Vision zur Skalierung, beginne aber bei einzelnen Teams
Nutze Bottom-up Ansätze um ein Momentum zu erhalten und den Top-Down
Support zu ermöglichen
Sichere früh genug Top-Down Support, um aus dem Momentum strukturelle
Veränderungen zu ermöglichen